Почувствуй себя пятым элементом

На заре российского капитализма перспективный инженер засекреченного предприятия Андрей Лысых еще не знал, что четверостишье: «И стали из большой страны мы все страною дураков, одни сантехники нужны в связи с утечкою мозгов» — станет для него пророческим. Последние годы выпускник радиофака УПИ Андрей Лысых (красный диплом) возглавляет группу компаний СТКС. Она выросла из фирмы, которая занималась продажей сантехнического оборудования. О том, что поменял ракетостроение на внедрение канализационных систем, не жалеет. Более того, г-н Лысых считает свой бизнес пятым, основополагающим элементом в системе создания цивилизованной среды обитания человека.

Утечка из «Пентагона»

Его бизнесом движет комплекс отличника — стремление достигать лучших результатов всякий раз, как берется за новое дело. Выбирая в середине 70-х, на какой факультет УПИ поступить, Андрей отверг возможность стать строителем, хотя его дядя — приятель и однокурсник Бориса Ельцина — мог оказать протекцию. Андрея Лысых интересовали высокие технологии и перспективная работа в престижной отрасли. Учебу на «непрофильном» для его нынешнего бизнеса радиофаке генеральный директор компании СТКС считает полезной. Основные профессиональные навыки — системный подход к выстраиванию бизнеса и стремление расширять пределы возможного — он получил там. Технарь Андрей Лысых до сих пор уверен, что от бизнес-учебников не будет толка, если человек не обладает, как он говорит, «безудержностью и наглостью». Не той тупой наглостью, которую в народе окрестили вторым счастьем, а желанием создать свое дело вопреки обстоятельствам.

Начать новую жизнь с торговли сантехническим оборудованием три товарища-однокурсника Андрей Березин (ныне — технический директор СТКС), Вадим Коновалов (коммерческий директор СТКС) и Андрей Лысых решили в новогоднюю ночь с 1995 г. на 1996 г. Мысль, что без сантехники не выживет ни один дом, а рынок этот до сих пор не освоен, показалась им здравой. Многофакторный анализ с расчетами на салфетках (чистый приведенный доход, период окупаемости, внутренняя норма рентабельности) обещал коммерческому предприятию долгую жизнь.

В это время будущие компаньоны занимались собственными деловыми проектами. Андрей Лысых продвигал НПП «СТЕК» — небольшую компанию (четыре инженера и бухгалтер), зародившуюся, когда он работал инженером в одном из отделов НПО «Автоматики». Закрытое предприятие, куда выпускник радиофака попал по распределению, с начала девяностых переживало кризис. Заказов не было, зарплата начислялась только на бумаге, сотрудники бунтовали, — в отделе, где он трудился, предпочитали добывать деньги своими знаниями. Мозги секретного предприятия быстро утекали за пределы «пентагона».

Пролетарии умственного труда

В 1992 г. Андрей Лысых вошел в собственное дело. Его коллеги создали модель одного из первых в России телефонов с автоматическим определителем номера. Поначалу это была только принципиальная схема, но разработкой заинтересовался заказчик — гремевшая по Екатеринбургу фирма «Технезис». Помимо проекта «Быстрые пельмени», компания занималась бизнесом, связанным с наукоемкими технологиями. Пока шли переговоры, инженеры с «Автоматики» решили воплотить замысел своими средствами. Под крышей и покровительством молодежно-жилищного комплекса «Комсомольский» создали научно-производственное предприятие «СТЕК», где несколько инженеров самостоятельно паяли платы супертелефона. Два года бизнес развивался достаточно успешно и умер своей смертью только в 2004 г., когда кустарное производство стало неконкурентоспособным. Один из первых экземпляров телефонного аппарата с АОН до сих пор хранится у Андрея Лысых дома как наглядное подтверждение полета радиотехнической мысли.

За освоение сантехнического рынка инженер-радиоэлектронщик взялся с той же целеустремленностью. Деньгами помогла компания «Электрохимкомплекс», а первый офис располагался в небольшой комнате, арендованной на радиофаке. Дело раскрутилось на удивление быстро. Уже через год с небольшим совместного бизнеса новорожденная СТКС вернула компаньонам деньги и ушла в автономное плавание. Андрей Лысых: Мы были так называемые «работающие» собственники, а люди, которые дали нам стартовые деньги, преследовали другие цели и вкладывали прибыль в другой бизнес. Мы быстро поняли, что лучше разойтись, пока хорошие. И с 1998 г. в СТКС началась новая история.

Основатели СТКС слово «работающие» понимали буквально. Мы были и директорами и грузчиками, — говорит Андрей Лысых. — В багажнике моего «Москвича» 41 модели лежала рабочая одежда. Нередко, закончив деловые переговоры, мы отправлялись на склад, переодевались и разгружали какую-нибудь фуру с задвижками. Перекидывали за несколько часов по 20 т. Иной раз, приезжая за товаром, клиенты находили нас и, мягко говоря, недоумевали. Правда, недоверия не выражали. Тогда бизнес был совершенно другим. Высоких застекленных офисов — по пальцам перечесть. Первые бизнесмены в России были пролетариями. поддерживала уверенность — если приложить усилия, получится большое дело.

Большое дело нуждалось в продвижении. В одном из первых рекламных проектов присутствовал макет дощатого туалета, типа сортир, с сидящей на шесте вороной. Композицию сопровождал рекламный слоган: «С нами удобно, а без нас все удобства во дворе». Но сортир «пустили в компанию» ненадолго.

Брильянтовые дороги

Слова «сантехника» сейчас даже в аббревиатуре компании нет. СТКС означает «Современные Технологии. Качественный Сервис». Конкретики, на первый взгляд, никакой — лозунг призван демонстрировать уверенность в собственных силах. Компания доросла до такого уровня, когда рассуждения о корпоративной культуре имеют под собой почву. За столом генерального директора — огромный в сине-белых тонах флаг корпорации. На стене, как раз напротив стола заседаний, портрет президента России Владимира Путина и текст гимна России. Была и более вычурная идея — написать собственный гимн компании, но от нее Андрей Лысых отказался — предпочел более ощутимые, близкие сердцу материальные символы корпорации.

Близость к сердцу — не просто слова. После испытательного срока все сотрудники компании награждаются специальным корпоративным значком, с виду напоминающим комсомольский: те же размеры, конфигурация, только с надписью СТКС. Зародился нагрудный знак отличия из тех же идейных соображений: это не сувенир, а символ избранности, принадлежности к крупной корпорации. Вначале каждый работник получал его из рук генерального директора. Сейчас за набором кадров Андрею Лысых не уследить, поэтому он вручает только особые значки. Внешне точно такие же, только отлитые из золота. Золотой знак отличия присваивается по итогам года. Получает его победитель в специально объявленных номинациях: самый надежный, оперативный или профессиональный сотрудник. Для «хорошистов» капиталистического труда имеется серебряный аналог.

А с нынешнего года безусловных и недостижимых героев в СТКС награждали по особому — брильянтовой заколкой для галстука: золотую волну украшают пять брильянтовых звезд. Сам генеральный директор Андрей Лысых в герои пока почему-то не вышел. Во всяком случае, на его галстуке красуется заколка без звезд. Кого наградить — решали голосованием, — говорит он. — Мне, к сожалению, не дали.

Путь к звездам в имиджевом восприятии компании был постепенным. Сейчас в основе философии развития фирмы лежит взаимодействие стихий Воды, Огня, Воздуха и Земли. Андрей Лысых: Если вникать в суть нашего бизнеса, то мы как раз и стали связующим пятым элементом, дающим возможность развиваться и другим. Наша роль — проведение инженерных сетей — вроде бы вспомогательная, но без нормальной работы этих систем не будет ни комфортабельного жилья, ни развивающейся промышленности.

Глубинная сеть

Вряд ли СТКС претендовала бы сейчас на звание пятого элемента, не имей компания разветвленной бизнес-структуры. Первый шаг в развитии оптовой компании был предсказуем — создание розничной сети. Магазин «Водяной», принадлежащий компании, под боком у главного офиса появился пять лет назад. В общем-то, четкой концепции, понимания, зачем нам это надо, не было. Просто надоело общаться с клиентами вроде бабушки или дедушки, которые пришли только за одним смесителем. Объяснять: мы серьезная оптовая организация — долго, да и неудобно огорчать людей, — вспоминает Андрей Лысых. — Мысли о том, что впоследствии подручный магазин разовьется в какой-то серьезный бизнес, тогда не было. Как сейчас помню: разрезали ленточку, зашел первый посетитель, и мы за ним. Я хожу по залу, смотрю на все это железо, выложенное на стеллажах, и думаю: «Боже, кто все это покупать будет?». И тут первый старичок взял набор прокладочек за 15 рублей. Ну, у меня на душе полегчало. Перекрестился внутренне: «Все, поехали». С тех пор наши магазины начали развиваться.

Массовым покупателем, на которого сделал ставку Андрей Лысых, стали монтажники, промышляющие строительством и ремонтом частных коттеджей. Узкая, на первый взгляд, ниша таила большой коммерческий потенциал. Ничего похожего в то время на рынке не было — конкуренты торговали дорогим санфаянсом. Чтобы привлечь целевую аудиторию (и ее деньги) в магазины «Водяной», Лысых разработал концепцию сантехнической аптеки — места, куда приходят за оснасткой для инженерных систем и консультациями по техническим проблемам. Множественный охват потребителя могла дать только сетевая торговля. Компания СТКС открыла филиалы во всех городах-миллионниках Урала, Нижнем Новгороде, Ростове-на-Дону и в Москве. Поначалу там развивают оптовое направление, а затем переходят к рознице.

Сейчас по России больше тридцати «Водяных». Успешное шествие по регионам глава компании объясняет прагматическим расчетом — рынок оборудования для инженерных систем в стране настолько не развит, что стыдно упускать возможности и не расставлять повсюду свои вешки. Правда, главные сложности начинаются уже после того, как вешка забита. На структуру бизнеса компании принципиально влияет поведение сетевых партнеров. В начале пути выяснилось, что главная проблема — внутри самой СТКС: главным конкурентом филиалов оказалось екатеринбургское представительство. Географическая близость Челябинска и Перми позволяла крупным клиентам обращаться в Екатеринбург напрямую. Сами филиалы в ту пору еще не могли предоставить тот же спектр услуг. Центральный офис, получалось, конкурирует сам с собой. Андрей Лысых: Так все развивалось, пока не решили пересмотреть подходы к сетевому бизнесу. Единый организм нельзя делить на голову и отдаленные конечности. Сеть — как дракон, все головы должны быть равнозначны.

На вопрос: «Вы не боитесь, что рано или поздно головы захотят самостоятельности?» — генеральный директор отвечает: Такая проблема есть, но с ней можно справиться. Технологии ведения сетевого бизнеса разработаны достаточно подробно. Хотя, конечно, мы хлебнули в полной мере нашей российской специфики. Сменили не одного директора в нескольких региональных представительствах. Не то чтобы они хотели забрать бизнес, но чудили — филиал не давал прибыли, а у директора под боком действовала своя фирма.

Сейчас, говорит Андрей Лысых, необходимо перенести в другие города екатеринбургскую модель бизнеса — полную технологическую цепочку от проектирования до производства и поставки оборудования под ключ. Компания проходит реструктуризацию — в Екатеринбурге создается управляющая фирма, которая будет тиражировать унифицированные бизнес-схемы.

Размер имеет значение

В 2000 г. Лысых собирался органично вписать в концепцию бизнеса строительное подразделение. Первым шагом в этом направлении стало собственное производство. Этот ход рано или поздно появляется в стратегических планах почти каждой торговой фирмы. Производственное предприятие «СТКС — ЖБИ» под Полевским, настроенное на выпуск длинномерных плит перекрытий, создавали совместно с Северским заводом железобетонных конструкций.

В выпуск плит перекрытия длиной 9 м инвестировали более $1 млн. Большие габариты, как посчитали, дадут конкурентные преимущества — все заводы ЖБИ, созданные в советские времена, производили плиты перекрытий стандартных размеров для тесных квартирок блочных домов. Разворачиваться дальше чем на шесть метров не было необходимости: жилищное строительство велось по жестким планам и архитекторских вольностей не предполагало.

Старые заводы по производству железобетонных блоков современным веяниям в строительстве не соответствовали. Однако строить из кирпича было чересчур затратно. Теоретически линии по выпуску плит повышенной длины решали обе проблемы сразу — удешевить производство и дать большую свободу при проектировании зданий. При всех плюсах оставалось одно «но» — линия могла окупить вложенные в нее средства только через три года.

Пока осваивались деньги, вложенные компанией в оборудование, производство перестало быть уникальным. Подобный цех открылся в Ревде, а потом несколько и в Екатеринбурге. Как показал опыт, прежние амбициозные планы, связанные с преобразованием компании в производственно-строительное предприятие с полным циклом выполнения работ, с экономической точки зрения менее интересны и более трудоемки, чем развитие сетевого бизнеса. Андрей Лысых: Когда мы начинали, строительная отрасль была в тяжелом положении, а производство материалов — просто в удручающем. Казалось, что коммерчески этот проект безупречен. Мы были одними из первых, кто сделал серьезные инвестиции в этой отрасли. Но момент был упущен. Мы не успели сделать дальнейшие шаги по развитию этого направления. Хотя технология и сегодня остается одной из передовых. Впрочем, определенной цели мы добились. Производство плит не было проектом ради проекта. Интерес строителей и монтажников к нам возрастает, когда мы говорим, что помимо инженерных услуг можем предоставить строительные материалы.

От идеи собственного производства компания СТКС не отказалась. Однако основной ее бизнес по-прежнему концентрируется в сфере услуг. Обеспечить лидерство на рынке могут только инновационные технологии, внедрение которых сопряжено с большими финансовыми рисками, — считает Андрей Лысых.

Разговор с генеральным директором о жилкомхозе

С недавних пор генеральный директор СТКС возглавил областной союз ЖКХ, объединивший 35 руководителей предприятий. Основная идейная задача союза — сплотить коммунальщиков и помочь им сформулировать свои проблемы. Девиз почти как у Че Гевары — «В единстве — наша сила».

— Ваше руководство союзом — платформа для сотрудничества с властью?

— В какой-то степени это общественная нагрузка.

— Для чего коммерсанту общественная нагрузка?

— Ну, во-первых, мы очень серьезно работаем на рынке ЖКХ. Эта отрасль начала реформироваться — потенциал в ней заложен огромный. В Свердловской области принята специальная программа развития до 2010 г. Когда министр строительства, архитектуры и ЖКХ Александр Карлов предложил организовать союз, который будет сотрудничать с предприятиями ЖКХ, мы посчитали, что это будет интересно для всех. Сейчас в этом союзе и коммерческие организации, и муниципальные. Процессы приватизации и коммерциализации в сфере жилищно-коммунального хозяйства идут очень бурно. Это одна из последних отраслей, оставшаяся еще не охваченной частным бизнесом. Но уже сегодня в структуре ЖКХ работает более 50% частных структур.

— Перестраивать ЖКХ — все равно, что из болота тянуть бегемота, такая головная боль…

— Я же бизнесмен, преследую свои чисто коммерческие интересы. Чем более развита система ЖКХ — тем больше перспектив для нашего бизнеса. Помогая жилищно-коммунальному хозяйству, мы формируем спрос на услуги СТКС. Несколько лет назад, когда никто еще не знал, что такое полипропиленовые трубопроводы, мы занимались примерно тем же. Проводили обучающие курсы. Собирали всех монтажников, в том числе, возможно, даже конкурентов, и рассказывали о системах трубопроводов, как с ними работать. Брали за это какие-то деньги, но не очень большие. Тем самым формировали рынок. Сегодня эти системы широко востребованы. Так что наши интересы вполне очевидны. И, честно говоря, страшно бывает смотреть на замерзающие поселки, на людей, которые в XXI веке не знают о горячей воде и электричестве. Есть желание эту сферу преобразить.

— Вы верите в торжество реформы жилищно-коммунального хозяйства в России?

— Что изменения в этой сфере необходимы — понятно всем. Другое дело, куда этот процесс пойдет и чем все закончится. Можно впасть в другую крайность — придут крупные частные компании, станут монополистами и не позволят рынку развиваться. Не будет цивилизованного рынка с большим количеством участников, а только несколько игроков, предлагающих то же качество услуг, которые мы сейчас имеем от государственных компаний. Изменить ситуацию будет сложно. Здесь важно, чтобы в этом поле работали рыночные механизмы, была здоровая конкуренция. Тогда изменения неизбежны.

Генеральный директор СТКС надеется застать день, когда жители городов, сидящие без воды и электричества, переселятся в «умные дома» с компьютеризированным диспетчерским управлением. Внедрить подобный ум в каждый дом СТКС способна. Но в доме у генерального директора компании компьютер пока не распоряжается. Пятым элементом по-прежнему остается хозяин.

— Если уж вы окончательно свернули на тропу сантехника, то кран у себя дома сможете починить?

— У меня сантехника стоит такая, что за все время эксплуатации еще не ломалась. Но, думаю, если придется, достану старые инструменты. Приходилось раньше и краны менять. Помнят руки, помнят.

— А советский смеситель, который протекает через месяц, не держите для напоминания о том, с чего начали?

— Нет. Впрочем, у нас была идея такие раритетные экспонаты собирать и устроить музей сантехники. Но не дошли руки. Может быть, когда-нибудь действительно откроем первый в России музей протекшего крана. В конце концов люди должны видеть, что способны изменить «утекающие умы».

Обратная связь: dk@apress.ru