«Представьте, что вам предложили возглавить Сбербанк. Как от такого можно отказаться?!»

Уральский трест инженерно-строительных изысканий (УралТИСИЗ) уже вовсю работал на своем рынке, когда Юрий Гагарин произнес знаменитое «Поехали!». В этой организации до сих пор хранятся документы времен Никиты Хрущева, здесь накоплен уникальный опыт инженерных работ, трест обладает всеми возможными допусками вплоть до атомных объектов, на счету его специалистов множество изобретений, которые сформировали стандарты всей отрасли. 

 

Но оказалось, что славной истории недостаточно, чтобы быть успешным на современном рынке. Привычка работать «как раньше» на фоне обвала строительного рынка привели к тому, что к началу 2016 г. организация пришла с убытками. Пришедший летом на должность генерального директора УралТИСИЗ Сергей Кузнецов не любит связывать реформы исключительно со своим именем, но, так или иначе, именно сейчас мы наблюдаем полноценное возрождение одного из сильнейших промышленных брендов уральского региона.

 

Справка: Сергей Кузнецов — окончил физико-технический факультет УГТУ (УПИ). Дополнительное образование — в сфере финансового менеджмента, инвестиционного моделирования и управления корпоративными венчурными инвестициями. Последние 10 лет возглавлял и входил в состав учредителей компаний в сфере инноваций («Умный дом») и инвестиционно-финансовых компаний (Bridge Capital). Работал в Корпорации развития Среднего Урала. С лета 2016 г. — генеральный директор АО «УралТИСИСЗ».

 

Как выглядела ситуация, когда вы пришли в компанию?

 

— Чтобы понимать масштабы задач и проблемы, которые накопились, нужно осознавать, что такое УралТИСИЗ. Для непосвященных людей — это непонятная аббревиатура, в то время как для участников рынка это то же, что для банкиров Сбербанк. То есть системообразующая организация, которая десятилетиями формировала саму отрасль. 

 

Трест был основан в 1959 г., за более чем 50-летний период деятельности УралТИСИЗом исследованы более 15 тыс. площадок под объекты промышленного, гражданского и сельскохозяйственного строительства на Урале, в Западной и Восточной Сибири и Казахстане. 

 

Мы работали в 110 городах и 15 странах мира, в том числе при строительстве совершенно новых городов — Качканар, Нижневартовск, Нефтеюганск, Надым и Сургут; на важнейших стратегических объектах, таких как метрополитен в Свердловске, Белоярская АЭС, Байкало-Амурская магистраль, Учалинский и Сибайский горно-обогатительные комбинаты, Нижнетагильский и Магнитогорский металлургические комбинаты. Специалистами организации получены патенты и авторские свидетельства на 15 изобретений (установок полевых и лабораторных исследований грунтов, грунтоносов и др.). 

 

В последние годы мы тоже не сидели сложа руки: АО «УралТИСИЗ» выполняло изыскания на таких объектах промышленно-гражданского строительства, как реконструкция аэропорта Кольцово, реконструкция и строительство Северной аэрационной станции, Большой Евразийский университетский комплекс, торговые центры МЕГА, МETРO, реконструкция ОАО «Среднеуральский медеплавильный завод» в Ревде и Белоярской АЭС.

 

Я ответственно заявляю, что никто в регионе не может говорить о таком опыте и уровне работ. 

 

Звучит впечатляюще, но все-таки в итоге ситуация оказалась не в вашу пользу. 

 

— Да, по факту нужно признать, что к началу года организация подошла с плохими финансовыми показателями. Основная проблема в скорости изменений. Мы слишком медленно менялись под новую реальность. И это на фоне бешеной конкуренции со стороны компаний, работающих буквально «за еду», что, к сожалению, разрушает рынок. Дело в том, что порог вхождения на наш рынок невысок — мы оказываем интеллектуальные, но все-таки услуги, и любая небольшая контора может под конкретный большой заказ собрать команду, арендовать оборудование и за счет демпинга получить заказ. А мы не боролись, не искали варианты, часто сидели и ждали, что работа будет сама приходить к нам, ведь мы же профессионалы. Конечно, есть разные конкуренты, но все-таки на нашем рынке очень часто встречаются именно небольшие агрессивно конкурирующие микрофирмы, которые уходят от налогов, используют «серые схемы». И за этот счет они могут дать снижение цены на 20-50%. Но взяв на себя непомерные обязательства, им нередко приходится фальсифицировать работу практически на 90%. Я не говорю уже о том, что 1-2 раза получив быструю прибыль, они выходят из состава учредителей и менеджмента фирмы и «сливают» ее. 

 

Кроме общей конкуренции, конечно, нужно сказать, что нас подкосил спад самого рынка. Пока был цикл подъема строительной отрасли, к нам активно обращались, было много заказов. А теперь за заказы надо бороться. И вот тут, на спаде, обнажились наши проблемы. Мы не участвовали в тендерах, так как привыкли все работы выполнять монопольно, мы не работали над активной продажей своих услуг. Я не говорю уже о том, что в организации вообще не слышали о CRM, ERP-системах и т.п. То есть, классные спецы своего дела, мы не просто не умели его правильно продавать, бренд постепенно перестал играть главную роль.

 

И, конечно, нельзя не сказать о людях. Предыдущий руководитель возглавил УралТИСИЗ еще до моего рождения. Он сидел в этом кресле десятилетиями, и это не могло не сказаться на современности подходов. 

— Хорошо помню, что похожий вопрос мне задавали на первых совещаниях профильные руководители. Мол, это неспроста. Есть какая-то тайная причина, по которой я взялся за этот проект. Тут я разочарую: никакой «особой» причины нет, есть задачи, которые может решить хороший финансист, и есть интересы акционеров, которые надо защищать.

 

А что касается несовпадения профилей моего и организации, то это вообще не играет роли. Играет роль масштаб задач и бренд. Представьте, что вам предложили возглавить Сбербанк. И даже в самые худшие годы застоя и бюрократии это все равно Сбербанк. Как от такого можно отказаться?! 

 

Что конкретно было сделано за эти месяцы? 

 

— Если очевидно, что система не справлялась с задачами, есть соблазн показать себя эффективным менеджером, этаким спасателем. Всех поувольнять, взять молодых и бойких, аккумулировать заемные средства и на них показать рост. Такой путь может завести далеко в сторону. Я консерватор, не хочу изображать, какой я сильный управленец, я хочу показать, какой сильный УралТИСИЗ. Поэтому мы пошли по пути систематизации имеющихся ресурсов и плавного обновления. Мне нравится сравнение того, что сейчас происходит, с ремонтом на плывущем корабле. Он необходим, но должен быть аккуратным и очень точным. 

 

Мы предприняли ряд мер: от самых частных до самых масштабных. Начнем с простого: предприятию срочно требовалось развивать направление работы с тендерами. Но специалисты такого профиля на рынке в дефиците, их не подберешь быстро. Что сделали? У компании была своя библиотека, работала там прекрасная женщина, просто умница. Дотошная, усидчивая, грамотная, лояльная.

 

Все хорошо, но кому сейчас нужна офлайновая корпоративная библиотека? Она же как музей! Мы перевели этого специалиста на работу с тендерами, ведь там нужны именно такие качества, и сразу закрыли сложную и «горящую» задачу. 

 

Или еще пример: нашли в архиве чертежи одной установки, которую некогда делали для давнишнего заказчика. Но тогда сделали одну и забыли. А теперь в строительной отрасли ужесточились некоторые требования, и установка эта снова стала актуальной. А у нас, оказывается, все готово к тому, чтобы ее предлагать заказчикам. Весь пакет документов и вся разработка уже проведена. Вот вам новый рынок. Кроме того, расширили спектр услуг, взяли на себя сегмент проектирования, а не только узкоинженерные изыскания. И тем самым сократили число посредников, снизив тендерную нагрузку. 

 

В нашей сфере очень важны правильно выстроенные отношения с госструктурами. Но  время «красных директоров» прошло, и потенциал «старого» УралТИСИЗ здесь не поможет. Мы специально нашли человека, который занимается у нас только GR, он работает в статусе советника генерального директора и его обязанности — налаживать отношения с высокопоставленными руководителями госструктур. Благодаря его работе я уже успел пообщаться с некоторыми крайне нужными нам людьми на предмет будущего сотрудничества. 

 

Конечно, провели и кое-какие оптимизационные мероприятия. Что-то перевели на аутсорсинг, 20% персонала было сокращено. Но это было не сокращение ради сокращения. Мы тут же наняли столько же людей, просто молодых и перспективных. Провели налоговый аудит, и в результате за три месяца удалось полностью выйти из убытков. Это чисто финансовая мера, как раз моя стихия. 

 

Мне очень хочется подчеркнуть, что все изменения в работе, все обновление — это не результат «роли одной личности в  истории компании». В УралТИСИЗ заложен колоссальный потенциал, просто его надо разбудить. 

 

Можно подробнее про специального человека для GR? Кто это, как нашли такого?

 

— К сожалению, не могу назвать его имя. У него работа непубличная. Скажу только, что она эффективна. 

 

Вообще правильные отношения с правильными людьми — это залог успеха. Мы резко увеличили внешнюю активность. За первые 100 дней моей работы было проведено больше встреч с новыми контрагентами, чем за 100 месяцев предыдущей работы Треста. 

 

Я посетил некоторые крупные деловые площадки, причем как региональные, так и федеральные. Например, очень полезной была поездка на Первый форум урбанистики в Первоуральске в конце сентября. Наша компания хотела бы интегрироваться в актуальные тренды на рынке, в Екатеринбурге, при всем его промышленном потенциале, мало индустриальных парков (в отличие, например, от Казани). А у нас есть огромный опыт проектирования таких площадок. Поговорили с заместителем губернатора, договорились о предметной встрече на эту тему.

 

Съездил на Инвестиционный форум в Сочи, чтобы пообщаться с представителями регионов, где активно идет стройка. С Сочи, кстати, начинается одна идея, которую я считаю локомотивом будущего развития УралТИСИЗ: в городских бюджетах даже экономически активных городов ожидается дефицит средств, но есть задачи по возведению целого ряда объектов. Мы проработали схему партнерского инвестирования: когда городская администрация вкладывается землей, а мы — услугами. Причем с большим временным запасом. На базе этой простой идеи сейчас продвигаем определенную технологию инвестиций наших услуг через  своих финансовых партнеров. 

 

И как будет работать эта технология? 

 

— О, это теперь наша фишка: секрет в том, чтобы взглянуть на сам процесс продажи услуги под новым углом. Я подошел к этому вопросу как финансовый менеджер. Мы договорились с факторинговыми компаниями, так что мы через них кредитуем заказчика на длительный срок, и за счет этого кредита заказчик уже сразу начинает большой проект. Работа с нами сразу становится элементом инвестиционной политики компании-заказчика. И в этом главная наша особенность — у нас нет дефицита ресурсов, мы, в отличие от огромного числа небольших фирм, которые живут за счет предоплаты, можем давать хорошие отсрочки. Мы не гонимся за сиюминутной прибылью и поэтому готовы делать стратегические проекты. Имея хорошие оборотные средства, мы можем предоставить свои услуги в рассрочку на год, на два. Это дает нам возможность устанавливать отношения с сильными, проверенными компаниями, и, кстати сказать, в этом случае наши агенты влияния — не коммерческие отделы, которые заточены на то, чтобы на нас сэкономить, а финансовые директора, люди куда более влиятельные. Мы как бы зашли к заказчику с другого входа, и это сработало! 

 

Да, наши услуги дороже. Вы небольшой фирме заплатите условно 100 тыс., а нам 150 тыс. Но мы выполним куда больший объем работ и, что очень важно, благодаря нашему опыту сделаем так, что ваш проект сразу пройдет все согласовательные процедуры, это даст экономию в графике работ, которая измеряется десятками и сотнями миллионов.

 

Это все очень логичные шаги, и мы только в начале огромного пути. Я еще раз повторюсь, дело не в особенном руководителе, весь этот потенциал лежит в самой организации, и дотошный наемный директор должен просто обновить курс.