Правила бизнеса изменились. Почему теперь надо брать в найм именно предпринимателей

Все больше крупных уральских бизнесов ставят перед собой казалось бы парадоксальную задачу: искать и развивать у своих наемных сотрудников качества, которые присущи предпринимателям. Конфликта ролей и рисков они не боятся, главное, чтобы человек был «нашей культуры», мол, остальное не важно. В чем бы ни был его профессиональный талант, применение такому человеку найдется всегда, уверена Александра Анкудинова, исполнительный директор УК «Деловой дом на Архиерейской». 

В последнее время в сфере девелопмента наблюдается удивительное затишье с точки зрения перемещения специалистов. Что происходит на рынке?

— Кроме естественного дефицита качественных кадров, с которым знакома любая развивающаяся компания, на рынке, внутри крупных холдингов, действует и еще одна тенденция — внутреннего перемещения талантливых сотрудников, в зависимости от компетенций и оперативных задач. Это хорошо видно на примере нашей компании: для любого способного человека, показавшего эффективность внутри бизнеса, будет определена модель личностного и профессионального развития — в зависимости от планов компании и потенциальных возможностей кандидата. Даже если закрывается какое-то одно направление, то всегда находится новая точка роста. 

Прямо для любого сотрудника?

— Для талантливого, конечно. Например, инженер строительного департамента возглавил департамент эксплуатации здания, которое он же и строил. В департаменте аренды вчерашнего студента, успешно прошедшего практику, с релокацией повысили до специалиста по аренде в Сургутском подразделении. Из специалиста по делопроизводству департамента аренды через год удалось вырастить сотрудника HR-отдела.

Были и более значимые примеры: директор по правовым и корпоративным вопросам в 2018 году занял позицию генерального директора крупного сельскохозяйственного проекта. Один из аналогичных примеров: начало моей карьеры в Деловом доме на Архиерейском в 2011 году с позиции специалиста по международным проектам. Затем рост до позиции руководителя и переход на смежное направление — директор операционных бизнесов, после еще одно перемещение —на этот раз на должность исполнительного директора по управлению недвижимостью, в сферу ответственности которого входит несколько крупных проектов. В целом, если посмотреть статистику, у нас много специалистов, которые по мере развития перемещались между департаментами аренды, сервиса, обслуживания. 

То есть отрасль сделала ставку на горизонтальную карьеру? 

— Дело не в типе карьеры. Для среднего и крупного бизнеса важны как горизонтальные, так и вертикальные перемещения, для которых определяющим будут личные характеристики и профессиональные компетенции. На сегодняшний день реальность такова, что в наемных сотрудниках все больше ценят предпринимательские качества. Убеждена, что называть предпринимателем исключительно собственника бизнеса — несколько ограниченное и устаревшее представление. Предприниматель — человек, способный видеть те возможности, что не очевидны и не лежат на поверхности, всегда стремящийся сделать что-то по-новому, готовый проявить гибкость и вариативность в действиях, когда с первого раза цель не достигнута. И при этом полностью отвечающий за результат и используемые ресурсы. 

Одним из ключевых показателей и оценкой для меня является ответ на вопрос, а каким результатом человек может гордиться, и насколько он к этому причастен? 

— Для меня и как работника, и как руководителя предпринимательские качества стоят на первом месте. Приведу пример из собственной практики. «Деловой Дом на Архиерейской» — растущая компания, и оборотной стороной этого является некоторая естественная степень разобщенности даже в проекте «Недвижимость»: одни сотрудники не знают, что делают другие, какие задачи решают и каких целей добиваются. А подвижки есть, они ежедневны, и на этих малых победах, как на фундаменте, строятся победы большие, которые масштабируются в удаленных подразделениях. Вроде бы мелочи: где-то покрасили офис в новый цвет, где-то новые классные арендаторы заехали, где-то энергоэффективное оборудование поставили, где-то сумели сэкономить на коммунальных расходах, получили награду или благодарность от клиентов или администрации. Мы соединили эти будничные мелочи в единый информационный поток — теперь всем видны постоянные улучшения. 

Простая инициатива: перенос сообщений с рассказами об успехах из частной переписки сотрудников со мной в общий паблик дала быстрый и очевидный эффект: меняется отношение — коллеги стали больше рассказывать о своих достижениях, задумываться, как сделать свою работу лучше, а свой вклад — более качественным и заметным. Как руководитель я больше всего горжусь успехами своих подчиненных. К этому с удовольствием подключился весь наш директорский состав. И вот уже у вас не 100 отдельно взятых сотрудников большой компании, а команда. 

Откуда нужные люди приходят?

—  Если смотреть по смежным сегментам рынка, то, например, направление продаж в жилой недвижимости за период 2010-2015 годов ощутимо раздулось, в 2015-2017 годах были явные сокращения, и последние года полтора даже востребованные специалисты активно переходят в сферу коммерческой недвижимости. Из сферы продаж люксовых товаров, сегмента обслуживания и поддержки b2b приходят кандидаты и становятся частью нашей команды. К сожалению, не могу привести пример ни одной успешной карьеры для выходцев из управляющих компаний жилищного сектора. Хотя, думаю, примеры рано или поздно появятся. Строительные компании, которые почувствовали на себе заморозку девелоперских проектов и строек в последние 3-4 года, стали базой для инженеров и мастеров-универсалов для подразделения эксплуатации. 

Правда, тут есть своя особенность, и это про личные качества людей. На стройке люди мыслят ограниченными сроками проектов: дом возведут, проект закончат, в эксплуатацию по бумажке введут, и их зона ответственности закончена. В эксплуатации сроки имеют иную характеристику, мы ежедневно должны обеспечивать высокое качество работы объекта. Как мне сказал наш инженер: «Я привык думать, как мне установить 500 унитазов, а тут нужно уследить за тем, чтобы пять было постоянно в идеальном рабочем состоянии». Это совсем другая логика работы и предъявляемые требования к профессиональным компетенциям. 

А какие это качества? 

— Как это ни парадоксально, в первую очередь, широкий кругозор, способность менять себя или условия. Если мир человека ограничен рамками, простите, экрана телевизора, то и потолок роста будет находиться прямо над собственной головой. Буду честна, с такими сотрудниками скучно работать, такому человеку в нашей сфере не вырасти. 

Самое сложное — не просто делать шаги вверх, а делать их самостоятельно, заставлять себя смотреть на процесс хотя бы на ступень выше и масштабнее, сегодня быть лучше, чем вчера. Это болезненно, это вызывает массу дискомфорта, но именно этого ждут от каждого. Внутренняя мотивация — сделать свое дело лучше, чем остальные, так же основополагающее для карьерного роста качество. Когда человек видит результаты не только своей работы, но и всего проекта, он постепенно начинает иначе смотреть на мир и возможности. Можно сравнить с банальной спиралью развития: каждое новое достижение становится мотиватором для последующего движения вперед, что, в свою очередь, ведет к еще одному достижению. И так по кругу вверх. Человек постепенно переходит от мышления наемного сотрудника к такому вот...

...«Внутреннему предпринимателю». Как вы определяете людей с предпринимательским потенциалом для их найма? 

— Только практикой. На словах многие готовы двигать горы, а даже написание четкого целостного плана работ с учетом зон риска и точек роста вызывает затруднения. Причем не нужно давать человеку что-то масштабное и долго ждать. Чем меньше проект, тем проще посмотреть на его результат. Когда получился один маленький проект, я предлагаю честно ответить на вопрос: что получилось классно и почему, какие сложности возникли, и как их избежать в следующий раз. Проговоренные сильные стороны от этого становятся сильнее, граблей меньше и они тоньше. В итоге через год, после реализованных 3-4 проектов, получается руководитель среднего звена с хорошим потенциалом внутреннего предпринимателя. 

Бывало, что вы ошибались в оценке? 

— У меня была ситуация, когда на работу вышел отличный кандидат, предыдущим местом его работы была уважаемая компания, по всем показателям — наш человек, Но через месяц начались необоснованные опоздания, следом последовали три совершенно сказочные причины невыхода на работу, вплоть до неверности жены и несуществующих в природе диагнозов. Служебные обязанности оставались невыполненными, и мы быстро простились в рамках испытательного срока.

Повторюсь — для меня в оценке человека важно понять, насколько он соответствует духу компании и не готов останавливаться на достигнутом, а мотивирован к работе в атмосфере постоянной внешней и внутренней конкуренции за лидерство и качественный иной результат. А задача руководителя — подстегивать эту конкуренцию, заставлять сотрудника хотеть больше, ориентируясь на примеры более успешных коллег и компаний даже из других отраслей экономики. Двигать к этим ориентирам, чтобы он вкладывал в достижения цели всегда больше, чем кажется возможным. 

Но считается, что такое стимулирование конкуренции может привести к конфликтам и разрушить команду изнутри. 

— Единство и командный дух — это, конечно, неотъемлемые составляющие команды. Но и конкуренция при грамотном применении создает правильную почву для достижений. Она позволяет обеспечить переход количественных показателей в качественные, устанавливать для себя высокие ориентиры, равняться на первых, а не на средний уровень «у других не хуже». 

Только сравнение себя с первыми, с целями, поставленными выше чем у конкурентов, —единственная возможность для действий и качественно иного результата в среднесрочной перспективе, нежели общее единство в «среднем» болоте. Для нашей компании актуальный и главный вопрос — не как достигнуть условного среднего уровня, а как выиграть олимпийскую медаль, как решить задачу нетривиальными методами и предложить новую точку и возможность роста. Только об этом стоит говорить на самом деле, только это — существенная цель, ради которой работает предприниматель. Тот самый, пускай и «внутренний», предприниматель, за которым будущее.