Протоколы таллинского мудреца

В 2004 г. журнал «Секрет фирмы» поставил Владимира Тарасова на первое место в рейтинге самых известных российских бизнес-тренеров. Сам Тарасов и основанная им Таллинская школа менеджеров практически ничего не делают для собственного продвижения: не бомбардируют рынок новыми образовательными продуктами, не тратятся на рекламу. Основа его популярности — армия адептов во многих городах и регионах, увлеченных фирменным ноу-хау Тарасова — управленческой борьбой. Екатеринбург Тарасов посещает часто — здесь базируется один из крупнейших отрядов этой армии. Во время одного из недавних приездов мэтра «ДК» удалось выяснить, почему г-ну Тарасову совсем не нужна реклама.

Идея не победила, потому что не устарела

Владимир Тарасов спускается в холл загородной гостиницы, куда мы приехали для интервью. Организовывавший встречу менеджер Центра «Бизнес-Образование», который и привез тренера в Екатеринбург на этот раз, благоговейно шепчет: «Ну вот, наконец я и увидел живого Тарасова…». Поднимаемся в номер. Его непритязательная обстановка как нельзя лучше соответствует культивируемому Владимиром Константиновичем образу восточного мудреца — минимум вещей. На столе перед Тарасовым — походный приемничек, какие продают с лотков по сто рублей за две штуки, и массивный смартфон Siemens — единственный предмет «из нашего времени».

— В 2002 г., во время Екатеринбургского открытого чемпионата по управленческой борьбе, вы пророчили, что технология может превратиться в настоящий спорт для менеджеров, вокруг него возникнет целая индустрия: системы региональных и федеральных соревнований, сертифицированные тренеры, специальные площадки…Как развивается технология управленческих поединков?

— О появлении индустрии говорить еще рано. Всплески интереса к управленческой борьбе возникают спорадически. Скажем, в Перми недавно появилось отделение Федерации управленческих поединков. Тренеры, получившие право на проведение поединков от Таллинской школы менеджеров год назад, убедились, что эти лицензии окупились, и их возобновили еще на год. Проще говоря, если раньше поединки за деньги вел один я, то сейчас таких людей уже 15. Трое из них — екатеринбуржцы.

— Что значит «лицензии окупились»?

— Сама лицензия стоит денег. Кроме того, тренерам нужно приезжать в Эстонию на специальный мастер-класс. Наши первые лицензиаты увидели, что эти расходы компенсируются платой от проведения коммерческих поединков. Не все из 15 лицензиатов прочно утвердились на рынке, но услуги большинства вполне востребованы. Стало ясно, что идея окупается, но все-таки не как массовая технология.

Между любопытством попробовать и систематическим применением, как правило, немалое расстояние. Из серьезных попыток я бы выделил управленческие поединки, ставшие частью корпоративной культуры московской компании «МИЭЛЬ-недвижимость». Здесь постоянно проводятся туры между региональными представительствами или внутри представительств. Это один из первых случаев, когда в крупной фирме к технологии поединков перестали относиться как к развлечению, научившись извлекать практическую пользу для своего бизнеса. Я ожидаю, что то же самое будет происходить и в других крупных фирмах. Но такие случаи навряд ли будут повсеместными. Крупных компаний, ставших таковыми в результате грамотного менеджмента, не так много. Большинство добились успеха благодаря совсем другим причинам.

— Количество проведенных поединков переходит в качество менеджмента российских компаний?

— У руководителей, участвующих в поединках систематически, изменения в поведении можно заметить невооруженным глазом. Меняется речь, способы принятия решений. Но я бы не рассматривал поединки как «волшебную таблетку»: проглотил — и с менеджментом порядок. Мгновенно ничего не происходит. Мне очень нравится высказывание одного классика эстонской литературы: «Эта идея победила, потому что она устарела». Поединки пока не победили, а побеждают. Поэтому о триумфе пока говорить рановато. Перспективы к тому хорошие, но сам процесс будет нескорым.

— Следите ли вы за «модными» темами в консалтинге, бизнес-образовании? И учитываете их в своих семинарах?

— Специально — нет. Бывает, случайно услышу какой-то отзвук, или популярная книжка в руках окажется… Наша школа консервативная, и дело неторопливое — поднимать планку управленческого искусства, не гонясь за модой. Хотя концептуальные идеи нашей школы,  связанные  в том числе и с поединками, время от времени становятся необычайно модными. К примеру, сейчас выходит масса книг, посвященных стратагемам. Но в своих программах мы начали применять стратагемы задолго до того, как они стали популярными, и продолжим их использовать и после того, как они выйдут из моды.

Конечно, в каждой погоне за модой есть рациональное зерно. Но вокруг этого зерна моментально раздувается гигантская оболочка, под которой чаще всего — пустота.

— Консультанты, обновляя набор «модных» тем, говорят, что следуют за изменяющимися потребностями рынка. Три года назад самым важным для бизнеса было создание команд управленцев — консультанты проводили сотни специальных тренингов. Сейчас необычайно востребованы технологии удержания ключевых заказчиков — консалтинговые фирмы начали учить, как эти технологии применять. А вы, получается, не очень-то следите за потребностями ваших клиентов…

— Разумеется, потребности меняются. Но я исхожу из того, что обучение социальной  технологии не перестанет быть актуальным никогда. До создания Таллинской школы менеджеров тема управленческой борьбы не была популярной, потому что общество было недемократичным, и считалось, что поединки могут пригодиться лишь власть имущим. А сейчас речь идет о немалом количестве предпринимателей, которым управленческая борьба нужна для повседневной работы. И мы собираемся на ней концентрироваться и в дальнейшем, не кидаясь на остромодные темы. По сравнению с другими методиками бизнес-образования наш метод требует большей глубины и много времени. Сейчас считается, что успех любой фирмы зиждется не на диверсификации, а на узнаваемости бренда, уникальной рыночной самопрезентации. Искусство управленческой борьбы — это наше позиционирование, это наша уникальность. И эту специфику мы и будем подчеркивать. Раньше мы опирались на китайские стратагемы, сейчас добавили к ним японские коаны. Сейчас мы проводим наши семинары в Китае и Японии, на фоне естественных этно-географических реалий. Так будет продолжаться и дальше. Чем дольше занимаешься одним делом, тем больше возникает нерешенных задач. Невозможно решить их с наскока.

Жизнь показывает, что наш подход верный. Таллинская школа менеджеров, по сути, не дает рекламы. Но наши продукты продаются очень успешно. С этого года мы ввели так называемый «красный сезон» — время, в течение которого наши тренинги стоят значительно дороже. Разница в цене с обычным сезоном — по-моему, раза в полтора (я сам точно не знаю, не занимаюсь финансами в школе). Думали, клиент призадумается, освободится время для новых разработок, новых книг. Но время не освободилось, скорее, наоборот. Рынок дает лучший ответ на вопрос, удовлетворяем мы потребности наших клиентов или нет.

— Как бы вы описали эти потребности?

— Тренинги посещают в основном люди в возрасте от 30 до 45. Для них сейчас самое главное в жизни — заработать деньги, прочно встать на ноги, обеспечить семью. Это они и делают. Но в душе каждого где-то глубоко коренится убеждение, что достижение этих целей — тактика, а не стратегия. Есть что-то большее. Посвятить всю жизнь только обеспечению семьи — как-то маловато, по крайней мере, для русского человека. А управленческие поединки показывают, что наши предприниматели, менеджеры, как правило, хорошие тактики, но плохие стратеги. Это касается как их бизнеса, так и жизни вообще. Поэтому основная потребность людей, интересующихся управленческой борьбой, — разработать собственную жизненную стратегию.

— За какими российскими менеджерами, компаниями, осознающими свои стратегии, вам интереснее всего следить?

— Люблю анализировать детали. По большому счету, не важно, в какой фирме. Мне приходится сталкиваться со многими бизнесменами, и с каждым по-своему интересно. Я же еще и индивидуально консультирую. Сейчас это называется модным словом «коучинг»…

— То есть вам любопытно наблюдать за коучингом?

— Да нет, просто я всю жизнь этим занимался, но не знал, что это коучинг. Во время консультаций всегда проясняются какие-то новые сюжеты в бизнесе моего клиента, и мне любопытно раскопать эти повороты до последней мелочи. Важно понять, в какой момент перевелись стрелки и поезд пошел по другому пути, где корни у сюжета… Это самое занимательное для меня, что только может быть.

— Ну, к примеру, вы поняли, когда перевелись стрелки в деле Ходорковского*?

— Там вполне понятный сюжет. От того, что появляются новые детали, мое общее впечатление не меняется. Внимание может привлечь другое. Вчера слушал по «Эхо Москвы» диалог какого-то американца, эксперта по российскому рынку, с журналистами радиостанции. На «Эхе» сильные ребята работают. Но спокойная аргументация американца была настолько убедительной, что журналисты выглядели… хуже, чем обычно. Меня огорчило, что у иностранца более адекватная картина происходящего, чем у наших. Впрочем, все это весьма далеко от того, чем живу я и мои клиенты — представители малого и среднего бизнеса. Каждое мое занятие начинается с вороха записок. О Ходорковском* меня ни разу не спрашивали.

 

Разработка управленческой руды

 

— А о чем бизнесмены спрашивают вас чаще всего?

— Очень много вопросов о коллизиях в фирмах моих слушателей. Как эффективнее продвигаться по карьерной лестнице в конкретных условиях, как лучше действовать, когда тебя кто-то подставил, как реагировать на несправедливость начальника или на нелояльность подчиненного.

— Вы не устаете год за годом разбираться в этих коллизиях, докапываясь по вашей методе до мельчайших деталей?

— Нет. Именно так пополняются мои знания. Спросите у человека, коллекционирующего бабочек, — вам не надоело с ними возиться? Так и я не устал за эти 20 лет. В каждой профессии захватывает движение вперед.  Неинтересно только бегать по кругу ради заработка. Меняется бизнес моих клиентов, условия задач, которые я помогаю им решать. Это и позволяет мне не выдыхаться и не устаревать.

— В чем глубинная суть изменений, о которых вы говорите?

— Обобщить крайне непросто: сколько клиентов, столько и проблем. Я бы говорил о трех главных общеуправленческих трудностях российского бизнеса, сохраняющих свою актуальность на протяжении последних двух-трех лет.

Одна из типичных коллизий — подбор первого заместителя, которому можно было бы передавать оперативное управление компанией. Вторая важнейшая проблема — стандартизация процедур в фирме. И третья неустаревающая тема — делегирование полномочий как таковых. Довольно часто меня просят разобраться в запутанных ситуациях, возникающих на переговорах. Как все отмечают, наши бизнесмены внешне стали цивилизованней. Их аргументы на переговорах тоже выглядят вполне адекватными. Однако эти якобы конструктивные аргументы скрывают все ту же типичную 10 лет назад позицию силового давления. И мои клиенты оказываются в затруднении. Чувствуют — разговор идет с подавлением собеседника, хотя внешне все благопристойно. Меня просят посоветовать, как, делая вид, что поддерживаешь якобы конструктивный диалог, выйти из-под силового прессинга. Иными словами, переговоры наших бизнесменов стали цивилизованными лишь по форме, но не по содержанию.

— Три года назад в одном из ваших «программных» заявлений вы обосновывали полезность управленческих поединков для выработки этического кодекса сословия российских предпринимателей и топ-менеджеров. Замечаете ли вы, что такое сословие с ярко выраженными общими интересами сейчас складывается?

— Я бы не сказал. Какой-то общности, потребности в объединении у моих слушателей я не замечаю. Выражаясь древним языком, классового самосознания, понимания уникальности своей социальной миссии я у современных российских бизнесменов не вижу. Каждый воспринимает свою ситуацию как совершенно отдельную, частную: у меня неповторимая история успеха, особенные отношения с клиентами, властями, персоналом. Потребность в единении возникает только у тех, кому не повезло: сразу появляются претензии и к властям, и к более удачливым конкурентам. А вот каждый успешный бизнесмен сам по себе.

— Лет десять назад вы рассказывали со страниц «Эксперта», как приемы управленческой борьбы позволяют совместить макиавеллевские принципы с этикой современного бизнеса. Помню, вы объясняли менеджерам, как этично лгать начальникам и подчиненным. Сейчас эти подходы работают?

— Я никогда не объяснял, как этично лгать, хотя мне иногда пытаются приписать такую позицию. Очевидно, во имя журналистской остроты материала, не вникая в суть. Обман при сотрудничестве недопустим, обман противника при борьбе неизбежен, как неизбежны обманные движения у боксера на ринге. Суть самой управленческой борьбы остается неизменной, что тысячу лет назад, что десять. Изменения касаются только количества деталей, которые приходится учитывать. Повторюсь, за последние годы внешне все стало выглядеть цивилизованней и, возможно, несколько спокойнее. Раньше в ситуациях, предлагаемыми нашими слушателями для поединков, бушевали прямо-таки шекспировские страсти. Эти игровые сюжеты замечательны, но предлагать их сегодняшним участникам не приходит в голову. Время изменилось. В новых играх уже никто никого не убивает, не крадет капитал столь откровенно, не разваливает компанию так беззастенчиво. Коллизии для нынешних поединков куда миролюбивее по форме. Скажем, типичнейший сюжет середины 90-х: бизнесмен арендует подвал с высоким потолком, делает ремонт и самовольно сооружает второй этаж. Площадь становится вдвое больше, и арендодатель требует увеличить платежи. Арендатор не соглашается. Начинаются разборки. Сейчас такое в принципе невозможно! Все стали грамотные, арендному договору без юридической экспертизы ходу не дадут.

— Какой сюжет можно назвать типичным сегодня?

— Это какая-нибудь кадровая коллизия. Обещали сотруднику повышение, даже допустили утечку информации в фирме, а в итоге повысили другого. Раньше бы о таком событии и говорить не стали. Подумаешь, работник обиделся. А сегодня начальник размышляет, как ему себя вести, чтобы «подвинутый» сотрудник своим раздражением не мешал общему делу. «Обиженный» решает, как смотреть на начальника и сослуживца, пошедшего на повышение. Конечно, сюжет не такой уж занимательный.

Я больше скажу. Сейчас среди слушатели наших семинаров уже меньше таких необычных и фактурных личностей, как в 90-е. Это как с русскими в Эстонии и русскими в России. Первые — культурные, цивилизованные, зато со вторыми интереснее. Нынешние бизнесмены — как те русские в Эстонии: цивилизованный бизнес в западном понимании оставил явный отпечаток. Не знаю, почему ярких личностей меньше и меньше. Может, не все дожили до наших дней… (Смеется).

— Время харизматиков проходит?

— Проходит, проходит. И это нормально. Только харизматики могли сесть в начале
90-х за стол и решать: что лучше производить, вертолеты или печки, когда материалов, станков и кадров нет ни для того, ни для другого. Сейчас есть и то и это. Вот и приходят совсем другие люди, способные оптимизировать имеющиеся ресурсы, а не создавать их из ничего.

— Вам комфортно в эпоху тотальной оптимизации, формализации,  ERP и CRM?

— Люди-то все равно остаются людьми. Теми же, что и тысячу лет назад. Cоциальные технологии, которыми мы занимаемся, мало зависят от бизнес-процессов. Не могу сказать, что когда-то мне было комфортнее. Наоборот, сейчас мне стало легче вести поединки, потому что у соревнующихся нет того безудержного полета фантазии, выходящего за всякие разумные рамки. Раньше такие ходы придумывали за игровым столом — диву даешься! И мне приходилось тут же, на ходу, давать оценки довольно сложным и рискованным действиям игроков. Делать это было сложно, но интересно. Сейчас все стало проще, ходы игроков более жизненны.

— Вам эта простота не наскучила?

— А я постоянно сам себе усложняю задачу, конструирую новые игры.

 

О пользе запрета калькуляторов

 

— Сейчас преуспевающим региональным предпринимателям приходится думать, как сообща оборонять свои локальные рынки от экспансии федеральных и международных сетевых компаний. Отсюда и изменение отношения бизнесменов к своим детищам: в свете возможной продажи компании самым важным результатом становится рыночная капитализация.

— Эти процессы совершенно неизбежны. Эстония проходила совсем другой путь рыночных преобразований, но там большинство созданных в 90-х фирм уже нашли стратегических инвесторов из числа финских, шведских, немецких и т.д. бизнесменов. Скорость этого процесса зависит от инвестиционной привлекательности региона: чем она выше, тем скорее местные компании теряют независимость и обретают стратегических инвесторов.

Вопрос, продавать свой бизнес по хорошей цене или тащить телегу самому и дальше, стоял всегда. И ответ на него чаще всего определялся личностными особенностями предпринимателя: кто-то, создавая бизнес, уже знал, что рано или поздно его продаст, а некоторые относились и относятся к нему как к собственному ребенку.

Если же говорить о судьбах региональных бизнесменов, за которыми я наблюдаю, то они очень разные. Одни действительно уходят с рынка, не выдержав конкуренции с федеральными сетями. Другие сами создают крупную сеть, противостоящую федералам на равных. Неизменно одно: место для мелкого и среднего бизнеса на локальных рынках в любой стране найдется всегда. Несколько компаний уйдет, но на их месте появятся новые.

— Сейчас время «быстрого менеджмента»: на принятие очередного решения остается все меньше времени, управленцам просто некогда думать, и потому им на помощь приходят разные информационные системы. Как это сочетается с вашим неторопливым разбором деталей при анализе ситуаций?

— Бизнес-среда меняется быстрее, чем раньше, это верно. А вот скорость принятия управленческих решений и прежде была высокой: зазевался — голову отрубят в прямом и переносном смысле. Но гораздо важнее, что наш подход нисколько не противоречит «быстрому менеджменту». Мы учим менеджеров экономить усилия по принципу «от бурного и бестолкового деяния к толковому недеянию». В результате бездействия высвобождается время, смертельно необходимое для того самого «быстрого менеджмента».

— В последнее время мне несколько раз приходилось слышать, что «новейшая» экономика сама себя загоняет в тупик. Раньше основой бизнеса было производство. Повышался его КПД — рос финансовый результат. Сегодня экономика держится на интеллекте. А его КПД постоянно падает: чтобы оставаться работоспособными и конкурентоспособными, люди все больше времени вынуждены тратить на поиск информации, обучение, посещение ваших тренингов. Что позволяет вам, человеку, который, как восточный мудрец, никуда не торопится,  поспевать за миром, вынужденным бежать все быстрее только для того, чтобы оставаться на месте?

— Еще раз повторю: законы социальной технологии не меняются так быстро, как «новейшая экономика». Поэтому я и не отстаю от мира, никуда особенно не торопясь. Мои слушатели не жалуются на напрасные усилия «догнать мир». Да, они все больше времени тратят на образование и повышение КПД своего интеллекта. И времени на практику у них остается все меньше. Но эффективность каждого отдельного действия увеличивается, и его стоимость тоже. Есть и противоположная тенденция. Стандартизация технологий приводит к тому, что усредняются требования к отдельно взятому работнику. Когда все вокруг имеют дело с компьютерами, сотрудники вроде бы и не должны быть умными. Я недавно был в Индии, и там мне с гордостью сказали, что запрещают считать ученикам в школах на кулькуляторах для развития их собственных мозгов. Не знаю, спасет ли индусов отсутствие калькуляторов, но что-то в этом есть. А торопиться или нет — решает каждый человек. И темпы развития экономики здесь ни при чем. Есть такой анекдот. Бежит по улице бабушка с тяжелыми сумками. Останавливается такси, водитель предлагает: «Бабушка, давай подвезу». Она отвечает: «Некогда мне, на поезд опаздываю». Чтобы никуда не торопиться, нужно много думать. Это поможет избежать большинства ненужных действий. И времени на все хватит.

 

* - выполняет функции иностранного агента