Приютивший нефтяников

#НОВОСТИ

Бывший реализатор в киоске, а сегодня — финансовый директор и совладелец группы компаний «Техмаш» Дмитрий Богуславский решает проблемы нефтяников, связанные с расселением людей. Благодаря нефтяному буму «Техмаш» сумел заработать, предложив добывающим компаниям продукт, который уже был на рынке. дead />

досье
Дмитрий Богуславский
Год рождения — 1969.
Образование: УГТУ-УПИ, MBA Урало-Сибирского Института Бизнеса.
Карьера: 1994 г. — Каменск-Уральский литейный завод, экономист по ВЭД;
1995 г. — Уралтрансбанк, экономист валютного отдела;
1996 г. — «Цветметтехнология», специалист по ВЭД, финансовый директор;
1997 г. — Уральский оптико-механический завод, начальник финансового отдела внешнеэкономического департамента;
1997-1998 гг. — Sydney Steel Corporation (Канада), руководитель проекта;
1999 г. — «Ставан-трансмет», финансовый директор;
с 2000 г. — группа «Техмаш», финансовый директор.
Семья: женат, двое детей — дочке 8 лет, младшему сыну 7 месяцев.
Хобби: йога, сигары, горные лыжи, квадроцикл.

Как выглядит офис успешной компании? Кто-то думает, что лицо такой фирмы — смазливая секретарша с цацками на «штуку баксов», олицетворяющая большие деньги, которыми крутит компания. Другие представляют офис-муравейник, подобный бирже, с суетящимися работягами-менеджерами в деловых костюмах. Третьи — собственный домик в центре города, нашпигованный дорогой мебелью. Дмитрий Богуславский полагает, что успех кроется, наверное, в духе команды, витающем в таком офисе. Именно запах успеха, ощущение дела незримым фимиамом окутали меня, когда я пришел в группу «Техмаш».

От слезоточивого газа — к рельсам для МПС

В бизнес каждый попадает по-своему. Кого-то осеняет идея, кого-то — шальные миллионы, а Дмитрия Богуславского благословил на путь... слезоточивый газ. В буквальном смысле. Еще будучи студентом двух факультетов — инженерно-экономического и управления внешнеэкономической деятельностью предприятий (сегодня — «Мировая экономика»), Дмитрий начал искать свое дело. Знания по ВЭД пригодились: параллельно учебе он работал продавцом в киоске, а потом — ночным охранником в магазине «Оникс».

Работа реализатором соответствовала вашим устремлениям?

— Нет, конечно. Это были первые шаги. Тогда интересно было все, но реализатором я работать перестал после нападения на киоск. Меня с ног до головы облили слезоточивым газом.

И как вы отбивались?
— Достал радио «Дружок» производства ПО «Октябрь» и сказал: «Мужики, бегите сюда, у меня здесь проблемы!» Радио шипело, кряхтело, а нападавшие, которые хотели, чтобы я выскочил из ларька и затем они могли бы вынести все его содержимое, испугались, подумали, будто это рация, и убежали. Потом из-за отравления газом я целые сутки ходил с зеленым лицом.

В то время бизнесмены поднимались на приватизации, брали деньги из комсомольских фондов, пользовались услугами цеховиков. А вы пришли в бизнес, получив лишь профильное образование. С чего вы начали?

— После института я работал на оптико-механическом заводе и большую часть времени проводил в Москве, выбивая авансы из Росвооружения. Тогда мой друг по УПИ Дмитрий Егоров, директор московской компании «Ставан-трансмет», пригласил меня к себе в организацию заниматься приватизацией металлургического завода в Канаде. В результате полтора года я жил в Канаде, отвечал за все — и за приватизацию предприятия российской компанией, и за поставки железного лома, переправляемого через океан, и за поставки рельсов, которые с канадского завода шли в Россию, на Октябрьскую железную дорогу.

Разве МПС не поддерживает отечественного производителя?

— Нет. Наверняка и сейчас часть рельсов, используемых на российских железных дорогах, — иностранного производства. Помимо канадского завода Sydney Steel Corporation в то время активно поставляли рельсы еще японцы.

Чем канадские рельсы лучше отечественных?

— У них более совершенная технология производства, позволяющая заметно увеличить срок износа металла. Я курировал производство наших рельсов на канадском заводе, вместе с инспекторами МПС осуществлял приемку этих рельсов по нашим ГОСТам, а где-то даже выступал в роли переводчика и массовика-затейника, шокируя представителей заказчика особенностями труда и быта канадцев.

В 1998 г., вернувшись в Россию, некоторое время работал в той же компании. Отношения с Канадой еще продолжались, но кризис поставил крест на любых коммерческих отношениях с иностранными фирмами. Сотрудничать стало невыгодно: цена на рельсы выросла, МПС отказалось от закупок. Но мне приходилось заниматься не только финансовыми вопросами, но и другой внешнеэкономической деятельностью — вести проекты с итальянской компанией Danieli по поставкам оборудования. Тогда руководство «Ставан-трансмета» разрабатывало идею создания собственного производства по расщеплению старых рельсов и изготовлению из их частей катаного металлопроката (минуя плавку). Идея сама по себе прекрасная. Жаль, что ее тогда не удалось воплотить. Позже этим занялись китайцы — они изучили практику американского завода Chicago Heights Steel, на котором эту технологию активно используют.

Все это время я мечтал о собственном бизнесе. Рассматривал разные варианты, как это можно осуществить.

Домики экстремальной сборки

Любое партнерство с чего-то начинается. Как правило, с общих интересов. В случае группы «Техмаш» партнерство началось с разделения бизнеса и аренды холодного гаража, в котором производили первую продукцию.

— В 2000 г. Леонид Рапопорт предложил мне участвовать в совместном производстве. (Дмитрий Богуславский рассказывает, на каком из вариантов он остановился.) Это было удачное стечение обстоятельств — речь шла о партнерстве. Мы поднимали предприятие «Уралметаллургмонтаж» в Краснотурьинске и параллельно торговали металлопрокатом: открыли в Нижневартовске металлобазу и поставляли прокат. После года развития УММ у нас возникли трения с другими партнерами, и предприятие пришлось продать. Денег от продажи хватало только на недорогую иномарку.

Как же вы выкрутились?

— Решили начать все с нуля, купив по машине Nissan в качестве утешительного приза. (Смеется.) Тогда думали: «Все, теперь будем жить по-новому!» Металлобазу свернули — не хватало финансовых ресурсов, рыночная ситуация тогда тоже была для нас неблагоприятной. Вот мы и переключились на новое направление — стали производить вагон-дома.

Вагон-дома — продукция не новая. Идешь в лес по грибы, а там на вырубке домик стоит на колесах и с печкой

— Многие предприятия годами производили их до нас. Мы полагали, что этот рынок интересный, а продукция дефицитная и востребованная. В дальнейшем выяснилось, что ситуацию переоценили: конкуренция на этом рынке оказалась сильной, даже на момент нашего вхождения, а рынок — не таким уж большим. Поначалу был недостаток заказов. Трудно определить перспективы бизнеса, если прежде им не занимался. Надо или прислушаться к мнению опытных игроков, или просто экспериментировать. Мы так и сделали — терять нам было нечего. Использовали авансы заказчиков, чтобы арендовать цех, нанять рабочих и запустить производство вагон-домов. Вначале работали на территории завода «Электротранс», где раньше ремонтировали трамваи. Сразу не могли платить за аренду крупные суммы, и нам достался цех, в котором не было отопления, а с потолка свисали сосульки. Зимой приходилось трудиться в таких условиях.

То есть собирали вагончики при минусовой температуре?!

— Да. Условия были сравнимы с обстановкой в гараже или сарае. Но это только начало. Затем мы решили, что производить вагоны в Екатеринбурге дороже, чем в близлежащих городах, и выбрали Первоуральск. Там нашли гараж, который позже перестроили. С этого момента можно говорить о зарождении серьезного бизнеса. Сегодня это один из наших цехов по производству мобильных зданий. Все получилось, потому что без колебаний решили — тема нам интересна. Она таковой и оказалась.

К чему вы в итоге пришли?

— За эти годы мы сумели вырасти и превратиться в известную на своем рынке компанию. Все крупные заказчики вагон-домов — строительные, буровые, нефтесервисные предприятия — знают нашу продукцию и наш бренд «Ермак». Мы участвуем в тендерах, на которых рассматривают поставку конкретно вагон-домов «Ермак», хотя это — запатентованное название только нашей продукции. Некоторые организации время от времени пытаются выходить на рынок с вагонами под тем же названием и даже размещают на своих сайтах информацию, которую копируют с нашего сайта. Были прецеденты, когда воровали логотип «Ермака». Мы такие компании замечаем, делаем предупреждение.

Уже несколько лет подряд наращиваем объем производства, оборот и расширяем ассортимент продукции. Теперь наша компания производит блочно-модульные здания, фильтры, станции водоочистки, импортирует из Великобритании генераторы, из Чехии — когенераторы и мини-ТЭЦ, занимается их монтажом. Появились новые подразделения — проектно-конструкторский отдел, монтажное управление, сервисная служба.

Ведем проекты, в которых на болотах поднимаем вахтовые поселки на сотни человек. Наше преимущество — комплексный подход. Проектируем, строим жилье, самостоятельно делаем монтаж, снабжаем поселок генераторами и станциями водоочистки.

Что помогло вам развернуться?

— Скачок цен на нефть и на газ в последние годы. Если бы не это обстоятельство, рынок не был бы таким привлекательным и не факт, что наше предприятие смогло бы достигнуть хороших экономических показателей. Но у нефтегазовых компаний с ростом цен появилось много новых проектов. Когда предприятия начали осваивать новые месторождения, наша продукция оказалась востребованной. Появился дефицит. Еще пару лет назад наша организация была загружена работой на полгода вперед (причем только по предоплаченным заказам). Сейчас рынок стабилизировался. Идут реальные тендеры. Появилась серьезная ценовая конкуренция.

Торжество комплексного подхода

В человеке, который много лет занимается одним и тем же бизнесом, накапливается усталость от собственного детища. Тогда он либо продает свое предприятие, либо перекладывает ответственность на наемного менеджера, либо записывается в дауншифтеры. Дмитрию Богуславскому бодрости пока хватает.

— Бизнес поднимался благодаря энергии участников, — переходит он к рассуждениям о человеческом факторе. — Состав учредителей менялся два раза. Сейчас нас трое. Каждый курирует конкретную область и отвечает за свою зону в совместном бизнесе. Леонид Рапопорт — коммерческий директор, Лев Певзнер — директор по производству, я — финансовый директор. Совет директоров, состоящий из нас же, принимает стратегические решения и пишет отчеты. Это редкая схема управления, ее можно обоснованно критиковать. Но традиционные схемы в бизнесе не всегда лучший выход. Результаты нашего сотрудничества говорят сами за себя.

Не надоедает годами производить и монтировать?

— Бизнес для меня — интересная задача, которую можно решить необычным путем. Неординарность и элегантность решений чаще всего и есть самое заманчивое. Любой бизнес — это постоянные перемены. Новые проекты, новые связи, взаимоотношения. «Ермаки», которые мы делали в холодном цехе, и сегодняшняя продукция — как «запорожец» и «мерседес».

А стоят так же?

— Те стоили дешевле! (Смеется.) К сожалению, в сравнении с «мерседесом» такой разницы в цене не получилось.

В бизнесе не обходится без взлетов и падений. Любое падение может либо стать роковым, либо дать новый импульс развитию бизнеса. Вы же не будете утверждать, что обошли этот закон?
— Любой бизнес — это история ошибок. Но в нашем случае правильных решений было намного больше. Теперь мы ежегодно удваиваем свои обороты.

В вашем офисе целая стена сертификатов и наград. Это о чем-то говорит?

— Мы изготавливаем уникальную продукцию, которую не делает никто. И награды подчеркивают наши конкурентные преимущества на рынке.

Какие у вас планы на будущее?
— Мы выбрали комплексный подход в качестве стратегии развития. Сделали ставку на производство недешевой, но востребованной продукции. Планируем расширять производство: строим новые цеха и склады. Растем, скупаем новые земли. В России сейчас складывается серьезная ситуация с ростом себестоимости всего, что производят на ее территории. Увеличиваются зарплаты, повышается инфляция, дорожают энергоносители, и жесткая ценовая конкуренция вынуждает предпринимателей искать пути производства менее трудоемкой и затратной продукции. Мы не исключение.

Сейчас прорабатываем новое направление, связанное с блочно-модульными зданиями. Хотим усовершенствовать технологию, сделать ее менее затратной. Этим занимается наше конструкторское бюро.

На ваш рынок выходят европейские и китайские производители со сходной продукцией. По ценам она может быть конкурентоспособной. Культура производства в Европе и в Китае обгоняет российскую. Вы этого боитесь?

— Китайская экспансия — реальная опасность. В этой конкурентной борьбе можно победить только за счет сервиса, монтажных работ, а также благодаря защите интеллектуальной собственности. Если в Юго-Восточной Азии можно изготовить что-то дешевое и привезти сюда, то монтаж придется делать людям, живущим в России. Часть производства со временем, вероятно, перенесем в страны, где это будет обходиться дешевле.

Вам удается отдыхать?

— Конечно! Каждую среду мы с компанией отправляемся в паб и курим сигары. Приезжаем туда на автомобилях, поэтому все обходится без спиртного. Обычно ведь как: мужчины собираются пообщаться и сопровождают это дело возлияниями. А мы рассказываем друг другу смешные истории, которые произошли за неделю, делимся впечатлениями.

Например?

— Однажды мы получили большой контракт на строительство под ключ поселка для нефтяников. И когда речь зашла о жилье, заказчик попросил нас сделать в вагончике шестнадцать жилых мест вместо обычных двенадцати. Видимо, хотел сэкономить. Мы отказывались: «Как же вместить туда столько людей?.. Нет, больше двенадцати мы не можем!» Заказчик упирался и твердил, что люди поместятся. Мы с трудом его убедили. Сказали, что в таком случае вагончики будут просто неудобными для проживания и у самого заказчика могут возникнуть проблемы с СЭС, с трудовой инспекцией и т. д. Это подействовало. Но особенно стало грустно, когда мы узнали, что эти вагончики будут использовать для ИТР, а рядовые сотрудники компании будут жить в палатках! И это на Севере, при температуре минус 40 градусов!

Мы не сразу поверили. А потом экспедиторы, которые увозили вагончики, подтвердили: действительно, в снегах стояли палатки с буржуйками внутри. И в них жили обычные работники нефтяной компании. Эта история стала нашим фирменным анекдотом.

Сбылась ли ваша мечта о своем деле? К этому вы стремились?

— О некоторых вещах я не мог тогда и мечтать. Но со временем ко всему привык. Это неправильно — надо идти вперед. Это и развитие бизнеса, и развитие личности. Сейчас мне интересны техники самоорганизации по системе GТD Дэвида Алена. Люди рождаются с разными способностями. Однако система учит развивать навыки эффективности и работы без стресса. Я заразился этой идеей и практикую ее. Учеба на МBA в Урало-Сибирском Институте Бизнеса — тоже одна из сторон моей сегодняшней жизни. Почерпнул много полезного для своей ежедневной работы. Эти курсы напоминают мне студенческие годы в УПИ и лишь подтверждают, что все в нашей жизни движется по спирали. Дальше, надеюсь, нас ждут трудовые успехи, на которые я и мои соратники по бизнесу очень рассчитываем.

Самое читаемое

Солнечный Баку. И даже когда дождливый — все равно солнечный!
«Ценно, что премия «Человек года» не застыла в металле. Она открывает нам новых героев»
Могут ли власти заморозить вклады россиян? — Евгений Коган
В доме у Игоря Мишина прошли обыски. Причина интереса к нему органов пока неизвестна