Пять непреложных правил. Как в западных компаниях делают сотрудников счастливыми

Светлана Кузьминых, бывший директор по персоналу группы ЧТПЗ (Челябинский трубопрокатный завод):

— Первые десять лет своей карьеры я работала в русском бизнесе на руководящих HR-позициях, и когда была приглашена на аналогичную роль в иностранное предприятие, то поразилась множеству отличий в системе менеджмента. Я смотрела на иностранный бизнес глазами русского директора по персоналу, который постоянно думает, как добиться того, чтобы сотрудники любили свою компанию, чтобы максимально возможная производительность бизнеса была их основной ежедневной мыслью. В реализации данной идеи иностранцы так далеко нас обогнали, что пока, к сожалению, весь отечественный HR — это бледное копирование передовых западных технологий. Безусловно, есть и у нас лидеры прогресса. Но они, скорее, исключения, чем правило.

Итак, вот всего пять ключевых факторов, которые, как говорится, «решают» в западном менеджменте. 

Система постановки целей и оценки результатов выполнения

Крайне редко и сотрудник, и руководитель одинаково понимают свои цели, задачи, а особенно критерии измерения личной эффективности. Зачастую руководитель убежден, что его-то подчиненные точно знают, к чему и как стремиться. Но если он найдет время поговорить и послушать (!) свою команду, то его ждет глубокое разочарование. Сотрудник компании даже может лишиться работы, не понимая причин своего увольнения, ведь он все делал идеально (в соответствии с его пониманием целей). Тогда его мнение не лучшим образом прозвучит на рынке труда и, соответственно, негативно отразится на репутации компании.

В иностранных компаниях, практически в 100%, внедрена система Performance management, в которой не только четко поставлены годовые цели с понятными критериями измерения, но и описана модель поведения на работе. Там хорошо усвоили, что «культура съедает стратегию на завтрак» (П.Друкер). Недавнее увольнение топ-менеджера Ford «из-за неподобающего поведения» — еще одно тому доказательство. Ежегодная оценка выполнения целей и двусторонняя обратная связь по модели поведений — обязательная процедура в эффективной культуре менеджмента.

В такой компании, если принимается решение об увольнении сотрудника или руководителя, то все понимают, почему и за что. В российских компаниях нередко даже при выполнении целей на 100% человека увольняют «по ощущениям».

В некоторых отечественных компаниях еще только-только внедряют Performance management. При этом многие наши руководители, к сожалению, плохо понимают, что такое обратная связь, зачем она нужна, с трудом раз в год выходят на общение с подчиненными на тему их развития. На международном саммите HR-директоров в Амстердаме, который я посетила в прошлом году, представители глобальных международных компаний вовсю обсуждали тенденцию перехода от ежегодного формата постановки целей к ежеквартальному (например, Google), а обратная связь вообще принимает характер ежедневной. Отсюда — второй элемент эффективной культуры:

Обратная связь

Когда я только начала работать в иностранной компании, после рядового совещания ко мне подошел один из руководителей завода и поинтересовался: «Как тебе? Дай мне обратную связь, пожалуйста». «Все прекрасно», — ответила я. Но он продолжал: «Нет, ты мне скажи, что мне нужно улучшить. Может, я что-то делал или говорил не так». Я была шокирована этой настойчивой просьбой, которая, как впоследствии оказалось, была нормой в культуре компании.

Каждый руководитель в своем плане развития на год определял свои цели, например, «развить навыки презентации, в качестве измерения результата запросить обратную связь у Иванова, Петрова, Сидорова». В отечественных компаниях открытая и честная обратная связь — большая редкость. Подчиненный скажет все, что угодно руководителю, только бы не критиковать: кто знает, чем это обернется.

Сюда же можно отнести и такой формат получения обратной связи, как «оценка 360», вроде бы, анонимный. «Я на всякий случай везде поставил высший бал, мало ли что», — признался мне заместитель начальника цеха после такой анонимной оценки своего начальника. Понятно, что в итоге руководитель не получает объективную оценку и теряет возможности для своего развития.

Но есть и другие примеры. В конце прошлого года я организовывала семинар для ТОП-100 руководителей крупной российской компании на базе Корпоративного университета Сбербанка на тему современных технологий менеджмента. Одним из спикеров там выступил Герман Греф. Когда он рассказывал о менеджменте, о том, что нужно «снять корону и посмотреть в зеркало», что корпоративная культура начинается с первого лица, и о том, что у него на персональном компьютере есть напоминание о его факторах по «оценке 360», которые его подчиненные оценили как недостаточно высокие (он нам признался, что мало хвалит подчиненных), то я была просто поражена. Такой подход руководителя к своему развитию не может не вдохновлять. Поэтому следующий элемент успешного бизнеса очевиден:

Вовлеченность персонала

Многие прогрессивные русские компании уже поняли, что это и зачем, но далеко не все. 80% западных компаний регулярно исследуют мнение сотрудников о себе. Мое мнение — это самая понятная, эффективная и работающая теория из всего, что было придумано за последние пятьдесят лет в управлении людьми. Ведь абсолютно очевидно, что сотрудник, которому нравится его работа, всегда будет более производительным, чем тот, который только и думает, как бы его не наказали и куда бы сбежать (по некоторым исследованиям, 49% российских сотрудников недовольны текущим работодателем и хотели бы поменять работу).

А вот как добиться, чтобы работник говорил о компании только хорошее и рекомендовал бы всем работать в ней, стремился сделать свою работу лучше и планировал бы свое ближайшее будущее именно в этой компании — это и есть одна из основных главных обязанностей HR. Так, по итогам опросов в компании ЧТПЗ, мы выяснили, что людям не хватает уважения и признания их заслуг (кстати, это часто самый «провальный» фактор при измерении индекса вовлеченности практически во всех компаниях после фактора «зарплата», при этом повысить его можно практически бесплатно). В качестве одной из компенсирующих мер мы открыли на корпоративном портале возможность благодарить своих коллег за любые, даже самые скромные достижения. Эта программа «Благодарю» превзошла все наши ожидания! За два года на портале было написано более одиннадцати тысяч (!) благодарностей сотрудниками друг другу.

Одним из факторов, сильно понижающих вовлеченность, например, для руководителя коммерческой службы может являться невыполнение руководителем или целым производственным подразделением своих прямых обязанностей под разными предлогами. Поддерживать в людях энтузиазм, помогать им расти профессионально, создавать наилучшие условия и бизнес-процессы, а также дипломатично критиковать — задача не из легких, но, если ее осилить, результаты превзойдут ожидания!

Это особенно важно в сегодняшней «прозрачной культуре», полной открытых обсуждений в интернет-ресурсах, где «приказать» хорошо отзываться о компании невозможно! Но только 4% (!) российских работодателей изучают настроения своих сотрудников в социальных сетях.

Отсутствие жесткой иерархии

Именно это и работа в малых командах, формирующихся под задачу или проект, — четвертый элемент эффективной культуры и бизнеса. Чем крупнее российская компания, тем больше жесткости в структуре и ритуальных танцев по мере продвижения вверх. У нас пока нечасто встретишь «Цукербергов» в серых футболках, свободно общающихся в соцсетях со своими подчиненными. А ведь это — колоссальный ресурс! Раньше изменения в организации измерялись годами, люди успевали уйти на пенсию. Сейчас изменения происходят каждый квартал, при этом только 25% организационных изменений или проектов дают положительный результат.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, мы нуждаемся в мышлении out the box («вне коробки» т.е вне существующих рамок мышления). Для этого у сотрудников должно быть чувство свободы и безопасности, должны быть понятны правила игры, без взаимной поддержки сложно раскрывать способности и проявлять эффективность.

В Google одновременно работает 10 000 команд, которые формируются под задачу и, при достижении цели, они распадаются и создаются новые. Все команды — межфункциональные, без иерархии. А сколько идей погибает в наших компаниях с шестью или семью уровнями управления и жесткой иерархией?

Коучинг

Сегодня уже многие отечественные компании используют и внешних коучей, и внутренних для развития ТОПов и среднего менеджмента. Но далеко не все. Огромное количество предприятий и даже HR-руководителей не понимают, кто такой коуч и зачем за него платить. Тогда как в успешных европейских компаниях это давно стало нормой и, помимо обязательных коучей для руководителей высшего звена, существуют целые школы внутренних коучей-сотрудников компании (например, в компании Nokia было инвестировано 1,2 млн евро в институт внутренних коучей). Зачем бы экономным европейцам вкладывать так «неразумно» на наш, русский взгляд, средства? 

Однажды у меня была сессия с недавно назначенным замначальника цеха. Пришел он ко мне со следующей проблемой: «Как все успевать? На меня валятся и валятся задачи, я практически не бываю дома, не вижу семью и все равно ничего не успеваю». На вторую сессию он пришел в очень возбужденном состоянии и сказал следующее: «У меня столько изменений! Мне одна наша сессия коучинга дала больше, чем все тренинги моей жизни, вместе взятые! Целую неделю я ходил и думал об этом»!

Секрет в том, что взрослые люди не воспринимают советов. Только если ответ найден самим человеком, с использованием своего внутреннего потенциала, только в этом случае он сможет изменить привычную схему своих действий, изменить поведение и достигать других, лучших результатов.

Конечно, отличий успешных компаний с развитыми высокоэффективными культурами намного больше, чем перечисленные мною пять элементов. Это и совершенно другая роль HR, и методы создания и поддержания корпоративной культуры, система работы с талантами и разделения ответственности с руководителями бизнеса, работа с брендом компании как работодателя на рынке труда, пульс-опросы мнения сотрудников о компании (которые уже заменили ежегодные опросы по вовлечённости), эффективные системы бережливого производства, это культура diversity (разнообразие сотрудников и их талантов) и четко определенные цели, ценности и стратегия самих компаний. Но важно с чего-то начать.