Привлекайте кандидатов брендом!

 

Борьба с дефицитом высококвалифицированных кадров обычно сводится к трем технологиям, которые давно себя исчерпали.

Выход № 1 — брать молодых. Дело стоящее, но результат получим, дай бог, через полтора-два года. Чтобы взрастить одного специалиста, нам приходится заниматься с двумя-тремя, ибо рассчитывать на единст­венного кандидата рискованно: он может не справиться, уволиться после обучения и т. д. А с учетом роста цен на недвижимость стоимость содержания дополнительных людей увеличивается. Основной минус: два года — слишком долго, а повышать свою конкурентоспособность нужно уже сегодня.

Выход № 2 — консультанты по стратегии предлагают оптимизировать бизнес-процессы, обещая, что топовый персонал повысит эффективность в пять раз, новых кадров не понадобится, а черную работу можно будет отдать на аутсорсинг. Этот путь еще более туманен. Грамотных консультантов, способных увеличить эффективность бизнес-процессов более чем на 10%, днем с огнем не найдешь. Реальных достижений — еще меньше.

Поскольку стандартные пути не дают эффективного и быстрого результата, компании делают вывод: проще всего конкурировать за существующий профессиональный персонал. Западные ритейлеры в Екатеринбурге так и делают. Классный профи, которому везде платят хорошо, борется не за деньги. Иной раз мы с кандидатом вообще не говорим о деньгах — он знает, что мы заплатим любую сумму, и мы это знаем. Играет роль иное. Например, удобные условия труда. Моя жена недавно перешла на работу, где платят вполовину меньше, но график работы ее устраивает. Да и взвинчивать цены на персонал невыгодно: если новый сотрудник станет получать больше, то остальные взбунтуются. Представьте, сколько в итоге будет стоить компании переманивание кадров деньгами! Ну и последнее — если ориентироваться только на деньги, вы всегда рискуете, что кто-то другой даст больше и специалисты уйдут.

 

Завтра на рынке выиграют не те компании, которые делают лучшие товары, а те, где работают лучшие люди. За одного специалиста борется несколько претендентов, и конкурентоспособность фирмы зависит от выигрыша в этой борьбе. Потребность в кадрах настолько высока, что привлечение персонала должно стать отдельным бизнес-процессом, построенным на принципах маркетинга. Компания — это товар, а товар вы покупаете не из-за дешевизны, а потому, что он вас устраивает.

Значит, отдел персонала должен работать так, как отдел продаж: обзванивать кандидатов и предлагать им свой товар. Побеждает фирма с репутацией, наиболее привлекательной для работы. Создание бренда работодателя займет не меньше времени, чем обучение молодежи, зато стратегически это более эффективный инструмент.
Фирма должна стать конкурентоспособным брендом на рынке труда. Эта конкурентоспособность отличается от товарной. Во-первых, мы соперничаем за сложного уникального потребителя, и нам надо продать уникальный товар — свою компанию. Здесь пригодятся навыки не HR, а топ-менеджеров, представляющих, как победить на рынке. HR-директор XXI века должен обладать навыками директора по маркетингу, коммерческого директора и т. п. Второе — мы сманиваем кадры у своих клиентов, парт­неров, а не только у конкурентов.

На мой взгляд, надо так разработать свою маркетинговую стратегию для рынка труда, чтобы, наряду с рекламой отличного сервиса и продукта, проводить мысль: наша компания — самая дружная или самая удобная для работы. Это особенно эффективно на узких рынках, где сильно сарафанное радио. В прошлом году мы запустили внутренний проект «Удобная компания». Сотрудники объясняли руководству, что именно им неудобно в компании. Выяснилось, главное неудобство — это бумажная волокита. В итоге мы взяли специального человека на оформление командировок, в разы упростили процедуру согласования проектов и прочую отчетность. Об этом узнали сотрудники других компаний нашего рынка. Тусуйтесь на профильных форумах, общайтесь через СМИ, пиарьте себя. Любой сильный специалист, который вам встречается, — ваш потенциальный сотрудник.

Наталья Воронова
директор по рекрутингу компании «Апрайт»:

— Я согласна, что бренд работодателя складывается из двух составляющих: маркетинговой (положение компании на своем отраслевом рынке, имидж продукта компании, его известность) и HR-составляющей (корпоративная культура, система оплаты труда, бенефитов и компенсаций). Целевые группы для формирования бренда работодателя — это сотрудники фирмы, бывшие сотрудники, соискатели, студенты профильных специальностей, работники компаний-контр­агентов, конкурентов.

Проверено: при равных материальных условиях профессионал выберет компанию с именем. Наша практика работы с регионами показывает: вакансия организации-бренда привлекает внимание соискателей в два раза чаще, чем аналогичная позиция в компании без имени. Предприятие с положительным имиджем уже через 1,5-2 года получает серьезный экономический эффект от вложений в целенаправленную работу по формированию бренда работодателя.

К сожалению, у многих организаций пока нет конкретного плана действий, они создают свой имидж стихийно и бесконтрольно. Это значит, что результат непредсказуем: вместо того чтобы стать лидером среди работодателей, вы можете лишь увеличить текучесть кадров.

И есть еще один важный момент. Имидж компании на рынке труда зависит от первого лица, так как ценности предприятия во многом определяются ценностями собственника. Поэтому продвижение личности руководителя может стать одним из методов формирования бренда на рынке труда.
Надо лишь помнить, что бренд работодателя строится на доверии и лояльности. Из сотрудника, который не знает, сколько и за что он получает, воспитать приверженца будет сложно.

— По мысли г-на Израйлева, раскрутка предприятия-бренда должна включать составляющую, направленную на привлечение квалифицированных кадров. Я бы не риск­нул вкладываться в столь сомнительное мероприятие. Если вы будете транслировать несколько посланий, адресованных разным аудиториям, то, скорее всего, просто потеряете деньги. Даже когда руководство фирмы найдет каналы (профессиональные тусовки, сарафанное радио, форумы в Интернете и пр.), благодаря которым сообщение быстро достигнет целевой аудитории, такое попадание в десятку не гарантирует результата. При тотальном кадровом дефиците, когда новый сотрудник развешивает свои резюме в Интернете сразу после трудоустройства, раскрученность компании-бренда может выйти ей боком. Конечно, специалист будет работать и за полцены, если запись в трудовой книжке повышает его рыночную стоимость. Но недолго. Именно поэтому HR-службы многих известных предприятий жалуются на текучесть кадров.

Ей-богу, проще оптимизировать бизнес-процессы. Времени понадобится не больше, чем на раскрутку бренда. Пример: мой знакомый не мог понять, почему один из его бизнесов практически не приносит прибыли (он создавал людям все возможные условия для повышения производительности труда). Как только компания разложила все процессы по полочкам, выяснилось, что наемный руководитель виртуозно складывал прибыль к себе в карман. А вы говорите — бренд