Прямиком к пермякам

действующие лица
Николай Сходняк
генеральный директор
Игорь Семеряков
эксперт по продажам
Жанна Швецова
менеджер по продажам
Павел Куприянов
менеджер по продажам
Алексей Носырев
коммерческий директор

Генеральный директор «Любо-Дорого & Ко» Николай Сходняк вдумчиво разглядывал подаренный на 23 Февраля хвостатый кожаный хлыст. Когда отдел продаж во главе с Игорем Семеряковым одаривал его этим глубокомысленным сувениром, у всех как-то нехорошо поблескивали глаза.

— Это чтобы я за кем-нибудь ухлестывал? — попытался пошутить Сходняк.

— Нет, Николай Евгеньич, это чтобы у вас был повод нам в ответ пряники вручать, — почти хором радостно выдали сотрудники явно домашнюю заготовку.

Конечно, это был банальный сувенир, какой частенько подчиненные вручали своим боссам, дабы польстить и задать символическую иерархию. Но Сходняк относил себя к либералам. И в ситуации реформирования СОТ продавцов, вызвавшей бурю недовольства, такой толстый намек его не радовал.

Неделю назад у Сходняка был неприятный разговор с Жанной Швецовой, самой ярой оппозиционеркой новой системы оплаты. Узнав, что со следующего месяца изменения уже вступят в силу, она перешла в лобовую атаку. Полчаса кабинет Сходняка наполнялся воззваниями к справедливости, любви к ближнему и Трудовому кодексу. Всплакнув и высморкавшись напоследок, Жанна вылетела вон.

Пару дней она митинговала: опаздывала, демонстративно бездельничала, обсуждала с коллегами возможности своего трудоустройства. После выходных ударилась в глухую оборону — затихла. А потом выложила директору на стол, словно роял-флэш, заявление об уходе. И пафосно заявила, что уж она-то найдет себе работу получше и начальника поумнее. Сходняк не привык торговаться с женщинами, хотя понимал, что заменить ее пока некем.

Поигрывая ребристой рукояткой плетки, он раздумывал, нужно ли было приложить больше усилий, чтобы удержать эффективного продавца.

В поисках ответа Сходняк вышел из кабинета и приступил к обходу своих владений. Но не успел он пройти и несколько метров, как на его пути возник Павел Куприянов. Менеджер по продажам опасливо покосился на плеть и, переминаясь, сказал, что у него важный разговор к директору. Оба заперлись в комнате переговоров.

— Николай Евгеньич, — полушепотом начал Куприянов. — Мне кажется, Жанна взяла с собой нашу клиентскую базу... То есть я это видел... Случайно... Записала на диск...

Куприянов раскраснелся. Он стыдился выступать, как ему казалось, в роли сексота. Но заработать очки у босса хотелось.

— Дело в том, что там все наши контакты, планы и т. д. А Жанна прозрачно намекнула как-то раз, что месть — это блюдо, которое едят холодным.

— Ага. Ингредиенты блюда она не уточнила?

— Нет. Но их легко просчитать, — вздохнул Куприянов. В скопированной базе были в том числе выстраданные им лично клиенты.

Отпустив наблюдательного Павла, Сходняк испытал острую необходимость в общении с комдиром.

Тем временем Алексей Носырев сидел за пластиковым столом кафе «Кошки-Мышки» и брезгливо удерживал двумя пальцами чашку с похожим на кофе напитком. Он и сам не понял, почему его угораздило назначить встречу в этом крайне непритязательном заведении. Думал, что здесь он будет незаметнее. Но теперь было предельно ясно, что Rolex выдавал его с потрохами в контексте экономичного интерьера забегаловки. По­этому Носыреву казалось, что он стоит во весь рост на идеально простреливаемой территории.

Наконец его визави явился.

— Ну что? — вполголоса спросил Алексей.

— Она сегодня приходила, — кивнул собеседник. — Долго сидела у директора, Таня сказала, что они смотрели что-то на компьютере и обсуждали детали сделки. И он ее в ресторан пригласил.

— Таню???

— Да нет, эту — вашу

— А сумму сделки она не слышала?

— Не-е-е, и это-то краем уха.

— Спасибо, Макс, я твой должник.

— «Спасибо» не булькает, — намекнул агент.

— Организуем, — заверил Носырев и распрощался.

На пути в офис он прикинул, не установить ли за объектом слежку, но одумался: это выглядело уж слишком по-кинош­ному. Информации от жены приятеля, которая совершенно случайно оказалась секретаршей в пермской «ТОВ Технолоджи», было вполне достаточно.

— Диспозиция такова, — Носырев чеканил шаг по сходняковскому кабинету. — Наша Жанна, как мы и подозревали, решила уйти, хлопнув дверью. Да так, что штукатурка посыпалась. Вчера она встречалась с директором «ТОВ Технолоджи» и обсуждала детали какой-то сделки. Видимо, решила загнать им нашу базу. Не исключено, что и на работу к ним устроится. Ситуация осложняется тем, — продолжал он, заложив руки за спину, — что вся эта каша замешана, видимо, на жен­ских чаяниях Швецовой. Пермский директор за ней вроде ухлестывает, в ресторан пригласил, — пояснил он Сходняку, который пытался одолеть застрявший в горле крекер. — Да, ставки высоки.

Прихваченный предприимчивой дамой актив содержал не только полную базу екатеринбургских клиентов «Любо-Дорого & Ко», но и список разработанных для ТОВУСа покупателей в регионах. Если все это богатство попадет в руки пермяков, последствия даже сложно просчитать — рассуждал Сходняк. Как минимум грозит потеря каких-то клиентов, как максимум — провал региональной экспансии.

— Может, перекупить у нее базу? — спросил Носырев. — Интересно, почем продает

— Я бы на месте пермяка не то что в ресторан — на канарские пляжи ее прокатил за такой подарочек, — мрачновато заметил Сходняк. — И утопил, — процедил он сквозь зубы, вспомнив, что в базе была вся информация о подробностях намечающейся сделки с эксклюзивным челябинским клиентом, даже слабости их генерального директора были расписаны. Будь она неладна, эта CRM, довнедрялись, блин, так, что стало возможно выкрасть базу!

— Я не сомневаюсь в лояльности наших базовых покупателей, — Носырев не унывал. — Слабое место — новые, с которыми еще ничего не подписано, но они подробно разработаны. Если посчитать в деньгах возможные сделки, это примерно 11 млн руб. Плюс затраты времени на отработку новых возможностей, перегруппировку и т. д. Мы теряем кучу денег и времени.

— Ну не можем же мы выкрасть и изолировать Швецову на несколько лет, пока не закрепимся в регионах, — неохотно признал Сходняк. — Надо срочно усилить работу по намечающимся сделкам, бросить на них лучших людей, снизить цены За давних партнеров они вряд ли возьмутся — тут особый подход нужен. Поэтому все силы на Челябинск.

— Кто, кстати, наиболее близко с ней общался? — спросил он у Носырева уже в машине. Стратегические решения они оба предпочитали принимать на сытый желудок, поэтому направлялись ужинать. — Подключаем. Пусть неформально с Жанной побеседует, вытянет подробности.

Когда два стратега сели за столик, Носырев вдруг пригнулся и спрятался за салфетницей. Почти напротив них сидела Жанна Швецова и мило улыбалась своему спутнику.

— Это они! — прохрипел Алексей куда-то в гущу салфеток. — Надо уходить...

— Ну и что? — не понял Сходняк.

— Они не должны знать, что мы в курсе их делишек, лучше уйти незамеченными.

Андрей Стародубцев
коммерческий директор сети магазинов «SIMфония»

Я предлагаю разделить решение на несколько ходов. Вначале необходимо проработать стратегию переговоров со Швецовой и безболезненного для проблемной сотрудницы и фирмы вывода ее из бизнеса. На первом этапе лучше уговорить Жанну продолжить работать в «Любо-Дорого & Ко», вероятно, за повышенное вознаграждение, бонифицируя все ее заслуги. Хотя по опыту могу сказать, что женщинам, как правило, важнее именно участие в команде, чем получение повышенных материальных бонусов, и тут можно сыграть на ее патриотизме.

Пусть Швецова останется в фирме вплоть до исправления ошибки Сходняка — нельзя было допускать, чтобы к ценной информативной базе имели полный доступ все сотрудники. Например, можно разбить всех клиентов на сектора по какому-то принципу. Затем настроить CRM-систему: ввести ранжирование доступа к информации, чтобы каждый менеджер мог смотреть или вносить сведения только по своим клиентам. Причем сотруднику должна быть доступна не вся информация, так как там могут быть данные о недовольстве клиента этим менеджером, жалобы, поступившие, допустим, из call-центра, полезные наблюдения руководства. На редактирование таких данных не должно быть права ни у кого из менеджеров. Полный доступ к базе может быть только у босса.

Тем временем за Жанной необходимо продолжать наблюдение (например, через службы безопасности) с целью выявить ее контакты с конкурентами. Кроме того, Швецову надо планомерно изолировать от общения с сотрудниками «Любо-Дорого & Ко», чтобы психологически она рассталась с командой, и этим подготовить ее к увольнению. При помощи других менеджеров обработать тех клиентов, которых она вела, а до новых клиентов уже не допускать — тогда она не сможет воспользоваться свежей информацией.

И плавно выводить Жанну из бизнеса (если система мотивации ее не устраивает, значит, она все равно захочет уйти). Например, предложить Швецовой возглавить новый проект, не связанный с клиентскими базами, чтобы она окончательно потеряла доступ к этой информации.

Дмитрий Попов
директор компании «Городская афиша»

Жанну Швецову не только не стоит возвращать — ее необходимо уволить в день написания заявления, сменить ее пароли на электронном почтовом ящике и в системе. Нет никаких гарантий, что, оставшись, она не продолжит тщательнее готовить почву для своего ухода. В этом случае потери для «Любо-Дорого & Ко» окажутся еще более значительными.

На следующее же утро Сходняку следует вызвать к себе Швецову. Сказать, что ему известно о попытке увести клиентскую базу в «ТОВ Технолоджи». Подписывая заявление, он должен предупредить Жанну об ответственности, которую она понесет в случае разглашения коммерческой тайны. Вероятно, что после этих слов Швецова будет распоряжаться базой осторожнее. Тем не менее предупредить попадание клиентской базы к конкурентам вряд ли удастся — база, скорее всего, уже в «ТОВ Технолоджи».

В этой ситуации у «Любо-Дорого & Ко» есть один-три дня, чтобы известить клиентов, которых вела Швецова, о том, что она больше не работает в компании. СRM, как правило, позволяет сделать рассылку любой информации по всем электронным адресам клиентов. С наиболее ценными для фирмы клиентами Жанны необходимо созвониться или встретиться.

Распределить предстоящие звонки и контакты сможет Куприянов, который в критической ситуации показал свою лояльность. Пусть Павел возьмет на себя контакты с тремя-пятью особо ценными клиентами.

Куприянов должен предложить «подробно разработанным» клиентам, которые еще не брали ТОВУС, сделать заказы либо с отсрочкой платежа, либо со скидкой. Разовым клиентам будут интересны программы лояльности (скидки за регулярность или за объем), но и первым и вторым необходимо объяснить преимущества ТОВУСа перед продуктом конкурентов.

Носыреву и Сходняку на общей оперативке следует рассказать менеджерам об уходе Жанны. На этой же оперативке важно подписать договоры о нераспространении коммерческой информации, если это не было сделано ранее.

Ирина Ягненкова
директор ИД «МедиаПилот»

Я наблюдала подобную ситуацию у своих знакомых, но решили ее неверно. Сотрудница собралась увольняться, и один из клиентов сказал директору фирмы, что видел ее в офисе у конкурентов. Потом у нее в почте нашли письмо с клиентской базой, отправленное на домашний адрес.

Директор случайно оказался знаком с сотрудницей кадрового агентства, которое работало в том же здании, что и конкуренты. Разработали план: рекрутер предлагает конкурентам человека, готового продать базу довольно дорого; если директор соглашается, значит, база еще не у него. Руководитель-конкурент согласился, рекрутер отменила встречу. По­страдавший директор встретился с сотрудницей и пригрозил, что на этом рынке она в городе работу не найдет. Та прекратила отношения с конкурентами. Но директор нажил врага (это потом аукнулось).

Во-первых, необходимо сначала понять, передана ли уже база, — можно привлечь специалистов по конкурентной разведке. Если база уже у пермяков, то оставить Швецову, продумать стратегию работы с клиентами, подготовиться к тому, что к ним будут поступать «интересные» предложения, научить менеджеров.

Если базу не передали, то надо заниматься Швецовой. Всегда можно найти подход к человеку. Судя по тому что ушла она не сразу — уходить ей не хотелось. Да и не так уж это легко — в одночасье сменить коллектив, привычную обстановку. Поэтому я на месте директора попробовала бы схитрить. Выяснила бы предложенные пермяками условия. Пригласила бы Швецову в ресторан и, сделав вид, что мне ничего неизвестно про базу, сказала: «Жанна, честно тебе говорю — нам без тебя плохо. Клиенты хотят работать только с тобой. Я готова обсуждать индивидуальные условия...» Руководитель признает свою ошибку и тем самым удовлетворит самолюбие Швецовой.

Я думаю, пойти на условия Жанны будет дешевле, чем потерять клиентов. Ну а через пару месяцев нужно аккуратно ее отстранить от основных клиентов, передав их другому менеджеру, усовершенствовать защиту базы, и тогда уже, даже если Швецова захочет уйти, в этом не будет катастрофы.

Рустам Маликов
независимый консультант

Во-первых, следует сделать технически невозможным копирование базы, чтобы предотвратить подобные «хлопанья дверью» и ненужную утечку информации.

Швецову не удерживать. Если человек решил уйти, причем достаточно демонстративно, то дальнейшей эффективной работы от такого сотрудника ждать не приходится.

Придется напомнить Швецовой, что рынок труда не имеет обширных границ, что все про всех знают и что надо думать о собственной репутации и возможных последствиях с точки зрения карьеры, — чем предостеречь ее от продажи клиентской базы.

Если продажу клиентской базы предотвратить не удалось, то в этом нет ничего страшного, поскольку в продажах (при одинаковой потенциальной клиентской базе) есть три основных составляющих: конкурентные преимущества компании, уникальность продукта и навыки персонала (качество подготовки и желание работать). А эти составляющие никуда не делись. Конечно, необязательно клиент уйдет вместе с менеджером, тем более что Швецова работала не со всеми клиентами, представленными в базе. Обычно для клиентов важнее сотрудничество с компанией, чем с кон­кретным человеком.

Продажа клиентской базы пермякам — это отличный мотивационный повод для мобилизации сотрудников против всех конкурентов вообще и «ТОВ Технолоджи» в частности. Ничто так не мобилизует, как образ врага.

Топ-менеджерам «Любо-Дорого & Ко» следует обязательно провести мотивационное совещание со сбытовым персоналом, где объяснить текущую ситуацию и принятые контрмеры с точки зрения конкурентных преимуществ компании, продукта и, вероятно, замотивировать людей под новые задачи (например, удержание клиента).