Промсвязьбанк пошел против рынка в работе с корпоративным сектором

В СКБ-банке Евгений Павлов работал 18 лет. С уходом в отставку председателя правления Владимира Пухова расформировалась и его управленческая команда — буквально в течение полугода с момента прихода нового предправления Ильи Зибарева. Помимо Евгения Павлова из регионального банка ушли Олег Демин, курировавший розницу, Екатерина Гольянова, первый заместитель председателя правления, Вячеслав Лаптев, курировавший блок информационных технологий. В зону ответственности г-на Павлова входил корпоративный блок, включающий работу с малым и средним бизнесом, и именно кредитование МСБ серьезно развивал СКБ-банк в последние годы.

 

Покинувшие банк управленцы говорят, что расставание с экс-работодателем прошло цивилизованно. Евгений Павлов подтверждает: «Это было мирное, спокойное расставание. В СКБ пришел новый человек, который, естественно, формирует команду под себя». Сам он в филиале Промсвязьбанка больших кадровых перестановок не планирует. Сменив многолетнего руководителя Уральского филиала ПСБ Виктора Новоселова, г-н Павлов уверяет: достичь новых целей вполне способна и действующая команда.

 

Что это за цели?

 

— По Москве и Петербургу Промсвязьбанк входит в топ-10. Вообще-то, мы второй по масштабу частный банк в России и первый — по работе с предприятиями. В Свердловской области позиции не так сильны: тут действуют очень крупные уральские игроки — СКБ-банк и УБРиР. Но мы будем бороться за вхождение в большую десятку региона и, возможно, отвоевывать свое место в пятерке. Дисбаланс между позицией банка в России и на Урале слишком велик, это надо исправлять. И поверьте, мы справимся! За два месяца моей работы активы филиала увеличились на 20%, и это лишь начало. 

 

В СКБ-банке вы концентрировались на кредитовании небольших компаний. Сложно сказать, что среди клиентов Промсвязьбанка в регионе таких много. Или теперь это для вас не приоритет?

 

— Я горжусь, что СКБ-банк при моем участии серьезно развил тему финансирования небольшого бизнеса, для регионального банка это ох как непросто, поверьте. Однако ПСБ раз в восемь крупнее СКБ-банка. Конечно, его основные приоритеты — в зоне крупного и среднего бизнеса. Но в последние пять лет банк всерьез осваивал и зону малого бизнеса. Размеры ПСБ и бюджет, который ежегодно идет на развитие технологий, позволяют наступать широким фронтом. Сбербанк же никто не спрашивает, на чем он сфокусирован. Да на всем! Масштабы работы ПСБ позволяют сказать то же самое, но с оговоркой: приоритетны предприятия, не розница.

 

Когда я только сюда пришел, руководство банка и акционеры сказали: «Слушай, у нас фантастическая модель и сумасшедшие технологии, почему на Урале мы не в лидерах? Значит, не все объяснили и предложили людям. Иди и сделай!». Делаю, мне интересно.

 

И с чем вы имеете дело на новом месте?

 

— У нас семь офисов на Урале. Уровень активов здесь — более 7 млрд руб. Неплохо, учитывая, что банк представлен в регионе всего пять лет. Наш портфель средних предприятий — это сотни взаимоотношений. В партнерском портфеле крупнейшие предприятия региона.

 

Какие банки сейчас ваши главные конкуренты в регионе?

 

— Как и все, наверное, я сталкиваюсь со Сбербанком и ВТБ. Следующий в рейтинге упоминаний у клиентов — Райффайзенбанк. Газпромбанк тоже есть — но по части крупнейших клиентов. С ним мы в меньшей степени сталкиваемся, может, потому что различны в части продуктовой линейки. Мы ставим на международное финансирование, документарные операции и факторинг. Так что не толкаемся локтями с конкурентами по стандартным продуктам. 

 

Чего сейчас не хватает клиентам?

 

— В 95% случаев в ПСБ есть готовые кейсы под любые фантазии предприятий. В остальные 5% мы готовы подстроиться. С позиции технологичности наработан огромный багаж знаний. Я считаю одной из основных задач предложить уральским предприятиям то, что уже отыграно на рынке Москвы и Санкт Петербурга, на нынешнем уровне взаимоотношений этого вполне достаточно. Меня собственник, честно говоря, позвал именно за этим. 

 

Ощущение, что я нахожусь на огромном забитом до потолка складе, где есть масса разных вещей в единственном экземпляре. И при работе с клиентом моя главная задача — это старательно порыться и найти то, что нужно. Плюс Москва дает филиалу большую самостоятельность, что подтверждается полученным статусом вице-президента.

 

Степень самостоятельности принято выражать в размере лимитов по кредитам, которые могут быть одобрены без согласования в головном офисе.

 

— В этом смысле полномочий филиала достаточно. Но есть и другие важные факторы: первый — технологичность принятия решений, второй — возможность доступа филиала к высшему руководству, телефонное право. У меня не было повода звонить президенту банка, но я уверен, что при необходимости это легко. Со старшими вице-президентами, членами правления мы свободно общаемся. 

 

Радует, что для них нет маленьких или больших проблем, потому что критерий значимости вопросов в каждом регионе и в каждом подразделении — свой. Так что вопрос лимитов становится вторичным. 

 

Практически все банки в 2014 г. сворачивают кредитование бизнеса, какие планы у вас?

 

— Планы — наступать. У банка отличные финансы, запас по капиталу и прекрасная ликвидность. Банк активен в работе на открытых рынках и в клиентской зоне. Однако есть нюанс: у клиента должна быть готовность до определенной степени раскрываться. В отношениях вопрос искренности — один из самых непростых. Бизнес говорит: «Я красив и силен, дай мне денег!». Мы отвечаем: «Давай сначала мы это как то измерим». И тут возникают вопросы. И тут возникают проблемы. Крупный бизнес в России очень непрост, говорить о его прозрачности можно с большой натяжкой. И первый этап отношений, когда надо открыться банку, — всегда труден. Но при прохождении этого этапа все становится очень легко и просто. Образно говоря, отношения с предприятиями — это как отношения с людьми. Надо не один час за шахматами просидеть, чтобы человека хорошо узнать.

Бизнес нуждается в длинных и дешевых деньгах.

 

Какова сегодня норма длины и стоимости?

 

— Считаю, что пять, семь, десять лет — это разумный горизонт для длинных денег. Срок инвестиций зависит от проекта. При этом мало финансировать идеи, важнее дать грамотный финансовый консалтинг. Был у меня клиент, говорит: хочу купить предприятие. Дай денег, оно прибыльное. Начинаем считать, и выясняется, что он будет отдавать банку все до последней копейки в ближайшие 28 лет. Представляете угрозы для предпринимателя? Он меня поблагодарил и пошел искать проект поэффективнее. Я никогда не дам предприятию больше, чем оно способно унести, или на срок более долгий, чем необходимо заемщику, чтобы держать себя в форме. Аудит финансов, аудит проектов — еще одно бесспорное преимущество отношений со мной.

 

Будучи зампредом СКБ-банка, вы рассказывали нам то же самое — но про малый бизнес.

 

— Конечно! В СКБ-банке я был очень сфокусирован. Это неизбежный путь для любого банка, не входящего в топ по стране: глубокая фокусировка на узких сегментах. Потому что технологический ресурс узок, маркетинговый ресурс узок, финансовый ресурс узок. А когда ты в топ-10, то можешь позволить себе гораздо больше. 

 

Мы стараемся распространять модель крупных корпоративных отношений на средний, малый бизнесы и на население. И если раньше я выходил на улицу и говорил: «Каждый десятый — мой клиент!», то сейчас я выхожу и говорю: «Каждый мой!». Работаешь с другими величинами отношений.

 

Вы говорите, что смена управленцев в СКБ-банке прошла мирно. Но была ли ожидаема полная смена топов?

 

— Для нового руководителя всегда есть два варианта: срабатываться с действующим составом или поменять команду, чтобы работать со знакомыми тебе людьми. Оба пути — нормальны, это менеджмент. Главное ведь — эффективность выбранного пути.

Что касается ПСБ, тут до меня был сильный руководитель, большой авторитет, много сделавший для банка. Он сформировал достойную команду, с которой можно идти в разведку. Что-то кардинально менять необходимости нет. Я с Виктором Ивановичем (Новоселовым — Прим. ред.) встречался еще в СКБ-банке. Он захотел познакомиться — встретились, кофе попили. И никакой неожиданности в моем переходе в ПСБ для него не было. Мы и сегодня не теряем связи, в том числе деловые.

 

То есть кадровых чисток не будет?

 

— Здесь хорошая команда. Я вижу две задачи: сохранить кадры и лучшие традиции, но выйти на новый уровень продаж и взаимоотношений. Для решения такой задачи помимо технологий и полномочий необходима полная отдача коллектива, полет. Включаю мотивационные проекты, соревнования между внутренними подразделениями. Я считаю, когда бизнес приносит эмоции — это самое важное. Бизнес, как спорт, удовольствие, движение — колоссальную отдачу можно получить от людей, если в процесс внесешь что-то большее, чем просто зарабатывание денег, нечто вдохновенное. 

 

Авторы: Александра Прыткова, Татьяна Апрельская