Проект с интригой

Татьяна Шумилина решила повысить свой авторитет в компании. Для чего она выступила с предложением внедрить проектное управление, а до того — устроить конкурс на управляющего проектом ТОВУС-премиум. При этом Татьяна рассчитывает на победу своего кандидата.

С некоторых пор сослуживцы начали замечать, что внешность Татьяны Шумилиной стала эволюционировать. И никто бы не удивился этим метаморфозам — все уже были в курсе ее полуромантических пер­спектив с шефом, — если бы не странность нового экстерьера кадровички. Татьяна, раньше носившая исключительно строгое черное или синее, неожиданно расцвела всеми оттенками красного. Шумилина сменила цвет вполне сознательно, рассчитывая на его эротическую мощь. Но с непривычки переборщила, чем и воспользовались восприимчивые коллеги. Когда Татьяна впервые пришла в красном платье, Алексей Носырев осведомился, всех ли принимают в ее большевистский кружок. А сегодня, глянув на ее перчатки, Игорь Семеряков вслед что-то пропел про красную чуму.

Закрывшись в кабинете, Шумилина села в кресло и строго посмотрела на идеально структурированный стол. Сегодня она решила форсировать исполнение своего давнего плана, который становился все актуальнее по мере сближения с Николаем Сходняком.

Татьяне не хватало веса. Придя в «Любо-Дорого & Ко», она пока так не смогла обрести авторитет в глазах вверенного ей персонала. Чашу терпения на днях переполнил Игорь Семеряков. Он был единственным из всех сотрудников, кто упорно игнорировал затеянное Шумилиной психологическое тестирование. А на одном из совещаний раскричался, что в детстве его в сортире не мочили и спинку кровати он по ночам не грызет.

— Я не собираюсь ставить вам диагноз, мне нужно замерить параметры совместимости в коллективе — еле сдерживая себя, процедила тогда Татьяна.

— Так поздно уже, мы уже все со­вмес­тились и делом занимаемся! Почти все — ехидно финишировал Игорь.

Коллеги-топы помогать не рвались. Чтобы попасть в закрытый, да еще и мужской VIP-клуб, в котором состояли Николай Сходняк, Алексей Носырев, Равшан Нигматуллин и частично Игорь Семеряков, нужен был пропуск. Шумилина понимала, что должна предложить управленческий прорыв, не лишенный изящества. Первый шаг на этом пути был сделан, когда сослуживцы наконец заметили ее сближение со Сходняком, главой клуба.

Расправив, как кардинальскую мантию, красный плащ, Шумилина прищурилась, глядя вдаль. Татьяна решила, что, внушив эмоциональную заинтересованность коллегам, пора переходить в фазу интеллектуальной самореабилитации. Уже примерно с неделю она взвинчивала IQ за чтением бизнес-периодики, подыскивая подходящий опыт в кейсах. И кажется, вариант нашелся. За отправную точку HR-менеджер взяла догму «балом правит Дарвин»1 и сейчас про себя читала мантру, состоящую в основном из слов «внутрифирменная конкуренция» и «проектное управление».

Ход ее мыслей был таков. С персоналом в фирме всегда обращались с излишней мягкостью, даже сюсюкались. Люди расслабились, кичились своей незаменимостью и держали круговую поруку. Шумилина понимала, что такое положение вещей не устраивает собственников.

С выбором «жертв» для опытов Шумилина колебалась недолго. Кандидатуру Юлии Белоусовой она занесла в свои скрижали с особым умыслом. Вдвоем Белоусова и Семеряков составляли группировку, которую требовалось ослабить.

Чтобы поставить Юлю в заведомо проигрышную, на ее взгляд, позу, Шумилина решила стравить ее с одним из самых сильных продавцов — Жанной Швецовой, имевшей все задатки агрессивного лидера. Тем более что Жанну вполне можно было назвать «человеком Шумилиной»: как две деловые мегеры, дамы быстро сдружились на почве снисходительного отношения к мужчинам и склонности опрокинуть стопку-другую текилы за душевной беседой после работы. А кроме того, Швецова, которая гордилась своими заслугами, охотно бы стала рыть копытом землю, зная, что ей ломится доходное место.

Недавно Татьяна душевно поговорила с подружкой и во время беседы заручилась ее поддержкой.

— А это стоит того? — засомневалась тогда Швецова.

— Дорогая, если мы с тобой преодолеем эту ступень, то уж дальше нам все пути будут открыты, — пообещала Шумилина.

Столкнуть Юлю и Жанну на ниве управления одним проектом показалось Татьяне отличным способом убить сразу двух зайцев: закрепить свой статус как продвинутого управленца и убрать Белоусову обратно на вторые роли. В качестве проекта Шумилина затеяла выведение на рынок ТОВУС-премиум. Эту идею она и решила предложить Сходняку сегодня вечерком в неформальной обстановке.

Около 8 вечера, удостоверившись, что директор на месте, Шумилина оказалась в его кабинете. Сходняк тем временем меланхолично читал квартальный отчет по продажам. Задерживаясь на работе, он предпочитал посиживать при приглушенном свете, оставляя включенной лишь небольшую лампу на журнальном столике. Поэтому появление багряного облака в юбке поначалу слегка ослепило его.

Ограничившись небольшим вступлением на тему «работа не волк», Татьяна изложила суть своего предложения по реформированию менеджмента продаж и продвижения.

— Николай Евгеньевич, подумайте, — увещевала она. — Если мы не вынудим наших ведущих спецов на соревнование, они продолжат сидеть на своих кочках. А если сделать Белоусову и Швецову ответственными за руководство одним проектом, сразу станет ясно, кто на что способен. Надо встряхнуть команду! Заодно получим человека для вывода ТОВУС-премиум, сейчас-то непонятно, кому направление отдать.

— Проектное управление — это замечательно. Ну а если одна из них обидится и уйдет? — Сходняк был немного подавлен свалившимся на него потоком креатива. — Знаете, это же не на раз делается.

— Я и не предлагаю «на раз», — Шумилина мудро улыбнулась. — Мы предложим им разработать проект по выводу продукта на рынок. Определим срок: допустим, за месяц они должны подготовить первичный анализ рынка, провести фокус-группу, предложить общую рекламную концепцию, ценовую и сервисную политику, основные группы клиентов, определить штат людей под свой проект. Потом устроим защиту, и победит сильнейшая. — Перейдя на тревожный полушепот, она продолжила: — Николай Евгеньевич, вы оглянитесь, что у нас в этом году с персоналом делалось. Они же руки вам выкручивают! Мы же создадим такие условия, при которых им придется выкладываться.

Сходняку мысль о проектном управлении не претила, но способ «бац — и внедрить» казался слишком радикальным, а кандидатки на победу, на его взгляд, находились в разной весовой категории. «Конечно, это неплохой способ отстранить ненадежную Жанну от непосредственной работы с коммерческой тайной — базу она больше украсть не сможет. Но ведь матерая Швецова сожрет соплячку Белоусову, а Юля, по сути, вела это направление с самого начала», — рассуждал он.

— Юля всегда хотела взять ТОВУС-премиум на себя, — будто подслушав его мысли, вставила Шумилина. — Вот пусть попробует! При этом Швецова предложит наверняка неплохой альтернативный вариант.

Сходняк уперся взглядом куда-то сквозь кадровичку. Система проектного управления казалась очень заманчивой, равно как и возможность встряхнуть подчиненных.

Как правильно создать конкуренцию между кандидатами на управление проектом? Каким образом распределить роли, замотивировать и оценить людей? С чего начать внедрение проектного управления?

Лариса Богданова
директор IBC Human Resources
 Чтобы проект дал здоровую конкуренцию, советую ввести третьего, а то и четвертого претендента на участие в разработке. Лучше, чтобы это были люди с внешнего рынка. Это не должно демотивировать внутренних кандидаток, наоборот, простимулирует их выдавать максимум возможного, чтобы не ударить в грязь лицом.

Кроме того, если оставить Швецову и Белоусову сражаться один на один, скорее всего, обострится межличностная конкуренция и работе могут помешать лишние эмоции — это нормально для женщин. С участием внешних кандидатов накал страстей будет меньшим.

К тому же Швецова и Белоусова, не исключено, смогут сплотиться в противостоянии внешним соперникам — возникнет коалиция вместо оппозиции.

Перед началом проекта важно, чтобы все участники получили характеристики по профессиональным навыкам, компетенциям и личным качествам. Все это можно протестировать в ходе интервью. Потребуется душевная беседа, чтобы затронуть уникальный мотив каждого, выявить скрытые интересы. И далее соответственно выстроить мотивацию. Например, для Швецовой — расширение зоны ответственности, шансы карьерного роста. Для Белоусовой — лояльность и доверие руководства, признание ее заслуг в ведении этого направления. Для кандидата с внешнего рынка — возможность получения должности менеджера проекта в «Любо-Дорого & Ко».

Для успешного хода проекта важны управленческие навыки. Поэтому, кроме интервью, следует использовать элементы Assessment Center, чтобы выявить модели поведения участников в ситуации управления проектом. Хорошо, если Сходняк увидит предварительный прогноз, описание оценки деловых и личностных качеств с указанием слабых и сильных сторон каждого кандидата. Если есть бюджет, лучше обратиться в рекрутинговое агентство или к консультантам. Если нет — создать жюри из кадровика, комдира, финансового директора. В любом случае Сходняку не нужно во всем полагаться на Шумилину, он должен назначить еще одного куратора — коммерческого директора или руководителя отдела продаж.

Константин Шептун
генеральный представитель группы компаний «ДИКСИС» по Уральскому региону
 Сходняку необходимо собрать весь коллектив и объявить о начале нового проекта. Озвучить имена кандидатов на руководство проектом. При этом лучше публично обосновать выбор претендентов и то, почему они, по его мнению, могут лучше всех справиться с поставленной задачей. Это придаст и проекту, и кандидатам легитимный статус в глазах остальных сотрудников, выразит официальную поддержку. Принимая во внимание «аффилированность» Швецовой с Шумилиной, кадровика лучше устранить от участия в принятии окончательного решения.

Задание следует разработать в виде положения. В нем должны быть четко прописаны пункты, которые будут оцениваться в итоге: мероприятия по выведению продукта на рынок, планируемые сроки выполнения каждого мероприятия, конечно, затратная часть, планируемый эффект от этих мероприятий — все это потребует анализа рынка и умения прогнозировать ситуацию. Вероятно, Швецова, как опытный продавец, лучше сможет сориентироваться в рыночной ситуации, зато Белоусова, досконально владея информацией о ТОВУСе, найдет неординарный подход, используя качества самого продукта.

Помимо того что победитель получит должность руководителя проекта, заинтересованность Швецовой и Белоусовой может быть материальной: вознаграждение должно быть значимым — они должны знать, что конкретно получат в случае победы. Это необходимо закрепить официальным приказом.

Работники должны осознавать: в случае неудачи кого-либо из кандидатов его работа все равно не была бесполезной. Для проигравшего надо установить приличную премию. А в случае если из его варианта к конечному результату добавят задумки и мероприятия (а это обязательно случится, потому что каждый из кандидатов силен в своей области), ввести для проигравшего дополнительные бонусы (скажем, процент от прибыли), когда проект заработает и выйдет на необходимую мощность. Разовый бонус — от одного до трех ежемесячных заработков. Процент, если он будет выплачиваться на постоянной основе, должен рассчитываться исходя из показателей полученной прибыли от ТОВУСа и также должен быть сопоставим с ежемесячным заработком работника.

Денис Сергеев
директор компании «ТитанСофт»
 Прежде чем начать всем этим заниматься, Николаю Сходняку необходимо срочно пройти обучающий семинар по проектной теме. Или второй вариант — пригласить консультанта и оговорить с ним принципиальные моменты.

Начать нужно с совещания, на котором обозначить основные моменты, объявить конкурс, его условия и сроки. Обязательно следует организовать проектную комиссию из экспертов — авторитетных руководителей компании, чтобы их итоговое решение коллектив фирмы воспринял спокойно. Не надо отдавать конкурс во власть Шумилиной, тем более что Сходняк наверняка в курсе ее дружбы с одной из потенциальных кандидаток. Лучше включить в комиссию эксперта извне, у которого нет права голоса, но который не понаслышке знаком с проектным управлением.

Есть два пути мотивации — или стравить этих кандидатов, или сделать конкурс открытым и привлечь других людей к участию в нем. Количество кандидатов — три-пять человек. Объявить, что за победу в конкурсе они получат бонус. Сумма должна быть объявлена всем кандидатам, причем чем больше участников, тем больше размер вознаграждения. Это должно быть 30-40% среднемесячного дохода сотрудника.

Следует снизить риск увольнения Белоусовой, которая может «обидеться». Значит, перед официальным объявлением важно выяснить ее позицию, объяснить, что необходимо развитие, подвести к тому, что следует активизировать работы по ТОВУС-премиум, сказать: «Я предлагаю провести конкурс, интересно ли тебе будет в нем участвовать?» Это смягчит негатив.

Второй риск — сопротивление коллектива организационным изменениям. Руководитель проекта будет набирать людей из функциональных подразделений, что может привести к конфликтам интересов с начальниками этих служб. Поэтому лучше сразу же ограничить проект: объявить, что все это касается только двух-пяти сотрудников, остальные пусть об этом вообще не думают. Организационные изменения не должны быть сразу слишком существенными.

Татьяна Балезина
руководитель службы по персоналу девелоперской компании «Олипс»
 Я думаю, что в этой ситуации лучше сделать два хода. Во-первых, уволить кадровичку! Татьяна Шумилина — непрофессионал, нельзя, чтобы она курировала внедрение проектного управления (ПУ). Адекватный кадровик никогда не позволит себе плести интриги, «дружить против кого-то», использовать положение в компании в своих корыстных целях. Кроме того, придумать подходящий способ тестирования и убедить сотрудника в его необходимости — это профессиональная компетенция кадровика. Если Шумилина с этим не справляется (а как показывает случай с Семеряковым, ей такое не под силу), грош ей цена. Ну и, наконец, кадровик — носитель и транслятор норм и правил, принятых в деловой среде компании, поэтому демонстрация «эротической мощи» недопустима.

Что касается проектного управления, я бы воспользовалась универсальной процедурой внедрения инноваций. Необходимо параллельно запустить два процесса: обучение всех возможно задействованных участников проекта и конкурс на должность его руководителя. Конкурс должен быть регламентирован, для этого необходимо разработать положение, объективные критерии оценки, определить состав жюри. Кроме того, состязание должно быть открытым, поэтому регламентирующие документы лучше всего обнародовать на общем собрании, чтобы каждый желающий смог участвовать в конкурсе.