Потенциальный педагог

Владимир Синчук

«Потенциал»

 

Большую часть жизни Владимир Синчук посвятил производству: разрабатывал военную технику и внедрял первые автоматические системы управления. Сегодня стратегическая задача его бизнеса — обучение и переподготовка профессиональных кадров. Делает он это буквально в промышленных масштабах.

 

досье

Владимир Синчук

Родился в 1932 г. во Владивостоке, в семье крупного партийного работника.

Образование:

окончил Киевский политехникум связи. Несмотря на диплом с отличием, Синчука, как сына репрессированных родителей, отправили на работу в Иркутскую область. После реабилитации родителей в 1959 г. окончил Московский электротехнический институт связи.

Карьера:

1952-1954 гг. — радиостанция № 3 Иркутского областного радиоцентра, радиотехник;

1954-1962 гг. — Уралмашзавод, и. о. сменного инженера, инженер-конструктор ОКБ, начальник конструкторской группы ОКБ;

1967-1968 гг. — Свердловский завод транспортного машиностроения, начальник конструкторской группы ОКБ;

1968-1973 гг. — Центральное проектно-конструкторское бюро (свердловский филиал), отдел технико-экономических расчетов и смет, главный конструктор проекта;

1973-1978 гг. — Проектно-конструкторское бюро автоматизированных систем управления, главный конструктор отдела технических средств, заведующий отделом АСУ для промышленных предприятий;

1978-1991 гг. — производственное объединение «Пневмостроймашина», начальник отдела АСУ и КВЦ;

1991-1992 гг. — директор центра внедрения новых технологий «Хэлп»;

1992-1995 гг. — директор научно-производственного предприятия «Потенциал»;

с 1995 г. — директор уральского межотраслевого регионального центра повышения квалификации и профессиональной переподготовки специалистов «Потенциал».

 

Средневековые рыцари имели обыкновение выбивать свои жизненные девизы на щитах. В кабинете Владимира Синчука, директора учебного центра «Потенциал», тоже есть три стилизованных щита, на них изложены принципы построения бизнеса:

1. «Дерзость в бизнесе — это первое качество, и второе, и третье».

2. «Бесконечное творчество — вот дорога к успеху».

3. «Голы забивают с подачи команды».

Сегодня его компания «Потенциал» занимает первое место по обороту среди учебных центров Урала. Сам Синчук говорит с улыбкой: «Если бы 16 лет назад кто-нибудь сказал, что я буду заниматься образовательным бизнесом, я бы очень повеселился».

В подтверждение тезиса «Все возвращается на круги своя» офис «Потенциала» разместился в здании на Цвиллинга, 4, где четверть века назад Синчук своими руками строил вычислительный центр завода «Пневмостроймашина».

«Так уж получилось, — объясняет он, — что всю жизнь, помимо основной работы, было у меня такое хобби — строить».

На «Пневмостроймашину» Владимир пришел в 1978 г . по приглашению директора завода — Ивана Левина, почетного гражданина Свердловска и Героя Социалистического Труда. Но произошло это не сразу. «Левин был человеком конкретного дела, — рассказывает Владимир Ионович, — а АСУ в то время, несмотря на то что включались в нархозплан, казались чем-то весьма далеким от производства. И Левин не спешил заключать с нами договор, хотя средства у него в бюджете были запланированы. Чтобы дело сдвинулось с мертвой точки, мне пришлось подключить комитет народного контроля. Левин же оказался выше всяческих обид и пригласил меня на завод, где я создавал отдел АСУ и кустовой вычислительный центр».

Чтобы установить вычислительные машины, требовалась серьезная реконструкция здания. Синчуку сказали: тебе надо — ты и делай, перестраивай подвал, устанавливай кондиционеры и систему электрооборудования. Легко говорить — вынуть 640 кубов грунта, залить 180 кубов бетона, причем отвлекать рабочих нельзя, им план нужно было давать. К строительству привлекали работников научно-технических отделов, так называемую интеллигентскую прослойку. Одной из задач заводских начальников в то время было отправлять людей на стройку, в колхозы и на овощебазы. Каждый отдел располагал 30% запасом рабсилы для выполнения указаний райкома партии. И выпускники, приходившие после вуза на производство, три года не вылезали из телогреек. «Мы в это время к каждому приглядывались, — вспоминает Синчук, — если, конечно, кандидат не успевал удрать. У меня был договор с Архитектурным институтом на научно-исследовательскую работу. Под эту тему мне выделяли студентов, я просил только об одном: не присылайте троечников, дайте отличников, потому что они и землю роют отлично. Быстро выполняют разнарядку, получают зачеты автоматом и уходят на каникулы раньше на две-три недели».

Свободное плавание

Самостоятельным делом Синчук занялся в 1989 г., когда Левина на посту директора «Пневмостроймашины» сменил главный инженер Семенов, предложивший руководителям завода создавать малые предприятия. Синчук откликнулся на призыв одним из первых. К этому моменту уже началась эра персональных компьютеров — их устанавливали во всех службах завода. Владимир Синчук: «Мне нужны были компьютеры. Мы одними из первых приобрели интересные программы по анализу хозяйственного механизма предприятий, разработанные под руководством Владимира Фролова, ныне — председателя совета директоров банка «Северная казна». Он как раз перебирался из Ижевска в Свердловск, и мой кабинет служил для них с Павлом Чернавиным резиденцией. Эти программы мы начали внедрять не только у себя, но и на других предприятиях. В ту пору экономику реформировали, как вы помните, но цены не отпускали — дурацкая идея. Шла либерализация. Но магазины опустели, потому что цена не соответствовала реальной стоимости продукта, и разработки Фролова наглядно демонстрировали порочность существовавшей экономической системы. Всем было понятно, что в условиях фиксированных цен работать невозможно».

Вычислительный центр быстро терял свое функциональное значение, и Владимир Ионович, которому не хотелось расставаться с предприятием, предложил Семенову следующую схему. Отдел АСУ сокращается в три раза, освободившихся людей трудоустраивают. Остальные делают то же, что и раньше: совершенствуют систему управления и компьютеризации, но на других условиях. Завод выдает им зарплату, а малое предприятие оплачивает аренду площадей и оборудования. Однако Семенову предложения Синчука показались слишком радикальными. Он посчитал, что вопрос можно решить проще. Владимир Синчук: «Главное, как мне кажется, заключалось в том, что мой тогдашний начальник не мог смириться с мыслью, что я стану совсем независимым». И однажды в понедельник, когда Синчук как обычно пришел на работу, ему выдали приказ, где сообщалось, что он уволен за однократное нарушение трудовой дисциплины. Владимир Синчук: «Это был шок. Хорошо, что к этому времени кроме офиса на заводе у меня еще был офис в вычислительном центре облисполкома. У нас, первых компьютерщиков, существовало тогда настоящее братство, поскольку только фанатик мог заниматься тем, что не давало сиюминутной выгоды». Через суд Синчука на заводе восстановили, после чего он сам написал заявление об увольнении по собственному желанию.

«Хэлп» и первые семинары

Новую фирму Синчук назвал «Хэлп». С завода за ним ушла группа специалистов, потому что «слава богу, наступали другие времена, и квалификация человека теперь измерялась его профессионализмом, а не тем, как он дергает морковку». Основным направлением деятельности оставались компьютерные сети. Параллельно «Хэлп» открыл металлоучасток в старом овощехранилище на территории 40-й больницы. Делали двери и решетки на окна — тогда они пользовались большим спросом. Владимир Синчук: «Наши двери, облицованные реечкой, до сих пор можно увидеть в жилых домах». Металлоучасток занимал 150 кв. м, а на оставшейся площади Синчук начал возводить оздоровительный центр с баней, бассейном, фитобазой, тренировочным залом.

Но главным полем деятельности «Хэлпа» стал узбекский город Ургенч, где они получили крупный заказ благодаря Альберту Саакяну — начальнику управления среднеазиатских магистральных газопроводов. «Саакян в свое время, — поясняет Синчук, — как затем и трое его сыновей, окончил УПИ и был очень расположен к уральцам. Он сделал нам большую рекламу. В Ургенче мы захватили все полностью: аэропорт, железную дорогу и управление магистральных газопроводов, не успели вот только добраться до почты и телеграфа... Саакян был человеком исключительно современным, а труба, которую он курировал, шла из Туркмении в Узбекистан, Казахстан и Россию. Сейчас Туркменбаши пользуется тем, что когда-то создавал Саакян. А в областном центре Ургенче размещалось управление магистральным газопроводом, которое мы и переводили с релейных диспетчерских систем на компьютеры».

Все шло «увлекательно и достаточно доходно», в Узбекистан поставляли уже по полвагона компьютеров, кроме Ургенча вышли на другие предприятия, автоматизировали управление ковровым заводом в Хиве, готовили большую выставку-продажу, но тут Советский Союз распался. Связи расстроились, деньги пропали. Владимир Синчук: «Если бы не грабеж государства, я до сих пор бы беды не знал. Хива, Бухара, Самарканд — прекрасные туристические места, знаете как там хорошо ранней весной и поздней осенью! Но это было не последнее испытание. С того времени я вот уже 16 лет занимаюсь бизнесом, взлетов и падений случилось множество».

Организацией семинаров Синчук начал «баловаться» еще в бытность свою директором «Хэлпа». Все получилось благодаря насущной деловой необходимости: «В 1991 г . я попал на первый семинар по налогообложению и бухгалтерской отчетности, который налоговая инспекция Верх-Исетского района проводила для предпринимателей во Дворце молодежи. Все выглядело как-то очень беспомощно, и почему-то собралось огромное количество цыган. Я подошел к тогдашнему начальнику инспекции и предложил ей: давайте мы вам поможем проводить эти семинары. Конечно, я был заинтересован в дружбе с начальником налоговой инспекции, но, кроме прочего, работая в оборонке, я прошел неплохую школу организации». И «Хэлп» стал проводить такие семинары раз в квартал: сперва совместно с Верх-Исетской налоговой, потом — с Ленинской и Чкаловской.

Примерно тогда же Владимир Ионович, шагая в ногу с эпохой, начал повышать собственную квалификацию. Особенно запомнилась ему учеба в Варне, где курс читал доцент Дмитров, умело сочетавший американские системы бизнес-тренингов с российской ментальностью. «Ничего кардинально нового я тогда не узнал, — рассказывает Синчук, — но испытал определенное потрясение. Все, что я считал своим личным опытом, описывалось законами управленческой науки. Получалось, что ты в любом случае попадаешь под их действие. «Незнание не освобождает от ответственности», поэтому самое главное в учебе — приведение мозгов в систему. И на семинаре в Нижней Саксонии, когда доктор Маркс рисовал нам всякие матрицы и кубики, мне было очень грустно оттого, что ничего этого я не знал, когда начал заниматься планированием. Правда, в заключение лекции Маркс сказал: «Ребята, интуитивный метод тоже заслуживает уважения, особенно когда он основан на длинном жизненном пути». Однако под словами Фонвизина «Учись, мой сын, ученье сокращает нам опыты быстротекущей жизни» я подпишусь».

По минному полю

Начало 90-х гг. Синчук считает периодом романтики, хотя — по его же выражению — эта романтика временами напоминала бег по минному полю. Не успел развалиться Советский Союз и рухнуть бизнес в Ургенче, как пришлось ликвидировать «Хэлп»: «Тогда поднимал голову криминал, и к нам стал сильно прилипать криминальный авторитет Олег Вагин. Когда я об этом узнал, причем из нескольких источников, включая соответствующие органы, то поступил как ящерица, вот только обрубил не хвост, а голову. Я полностью передал «Хэлп» своей заместительнице, с которой мы его создавали, а еще раньше вместе работали двенадцать лет на заводе. В то время молодым казалось, что можно очень быстро разбогатеть, они не знали, что такое криминал и к чему могут привести деловые отношения с бандитами. Их совместные дела зашли далеко, и, когда Вагина расстреляли во дворе собственного дома, ей пришлось покинуть Екатеринбург».

Плачевно закончилось и строительство оздоровительного центра при больнице № 40. У Синчука было подозрение, что ему и здесь не дадут спокойно работать. На последнем этапе, когда начали устанавливать сантехнику, он стал искать, кому бы продать дело, чтобы, пока не поздно, вернуть хоть какие-то деньги. «Предпринимателя, который принял у меня этот центр, через три месяца убили. Хотя этот человек меня, конечно, обманул. Вместо денег дал китайские пуховики, сбыть которые не представлялось никакой возможности, и я их потом кому только не давал и не дарил, у меня на предприятии ребята два года потом все в пуху ходили, как птенцы».

В 1992 г ., расставшись с «Хэлпом», Синчук совместно с четырьмя учредителями создал научно-производственное предприятие «Потенциал». Получил одним из первых в области лицензию на фармацевтическую деятельность и начал возить медикаменты в Екатеринбург и Курган — город «более патриархальный, где и взяток было нужно меньше давать, и с криминалом полегче дела обстояли». Попутно занимались коммерцией, «баловались семинарами». Когда в области медицины сложились и окрепли связи, Синчук вернулся к своему любимому делу: совместно с одной московской фирмой начал внедрение на базе курганского роддома новых компьютерных программ, рассчитанных на управление больницами и организациями здравоохранения. Одна часть продукта предназначалась для автоматизации бухгалтерии, вторая оптимизировала лечебные технологии.

Все сведения о беременных женщинах — от консультации до роддома — были внесены в компьютеры, которые устанавливались в приемных, аптеке, палатах. Компьютеры закупали через фонд медицинского страхования, «еще вполне богатый в то время». Позже «Потенциал» применил этот опыт во 2-й городской больнице Кургана. Владимир Синчук: «Я стал большим спецом по родовспоможению. Чтобы заниматься компьютеризацией, мне пришлось изучить технологию и все нюансы. Программы, установленные нами, работают до сих пор. В курганском роддоме нам удалось создать вполне наглядный товар, который можно было «потрогать руками».

Такой подход дал свои результаты. Тогдашний мэр Кургана Ельчанинов пообещал «Потенциалу» 800 тыс. руб. на дальнейшее развитие компьютеризации. Параллельно Синчук подписал контракт на 1,3 млрд руб. с Семеном Спектором, который в то время был главврачом Госпиталя ветеранов всех войн. Речь шла о создании системы, аналогичной курганской, покупке 40 компьютеров, велись переговоры с поликлиникой ГУ Центробанка, но тут началась чеченская война. «Я понял, что денежек нам не видать, — констатирует Владимир Ионович, — так как средства-то были бюджетные. Эта схема рухнула так же, как узбекский контракт».

К вечным ценностям!

К этому времени в «Потенциале» набрало силу такое направление, как дистантное обучение. Продолжая традицию семинаров для налоговой инспекции, Синчук несколько лет подряд устраивал для бухгалтеров, банковских служащих, руководителей предприятий учебу на теплоходе. Постепенно стали формироваться группы до 130 человек. «Плавали от Перми до Астрахани, везли с собой преподавателей, — с удовольствием вспоминает Владимир Ионович. — Убежать с теплохода некуда, и всем действительно приходилось учиться, а развлечения и экскурсии — только на остановках». Для участников семинары были интересны тем, что «Потенциал» привлекал одновременно аудиторов и налоговиков. В обсуждениях достигался консенсус, которого этим специалистам не хватало в реальной практике, потому что аудиторы, лучше знающие законодательство, требовали от бухгалтеров одного, а налоговики — другого.

Прислушавшись к советам своего давнего партнера — руководителя аудиторской фирмы Анатолия Кузнецова, Синчук решил окончательно обратиться к «вечным ценностям» и в 1995 г. получил лицензию на образовательную деятельность. «Я всегда понимал, что образование, как и медицина, вещь незыблемая: востребовано будет всегда, — говорит он. — Но мне было ясно и то, что никто не даст нам остаться монополистами на этом рынке. К тому же любая услуга в бизнесе имеет свой жизненный цикл».

Со временем некоторые семинары (например, курсы для работников торговли) действительно теряли актуальность. Синчук искал новые конкурентные преимущества. Главным козырем «Потенциала» стала работа с крупными корпоративными клиентами. Здесь сошлось все: и прошлый производственный опыт Синчука, и наработанные годами связи, и личное пристрастие. Владимир Синчук: «Я долго ждал момента, когда масштабные обучающие проекты будут востребованы крупными предприятиями, поскольку моя душа навсегда осталась где-то между Уралмашем, Трансмашем, заводом Калинина, «Пневмостроймашиной» и другими предприятиями. Сегодня главные стратегические партнеры «Потенциала» — НТМК, железная дорога, «Уралтрансгаз». А вообще в числе наших слушателей более 15 тыс. организаций».

Ответчик за костюм

Зарабатывать в образовании на одном специализированном направлении невозможно, считает Владимир Ионович, и ему «дороги любые птички, несущие золотые яйца, будь то гигант типа страуса или скромный перепел».

«В какой-то мере имидж учебного центра, созданного первоначально для обучения бухгалтеров, нам сейчас даже мешает, — рассуждает Синчук. — Это как, знаете, приклеится амплуа к актеру, и никто его иначе как комика, например, или трагика не воспринимает.

Сегодня выручка от научно-методического центра, который занимается непосредственно бухгалтерами, ничуть не больше, чем от центра семинаров и бизнес-программ.

Когда я три года назад приехал в Нижний Тагил, мне сказали: ты, мол, будешь 51-м, кто с нами хочет работать. Я ответил, что стану № 1. Недавно подводили итоги, и оказалось, что «Потенциал» на втором месте. Первое заняли те, кто готовят и проводят переквалификацию среди сварщиков, рабочих, стропальщиков. Мы же занимаемся правом, менеджментом, управленческими вопросами. Работали с сотрудниками социального развития, экономистами, очень активно учили начальников цехов — им преподается экономика, кадры, психологические вопросы. То есть учатся все: от мастеров до топ-менеджеров».

Теперь у «Потенциала» пять юридических лиц. Три из них — это учебный центр, управляющая компания «Потенциал» и «Потенциал-тур», необходимый из-за того, что фирма практикует так называемое дистантное образование не только в России, но и за границей. Синчук пробовал работать со многими туристическими агентствами, но пришел к выводу, что лишние посредники ни к чему:

Одним из ноу-хау «Потенциала» стало лечение, совмещенное с учебой. Центр открыл представительство на курорте Усть-Качка, куда ежемесячно отправляются группы до 500 человек. Работает «Потенциал» и с базами отдыха. Владимиру Ионовичу, чтобы он «не терял связи с конторой», каждые два месяца составляют «Карту мира», по которой он отслеживает места проводимых семинаров. Есть в этом списке и Португалия с Сицилией, и заповедные уголки Урала.

Свою роль как руководителя Синчук объясняет на примере монолога Аркадия Райкина: «Помните, у него был номер с костюмом, который шили несколько портных. Один отвечал за карман, другой за гульфик, в результате и то и другое выглядело нормально, вот только костюмчик сидел криво. Я как раз ответчик за костюм целиком. И сколько я воюю со своими коллегами здесь — вы не представляете! Знаете теорию черного ящика? Заказчика волнует только вход-выход, а что внутри — никого не интересует (транспорт, питание, программа, тренерский состав, раздаточный материал, аудитория, аренда, оргтехника, менеджер, который занимается сопровождением). Преподаватель для нас — святой человек, он не отвлекается ни на что, при нем есть менеджер, поэтому все, что делается здесь, это мое занудство — другого способа нет. Я увольнял менеджеров, если они не улыбались и не подставляли вовремя стульчик. И видимо, чего-то добился, потому что тренеры нами довольны».

В 2006 г . Синчук стал исполнительным директором некоммерческого партнерства «Совет директоров и предпринимателей Чкаловского района Екатеринбурга», президиум которого принял решение о создании корпоративного университета для системного обучения руководителей и специалистов. Речь идет о новом прин­ципе организации курсов повышения квалификации. При этом часть функций (например, аттестация персонала, подготовка и адаптация учебных программ и курсов под конкретные нужды организации) передается на аутсорсинг. По замыслу Синчука, корпоративный университет, создаваемый «в складчину», позволит малым и средним предприятиям экономить на подготовке кадров. Владимир Синчук: «Можно сказать, что корпоративный университет — это системная переподготовка кадров, усовершенствованная со времен Советского Союза. Развитие идет по спирали — на новом витке и в новом качестве возвращается лучшее из того, что уже наработано. И таким образом, если хотите, восстанавливается преемственность поколений». 

 

Текст: Елена Соловьева*. dk@apress.ru

 

ПОДПИСИ:

Интуитивный метод тоже заслуживает уважения, однако под словами Фонвизина «Учись, мой сын,
ученье сокращает нам опыты быстротекущей жизни» я подпишусь.

 

цитата

Я счастлив, что пережил советскую власть, при которой был рабом. Сейчас все зависит непосредственно от твоей личности, от твоей энергии, а не от «рулевого — партии» и ценных указаний правительства.

 

Я долго ждал момента, когда масштабные обучающие проекты будут востребованы крупными предприятиями, потому что моя душа навсегда осталась где-то между Уралмашем, Трансмашем, заводом Калинина, «Пневмостроймашиной» и так далее.

 

Я увольнял менеджеров, если они не улыбались преподавателям и не подставляли вовремя стульчик.
И видимо, чего-то добился, потому что тренеры нами довольны.

 

* - выполняет функции иностранного агента