Производитель, администратор, предприниматель или интегратор — кто вы в вашем бизнесе?

Каждую неделю в открытом бизнес-курсе «Остаться в живых» Ярослав Савин инструктирует собственников бизнеса, как выжить в российских реалиях. Материалы публикуются в рамках совместного проекта Центра taxCOACH и портала DK.RU.

Сегодня — о функциональном наполнении организации, ее жизненном цикле и о том, как это связано с построением группы компаний.

Ярослав Савин, руководитель Центра структурирования бизнеса и налоговой безопасности taxCOACH:

— Бизнес — это организация, которая состоит из людей, и мы должны четко понимать смысл такого объединения. У любой организации есть четыре базовых функции.

Первая — добиться результата, которого не достичь поодиночке.

Вторая — сделать это с минимально потраченными ресурсами (время, люди, деньги, информация).

Третья — «видеть в сумерках». Это то, что называется предпринимательством. Нам нужно лучше других видеть, что делать сегодня, чтобы быстрее скорректировать свое поведение и продолжать добиваться своей цели с минимально потраченными ресурсами завтра.

Мне текущие условия нравятся тем, что вы реально включаете свою голову и все быстрее «переобуваетесь».

Четвертая функция — коллективная религия. Раз мы объединили людей, нам нужно вести их в светлое будущее и просто выплата высокой заработной платы недостаточна — заработать они, может, и хотят, но синхронно к цели сами по себе не идут.

Почему мы эти функции разбираем? Все они работают применительно как к отдельно взятому персонажу — собственнику, бухгалтеру, так и к отдельным подразделениям и даже организации в целом. Причем не просто так. Когда вы видите в учебниках экономики теорию жизненного цикла (скорее всего, по Ицхаку Адизесу), сосредоточьтесь на том, что эти четыре функции организации привязаны к этапам жизненного цикла, которые вы все проходите.

Сначала рассмотрим, как работает эта функция на примере вас — руководителей, а потом переведем на компанию целиком. Сразу отмечу, что в каждом из нас разом они уживаться не могут, потому что по вектору — разнонаправлены.

Чаще всего развита какая-то одна функция, реже две, я встречал уникумов с тремя, но четырех не бывает в принципе. Приведу примеры типов таких людей, чтобы легче ориентироваться.

Того, кто максимально заточен на результат, назовем производителем. Производитель — это человек, отвечающий на вопрос: что делать. Это такие профи, которые, скорее всего, работали где-то по найму, а потом решили открыть свой бизнес. По умолчанию в голове у них есть убеждение, что только они знают, как сделать хорошо. Они лезут на амбразуру, везде суют свой нос и всегда заняты. Посмотрите на стол такого руководителя — это завал — он же должен поучаствовать во всем. Его подчиненные приходят на работу и уходят с нее вовремя. 18:00 пропикало — у них голова чистая, потому что если что-то не срастается — босс прикроет и доделает. К очень полезным чертам такого человека можно отнести способность задавать правильные вопросы, за что чаще всего получает по голове на служебных совещаниях: когда все обсуждают, в чем сила партии, он сидит в уголке и недоуменно ворчит: «Да с чего вы взяли? А зачем мы делаем именно так?».

Функция минимально потраченных ресурсов воплощается в человеке-администраторе. Это тот, кому все равно, что делать, главное — как. По его ментальному устройству, если все всё делают правильно, то на выходе будет правильный результат. Если это руководитель, то у него две двери в кабинет — чтобы нельзя было с одного пинка ноги попасть. Это люди, которые любят должностные инструкции, учитывают все нюансы и все подвергают сомнению. Если у вас возникла идея, расскажите ее сначала человеку-администратору — его сомнения подрежут ваши крылья. Администраторы могут и умеют нести ответственность, но строго ее стерегут — за границы не переходят (до чужого им нет дела) и внутрь никого не пускают (не лезь, это мое). Сотрудники у таких руководителей приходят чуть раньше и уходят преимущественно вовремя: если постоянно задерживаешься — значит не справляешься.

Функция «видеть в сумерках» — предприниматель. Это тип человека, которому все равно, что и как делать, главное — «Зачем мы это делаем?». Если производитель и администратор — это сиюминутные люди (такой, знаете, деловой буддизм), то предприниматель сосредоточен на глобальном. Не интересуется деталями, умеет брать на себя ответственность, быстро принимает решения и так же стремительно их меняет. Часто сотрудники нам жалуются на таких руководителей, что они, как Брусиловский прорыв — метнутся вперед, а остальные едва обозы подвозить успевают. К примеру, человек — предприниматель в чистом виде — спрашивает на оперативке, почему компания не представлена в торговых центрах. Через три месяца узнает, что торговые точки там открыты и возмущается: «Какой дурак это сделал? Я же просто вслух рассуждал, почему мы там не представлены!».

Тот, кто объединяет людей, — интегратор. Это человек, которому все равно, что, как и зачем делать, главное — с кем. С его точки зрения, если людям вокруг комфортно, они все сделают «как надо», потому что находятся под впечатлением. Чаще всего это люди с пережитыми личными проблемами. Если, к примеру, производитель не умеет читать между строк, то интеграторы прекрасно понимают разницу между тем, что люди говорят, думают и делают. Интегратору нравится быть серым кардиналом и управлять внутренними информационными потоками — он вроде бы и есть, но нигде подпись свою не ставит, не все сотрудники даже про него знают. Рассуждает, к примеру, так: «Одному скажу это, а его коллеге вот это (а я знаю, что они общаются), и потом раз — скину им скрин переписки! И посмотрю, что будет». Эта игра ему интересна. Или бывает противоположное явление. Если интегратора спросить, как лучше поступить — по плану А или Б, то получите ответ: «А вам как больше нравится?». У него есть собственное мнение, но ему гораздо важнее учесть ваше.

Если в бизнесе несколько разных по функционалу собственников, они прекрасно дополняют друг друга: предприниматель — как шарик, надутый гелием, фонтанирует идеями, администратор-зануда все время его одергивает, производитель разбирается, как это сделать, а интегратор их объединяет. Если в бизнесе собираются в чистом виде предприниматели, зачастую выращиваются колоссы на глиняных ногах, которые в кризисные явления первыми подвергаются рискам падения^[1].

Конкретный набор этих функций характерен не только для отдельных персонажей, но и для подразделений и компании в целом. Именно поэтому так важно понять, на каком этапе жизненного цикла находится ваш бизнес, поскольку от этого будет зависеть и определение набора ключевых функций. А это, в свою очередь, прямым образом отразится на юридической структуре группы компаний, поскольку выбор подходящих организационно-правовых форм, договорных конструкций для связей между отдельными юрлицами группы и т.п. лишь в последнюю очередь определяется налоговыми последствиями. В первую — необходимостью сохранить ментальность бизнеса, на которой, к слову, вы и зарабатываете.

Если мы говорим о подразделениях, то, к примеру, доминирующие функции у отдела продаж — это, в первую очередь, производитель (нужно разбираться в предмете), а во вторую — интегратор (нужно понимать покупателя). В противном случае это будет история, которую я наблюдал в спортивном магазине: девочка приходит покупать сноуборд, и мальчик-продавец говорит: «Бери вот этот, у меня такой же». Кому это вообще интересно? А вот маркетинг — это предпринимательство. А если люди с предпринимательской доминантой окажутся у вас в «закупе», то это вам дорого обойдется.

Если говорить о компании в целом, то сначала мы бурно растем — доминируют продажи и функции предпринимателя и производителя. После издержки роста (и больших финансовых проблем с этим связанных) компенсируются администрированием — мы начинаем наводить порядок, все «приколачивать» — вводить KPI, систему сбалансированных показателей и прочее. В еще более зрелых организациях все функции должны поработать в комплексе.

Сам жизненный цикл указывает нам на то, что в какой-то момент компания в своем ментальном обустройстве перестает добиваться целей, ради которых существует, упирается в стену. И нужно что-то поменять внутри, чтобы двигаться дальше — всегда через конфликт.

Из всех этапов именно «юность^[2]» — самый сложный для основателя бизнеса. Если прежде бизнес был похож на семейный кооператив, где всем до всего было дело и его основатель (по натуре предприниматель) был непререкаемым главой и лидером, то в тот самый момент, когда организация из бурно растущего подростка путем автоматизации, регламентирования, бюджетирования и т.д. начнет превращаться в бизнес с большой буквы «Б», владелец перестанет узнавать свою компанию. Это уже не похоже на дитя, которое он выносил. Все это еще усугубляется и конфликтами между заслуженными «старенькими» сотрудниками и новыми — «правильными» и с дипломами. А это очень тяжелый крест для собственника бизнеса, если он является еще и управленцем. И крест этот тянет за собой желание собственника самоустраниться под любым предлогом от оперативной деятельности.

Текст подготовила Анна Асташкина, специально для DK.RU