«Пожените» их: как заставить инженера-интроверта и креативного дизайнера работать сообща?

Очень часто сотрудникам разных отделов одной компании приходится совместно работать над проектами. Однако сделать так, чтобы их сотрудничество было плодотворным и легким, непросто. Говорливые и шумные менеджеры по продажам с трудом находят общий язык со спокойными инженерами,  a говорливым продюсерам сложно общаться со скованными бухгалтерами. В итоге страдает и сам проект, и нервы работников. Немудрено, что многие сотрудники предпочитают никуда не выходить из собственного «бункера», но работе такой подход очень мешает.

На страницах The Wall Street Journal Сью Шеленбергер пишет, что именно плохое взаимодействие сотрудников внутри компании уже называли причинами ряда неудач в Microsoft, Sony Corporation и швейцарском финансовом гиганте UBS AG. Антрополог Элизабет Бриоди, основатель нескольких консалтинговых фирм, обнаружила, что на самом деле запертые в собственном мирке сотрудники могут существенно мешать компании предлагать хороший сервис и поставлять достойный продукт. Поэтому в интересах руководителя сделать так, чтобы самые разные люди плодотворно взаимодействовали внутри фирмы, несмотря на их личные особенности.

Порой работодатели пытаются поощрять сотрудничество сотрудников между отделами, так как это помогает компании быстрее реагировать на изменения на рынках. Но проведенное в 2017 году исследование показало, что только один из четырех работодателей поощряет «браки между отделами». Кевин Мартин, главный научный сотрудник Института корпоративной продуктивности в Сиэтле, уверен, что сотрудники с разным опытом и навыками способны выработать лучшие идеи и решения. 

Сотрудники разных отделов Starr Conspiracy, рекламного агентства в штате Техас, уже четыре года тесно сотрудничают в проектах. Брет Старр, исполнительный директор фирмы, говорит:

Прогуляйтесь по нашему конференц-залу, и вы увидите работающими совместно людей, которых никогда не встретите вместе в Starbucks — художников, маркетологов, аналитиков, инженеров.  

До того, как в компании все стало так идеально, Старр привлек консультанта, который научил менеджеров группировать сотрудников разных отделов. Составленные команды отчитываются о проделанной работе одному человеку и работают над определенным проектом. До нововведения каждому сотруднику приходилось рассказывать о своей работе как руководителю проекта, так и главному в его отделе, что приводило к постоянным стрессам и нехватке времени.

Консультант научил сотрудников Starr понимать стили общения друг друга и учиться друг у друга, что было непросто. Главный исполнительный директор агентства Марк Митчелл вспоминает, что тот объем информации, который буквально за минуту вываливали на коллег менеджеры, «технарям» было сложно просто понять, не говоря уже о том, чтобы обдумать. Обсуждения проектов превращались для многих в работу над собой: одни изо всех сил сдерживались, чтобы не перебить коллегу и не начать быстро излагать свои идеи, другие же максимально сосредотачивались, чтобы понять все, о чем говорят вокруг, так как второго шанса не будет.

В итоге команды были сформированы так, чтобы в каждой был оратор, «художник» (тот, кто не умеет красочно говорить, но прекрасно владеет искусством графической передачи информации), аналитик и так далее.

Горькая равда о подобном сотрудничестве заключается в том, что ни одна команда не может двигаться быстрее, чем самый медленный ее участник. Часть людей любит работать в режиме дедлайна, когда времени остается минимум, часть же предпочитает размеренную ежедневную работу. И то, что максимально удобно для одних, неприемлемо для других.

Однако сотрудники Starr говорят сегодня, что их проекты стали более инновационными и совершенными именно за счет того, что в их создании принимают участие очень разные люди. Например, инженер, автор и арт-директор агентства создали интерактивный онлайн шаблон, который заменяет формат PDF. Один из авторов проекта признался позже, что сам никогда не задумался бы о многих вещах, продуманных в шаблоне, просто в силу особенностей характера.

Но для того, чтобы такое сотрудничество состоялось и было результативным, важно одно: каждый из сотрудников должен забыть о желании быть победителем в каждом споре. Люди должны сосредоточиться на решении общей задачи, a не на самоутверждении себя как отличного специалиста.

Майк Стейб, экс-директор программы Google TV Ads и писатель, говорит, что также сотрудники должны делать общее дело, a не стараться выделиться на фоне коллег своим талантом. Важно «участвовать в продуктивном конфликте, слушать и обсуждать, что поможет в итоге получить правильный ответ».

Два руководителя XO Group Inc., Дхануша Сиваджи и Брент Творецкий, во время создания чего-либо разделяются и работают в разных командах, поощряя сотрудников делать то же самое. При этом в компании при обсуждении нового приложения и его функций состоялось бурное обсуждение, в котором участвовали все, a не только программисты и директора. Главный инженер и вице-президент имели совершенно разные взгляды на то, каким должен быть новый сервис, но после долгого обсуждения сумели прийти к разумному компромиссу. В итоге приложение компании вышло в двух вариантах – современном и викторианском стилях. Уже спустя месяц им стало пользоваться на 30% больше человек, чем было раньше, и создатели уверены, что дело в том, что при создании учитывалось мнение совершенно разных по характеру и складу ума людей.