БЛОГ: «Пять кругов... Трансформации», — гендиректор «Вымпелкома» Михаил Слободин

Блоги DK.RU

Михаил Слободин:

Изменения в большой компании не проходят быстро и безболезненно. Настоящие изменения – это прохождение через все круги... Трансформации. Читайте путеводитель по The Transformation Games и по кругам не Ада, но больших изменений.



В мировой бизнес-литературе темы глубоких изменений или Change Management описаны вроде бы вдоль и поперек. Но по-настоящему хороших книг, материалов и кейсов по этой тематике очень и очень мало. И смысла повторять их я не вижу — большая часть из них написана исследователями, которые сами этих изменений не делали.

Для себя я выделил 5 “кругов”, в которых и происходит вся Трансформация. Эти 5 “кругов” или измерений и станут главными фокусами в описаниях всех событий, действий и мероприятий по настоящему живому кейсу по трансформации “Билайн”. Эти круги взаимосвязаны друг с другом, но в том или ином виде настоящая Трансформация начинается с Первого круга и, если все получается удачно, заканчивается Пятым. И потом все заново. По кругу.

Итак

Пять кругов не ада, но Трансформации

#1

Персональное лидерство

Любая трансформация и глубокие изменения невозможны без серьезного переосмысления окружающей реальности тем человеком, который это делает.

Человек, который является Лидером этих сложных, болезненных и не очевидных с точки зрения достижения реального результата процессов, — это самое ключевое звено и это начало всей Трансформации.

Без инициативы и персонального лидерства никакая успешная трансформация невозможна. Но даже наличие сильного и опытного Лидера не всегда является залогом успеха. Слишком много внешних и внутренних факторов того, что этот успех определяет.

Лидер, начинающий трансформацию, должен хорошо понимать, что он хочет, зачем и почему он это делает. Он должен обладать необходимым опытом в области стратегии, управления людьми, действий в кризисных ситуациях и еще многими и многими навыками и умениями для того, чтобы пройти через все испытания. А они, эти испытания, точно будут. Потому что настоящая Трансформация — это серьезное испытание для Лидера. И большой персональный риск. Причем не всегда понятно, когда риск больше — когда начинаешь большую Трансформацию или сознательно её избегаешь :) Поэтому, кстати, многие и избегают серьезных изменений. Но это не наш путь.

Когда я пришёл в Билайн в сентябре 2013 года  —  я был пятым CEO Компании за последние пять лет. Когда меня представлял коллективу тогдашний руководитель VimpelCom Group Джо Лундер, один из первых вопросов от сотрудников, который ему задали,  — “Надолго ли пришёл новый руководитель?” При этом вопрос прозвучал, когда я был в зале. И у него не было ответа на этот вопрос.

Почему людей так интересовал этот вопрос, что его задали даже несмотря на то, что я был в зале и все знали, что ответа на этот вопрос нет ни у кого?

Потому что после Изосимова, безусловного Лидера этой Компании в самые яркие годы Билайна и всей индустрии, Компания устала от постоянной смены руководителей, устала от отсутствия направления, четкости, последовательности и осознанности действий.
Трансформация “Билайн” , как мы её понимаем, началась именно тогда, когда пришёл новый человек. И то, что произошло с Билайном за последние два года, происходит сейчас и что будет происходить — начинается с одного человека. С руководителя Компании. Так получилось, что этим человеком оказался я, Михаил Слободин.

Трансформация VimpelCom Group, частью которого является российский “Билайн”, началась всего год назад, когда Группу возглавил Лидер изменений — Жан-Ив Шарлье.

О том, каково это быть пятым руководителем Компании за пять лет, какие проблемы, трудности и решения мне, как Лидеру, уже пришлось пережить и что ещё придётся пережить, трансформируя российский “Билайн” и являясь частью уникального проекта по трансформации целой международной группы, — об этом в The Transformation Games в разделе Лидер.

#2

Люди и Культура

Команда, люди в Компании, которая трансформируется, культура самой Компании кардинально определяют успех или неуспех всех затеваемых изменений. Персональное лидерство Лидера, конечно, имеет огромное значение — это необходимое, но явно недостаточное условие. Главнейшей задачей Лидера как раз и является формирование настоящей культуры трансформации, подбор и интеграция своей команды, не только первой линейки, но и гораздо глубже.

Правильные люди на правильных местах с правильным отношением (attitude) и правильной Культурой — это вторая по важности и по этапности задача любой Трансформации.
Культура Компании, её негласные и неписаные законы, правила, привычки и образ действий, система взаимодействия и принятия решений, фундаментально влияют на результативность, скорость и эффективность принятия решений на всех уровнях.

Правильная настройка Культуры, когда лучшие и правильные черты развиваются и усиливаются, а культурные проявления негативного характера устраняются и минимизируются, требует осмысленной, кропотливой и тяжелой работы Лидера и всей его команды.

Порою начальники ошибочно считают, что они и определяют Культуру Компании, но это глубокое заблуждение. Невозможно быстро поменять то, к чему люди привыкали годами, невозможно разрушить действующие взаимосвязи простыми приказами или указаниями сверху. Культура и люди в Компании — это живой организм, который требует в запущенной стадии острого хирургического, но продуманного вмешательства, послеоперационного заботливого и постоянного лечения и, после выздоровления, постоянной профилактики возникающих новых заболеваний.

Когда я пришёл в “Билайн”, меня поразило несколько вещей, которые сильно отличаются от того, что я видел в других компаниях.

Это очень позитивное и живое общение, открытость в обсуждениях, все такие приятные друг с другом. Индустрия, ориентированная на массовый рынок, бренд и культура “Билайн” — это было яркое и положительное откровение, сильно отличающееся от нефтяников, энергетиков, металлургов и горняков, с которыми мне довелось поработать в предыдущие годы.

Из того, что было ужасно и страшно разочаровало практически в первые дни — это фантастическая безответственность и отсутствие элементарной дисциплины. Практически все, с кем мне приходилось общаться, за крайне редким исключением, были “хозяева своего слова” — Слово дали, а потом слово обратно взяли.

Люди опаздывали на важные совещания на 30–40 минут и не считали это проблемой, люди просто не выполняли то, что обещали, и придумывали массу причин, почему это не произошло. Потрясающие навыки Art of Excuse.

Другой серьезной проблемой был синдром неудачников. Это ужасное ощущение, когда ты понимаешь, что вокруг собрались люди, которые на протяжении последних четырёх лет постоянно проигрывали своим конкурентам, теряли Клиентов и никогда не оправдывали ожиданий своих акционеров (хотя порою были проблемы с самими ожиданиями). То, что у нас не получится, было написано на лице у четырёх из каждых пяти человек. Возможно пятый просто хорошо справлялся с эмоциями и не выдавал их.

Люди и Культура — это был самый главный фокус моей работы и остаётся до сих пор. Острая фаза с прямым хирургическим вмешательством была проведена за первые шесть месяцев, но и потом “пациенту” требовались несколько дополнительных довольно серьезных операций. Фактически уровень первой линейки (тех, кто непосредственно работает под моим руководством) обновился на 90%, вторая линейка обновилась на 70%, а третья — на 50%.

И сейчас, перейдя в фазу лечения, мы вступаем в новый этап Трансформации, когда, возможно, опять будут требоваться хирургические вмешательства, связанные с перестройкой Культуры под новую реальность бизнеса.

О том, как производить хирургические операции, рассаживать правильный народ на правильные места, корректировать и настраивать Культуру Компании — об этом в The Transformation Games в разделе Команда.

#3

Отношения с Клиентом

В бизнесе все начинается с Клиентов. И заканчивается, когда пропадает последний из них. Ну или количество Клиентов падает ниже критической массы, когда бизнес переходит в стадию самораспада.

Поэтому отношения с Клиентом имеют фундаментальное значение для того, чтобы бизнес существовал, и если все будет хорошо — развивался и рос.

Компании, разрастаясь в размерах и увеличивая количество обслуживаемых ими Клиентов, очень часто теряют связь с реальностью, с теми, кто им по сути платит зарплату и кто определяет их будущее. В нашей экономике, которая ещё сильно сконцентрирована с советских времён и во многих случаях почти монопольная в большинстве индустрий, культура конкуренции за Клиента слишком слаба и неразвита. Риторику безусловно усвоили все — от руководителей до рядовых сотрудников, но настоящей культуры построения бизнеса “от Клиента” в подавляющем большинстве компаний просто нет. А это огромные возможности для развития бизнеса, победы над конкурентами и удовлетворение собственников. Но это и огромный и тяжёлый труд, с учётом того, что нужно не просто увеличивать Клиентскую базу и повышать их удовлетворение и лояльность. Бизнесу при этом необходимо зарабатывать деньги, компенсируя все текущие расходы, создавая задел для инвестиций в будущее и выплачивая собственникам Компании их вполне законные дивиденды.

Но в приоритетах любой успешной Трансформации, в приоритетах любого долгосрочно успешного бизнеса является построение правильной системы взаимоотношения с Клиентом.

Придя в “Билайн”, Компанию с яркой и славной историей и культурой, Компанией, работающей на массовом рынке и имеющей десятки миллионов Клиентов, я ожидал увидеть совершенство клиентоориентированности. Но меня ждало унылое разочарование. Компания за долгие четыре года деградации вообще перестала думать о Клиенте и его потребностях. Полное отсутсвие конкурентоспособного продукта и очень высокие неконкурентоспособные цены с деградирующим сервисом приводили к росту оттока Клиентов. Повышенный отток и потерю доходов компенсировали повышением объема продаж и повышением цен для оставшихся Клиентов. Это, в свою очередь, провоцировало повышение оттока. Качество, сервис, удовлетворенность Клиентов — эти темы были на периферии подавляющего большинства рабочих совещаний. Продажи и офсеты (повышения цен) и поиск причин потери Клиентов и снижения доходов — это было основной темой. До другого не доходили руки.

Этот порочный круг необходимо было разрывать. Так началась Трансформация наших отношений с Клиентами.

О том, что такое Чёрная Книга Клиента, как трудно писать Белую Книгу, искать win-win с Клиентами, работать с негативом и создавать позитив, при этом зарабатывая деньги — обо всем этом в The Transformation Games в разделе Клиент.

#4

Трансформация бизнеса

Трансформация бизнес-модели и всего бизнеса самая трудоемкая и при этом самая заметная для внешнего мира задача. Но её нельзя начинать, если у тебя нет Лидера, нет Команды, состоящей из правильных людей и Культуры, которая создаёт и поддерживает среду для тех изменений, которые необходимо сделать в бизнесе. Поэтому начинай Трансформацию бизнеса только тогда, когда у тебя сложилась критическая масса из всех предыдущих “кругов” Трансформации.

Трансформация бизнеса  —  это кардинальные изменения в том, как ты делаешь бизнес. Что ты держишь внутри, а что ты отдаёшь на сторону. Какое количество уровней управления, как построена сама система управления. С кем ты в партнёрстве или кооперации, какие формы этих партнерств. И так по каждому ключевому направлению твоего бизнеса. Куда и как ты вкладываешь деньги, как строишь систему приоритезации своих инвестиций и распределения ресурсов. Как построена твоя инфраструктура, на базе каких решений.
В результате складывается полноценная бизнес-модель, которая определяет экономическую эффективность всей Компании, а это определяет и краткосрочную, и долгосрочную устойчивость всего бизнеса.

Телеком-индустрия при всей своей продвинутости снаружи, с точки зрения того, как она построена внутри, оказалась довольно архаичной, когда мы начали Трансформацию. По крайней мере в “Билайн”. Несмотря на реализованный проект по аутсорсингу в управлении сетью, единый центр обслуживания стандартных операций, в целом в России и тем более в мире существует гораздо более продвинутые компании, чем “Билайн” образца два года назад. Но к полноценной Трансформации бизнеса мы приступили только во второй половине 2015 года, когда удалось сформировать команду, поправить культуру Компании и, восстановив наши отношения с Клиентами, стабилизировать нашу позицию на рынке.

О том, сколько на самом деле людей нужно для управления большой компанией, как радикально можно подходить к изменению того, как делать бизнес, почему партнёрства могут дать гораздо больше, чем если двигаться в одиночку, и о многом другом в области глубоких изменений бизнес-модели — читай в The Transformation Games в разделе Бизнес.

#5

Меняй правила в своей традиционной индустрии или Меняй индустрию

Каждая индустрия и рынок переживает свой цикл. За взлетом и бурным ростом следует стабилизация и затем стагнация и падение. Так происходит с каждым рынком практически неизбежно. Многие компании, попавшие осознанно и случайно на растущий рынок, “ловят волну” и вырастают вместе с индустрией. Но затем с этой индустрией происходит неизбежное, и если не делать ничего — то и результат неизбежен. На падающем рынке очень сложно, почти невозможно, создавать акционерную стоимость, расти. Без роста и постоянного Развития любой бизнес и любая компания неизбежно разлагаются — это просто вопрос времени.

Компании-лидеры не мирятся с неизбежным. Они меняют индустрию, в которой работают, создавая новые решения и новые зоны роста и развития, ищут новых Клиентов и стимулируют рост потребности в своих товарах и услугах у действующих Клиентов, развивая функционал и возможности того, что они дают . Более того, многие компании-лидеры меняют индустрию, используя свои связи со своими Клиентами и уникальное конкурентное преимущество, если понимают что действующая индустрия при всех изысках и усилиях не даёт возможности для роста. История знает массу таких примеров. Компания Intel в 80-х годах полностью ушла с рынка чипов памяти, поскольку проигрывала японским производителям в стоимости, IBM уже второй раз за последние тридцать лет полностью меняет свою специализацию и индустрию, в которой она работает. Apple, понимая ограниченность возможностей по росту в сфере персональных компьютеров, открыла новую индустрию.

Телеком-индустрия пережила стадию бурного роста, когда каждый год отрасль росла на десятки процентов, пережила стадию умеренного роста, когда доходы компаний росли в процентах. Телеком индустрия со своим традиционным продуктом под названием “связь” или сonnectivity — неважно голос это или дата, переходит в стадию стагнации. А это непростой этап для компаний, которые работают исключительно в этой сфере. Это этап, когда дифференциация между игроками пропадает и доходы начинают падать, когда более продвинутые и динамичные игроки, такие как Facebook, Apple и Google завладевают вниманием, а значит и будущим кошельком твоего Клиента. А это опасный путь, если ничего не менять. И продолжать эксплуатировать старую бизнес-модель и систему взаимоотношений с Клиентом.

Чуть больше двух лет назад мы стали менять телеком-индустрию, выводя на рынок сконфигурированные по-новому продукты. Это наши тарифы “ВСЁ”, удовлетворяющие потребности конкретного человека во всех формах связи. Мы сделали первыми возможность подключать несколько устройств к одному мобильному телефону, мы первыми и пока единственными сделали возможность разделять единые лимиты голоса, интернета и смс между членами семьи, мы первыми и пока единственными запустили полноценный конвергентный продукт, когда семья может из одного места оплачивать и домашний проводной интернет, и телевидение, и всю мобильную связь для всей семьи. Все это хорошо и позволяет менять действующую индустрию, создавать базу для роста конкретной компании, но в стагнирующем и потенциально падающем телекоме. Задача Компании кардинально расширить спектр сервисов для Клиента, которого она обслуживает сейчас предоставляя базовый сервис-связь. Это задача поменять индустрию.

О том, как непросто переходить от последователя за конкурентами в лидера индустрии, меняя её ландшафт и динамику, и как менять индустрию, двигаясь за рамки традиционного телекома — об этом в The Transformation Games в разделе Индустрия.

Приятные бонусы

Помимо основной части статей по “кругам” Трансформации будет и много другой полезной информации для пытливого читателя — в разделе Бонус.

Библиотека Трансформации

Под тегом Библиотека трансформации будут публиковаться обзор книг, фильмов, материалы моих обучающих тренингов, цитаты продвинутых Лидеров и переводные интересные статьи по теме Трансформации или Управления Изменениями.

За бугром

Российский “Билайн” является частью международной Группы и реализация в России лучших мировых практик и того, что сделано хорошо другими компаниями Группы — одна из наших задач и возможностей. Под тегом Лучшие практики будут собираться статьи с лучшими практиками, реализованные в других компаниях Group VimpelCom. И не только в них.

Быстрые победы

Тег Быстрые победы будет объединять статьи с обзором приемов и решений, которые позволяют быстро решить какую-то проблему в реализации изменений в Компании.

Соцсети на службе Трансформации

Мир меняется, и у Лидеров изменений появляются как новые возможности, так и новые угрозы. Как использовать социальные сети для Трансформации во вверенной Компании — собирается под тегом Социальные сети.

В заключение перед самым началом…

The Transformation Games — это не затянувшаяся рекламная пауза “Билайн”, моего участия в этом процессе или членов нашей команды. Задача показать реальную и объективную картину за прошедшие два с небольшим года, что получилось и что не получилось. Что сделано, а что не сделано. Какие ошибки совершены и какие успехи достигнуты. О многом можно рассказывать только по истечении “срока давности”, чтобы не навредить Компании, о некоторых действиях и событиях нельзя будет рассказать ещё очень долго. А может быть вообще никогда.

Ну и, конечно, огромное количество изменений только начинается и насколько они, эти изменения, получатся, какой дадут результат — сейчас загадывать сложно. И рассказывать о планируемых, а не фактически проведённых изменениях мы сможем только в ограниченных случаях, таковы законы бизнеса. Поэтому большая часть будет описываться, увы, по факту. Но по возможности объективно, насколько объективен может быть сам участник этих событий. С разбором ошибок и неудач. Ну и, конечно, с разбором побед и успехов, которые я уверен ещё будут.

В написании материалов и статей будут задействованы разные авторы-участники событий. Если будут соавторы моих статей, об этом я обязательно укажу в самой статье. Ну а если кто-то из участников напишет собственный материал в The Transformation Games, то он и будет указан в качестве автора материала (он будет зарегистрированным автором в публикации).

Итак, для начала все.

Включайтесь в наши The Transformation Games. Будет интересно, познавательно, я бы сказал, захватывающе.