Пять побед и поражений бобо

До 2003 г. Павел Кукарскиx «играл в игрушки»: открывал одну за другой ресторации, тешил свое самолюбие, закрывал и бесконечно экспериментировал с форматами. Все это он делал не ради бизнеса — просто удовлетворял собственные амбиции. Сейчас екатеринбургский ресторатор не может себе позволить авантюрных проектов. Второй год подряд он стремительно превращает региональную компанию «Малахит» в крупного федерального ресторанного оператора. После нескольких лет стагнации, проб и ошибок владельцу «Малахита» удалось нащупать удачный формат, который успешно можно тиражировать и адаптировать на любых рынках. Павел Кукарских теперь не играет в бизнес — он им занимается.

Мой бренд — твой бренд

«Малахит» — успешный и известный екатеринбургский ресторанный оператор, чей годовой оборот превышает $35 млн. Однако о его владельце практически никто в широком местном бизнес-сообществе ничего толком не знает. Г-н Кукарских не относится к публичным celebrity’s. Он не любит тусовки настолько, что игнорирует приглашения из Москвы на профессиональные сборища известных рестораторов. Ему достаточно общения с личными друзьями — лучшими поварами Парижа и Германии: они Павлу Кукарских помогали запускать местные ресторации. Он не любит «отсвечивать» в масс-медиа, а потому его личность и проекты обросли слухами и легендами, которые он никогда не опровергал. Он не любит строгие деловые костюмы, надевая их лишь по необходимости. Предпочитает выстраивать свой бизнес в неформальной обстановке, нежели за столом переговоров. В интерьере пафосного лаунж-кафе «Бо-Бо» он и сам похож на бобо (от англ. bobo) — богемного буржуа, который может себе позволить демократичность и даже небрежность в одежде. Бобо — менеджеры и собственники крупных компаний. Они — профессионалы. Они образованны и обеспеченны. Бобо сами формируют свой бизнес-стиль. Они — self-made man. Кукарских из таких.

— Непубличность — ваш принцип?

— Так, наверное, было раньше. Я не считал, что в публичности была какая-то острая необходимость. Мой круг общения был очень ограничен. Сейчас это во многом сохранилось, но компания растет, мы создаем новые рестораны, которые становятся брендами! Я — ее часть и вынужден принять новые правила. Хотя мое имя не может быть прочным фундаментом, да я и не хочу этого. Развивается командный дух в «Малахите»: здесь не строится все на моей личности и работа не замыкается на конкретных отдельно взятых людях.

— Вы изменились вместе с компанией?

Изменял ее я. Можно сказать, что весь период развития «Малахита» до 2003 г. представлял собой творчество, игру с форматами, поиск идей. Мне иногда кажется, что любой ресторатор — это ребенок, который недоиграл в детстве. Я рад, что пережил этот этап и сейчас шагнул на новую ступень в нашем бизнесе.

— Уровень развития как-то связан с появлением новых компаньонов или инвесторов?

— Я единственный владелец «Малахита». Кто нас только не покупал, если верить слухам. Кто только не был партнером: москвичи, челябинцы, УГМК, администрация города. Последняя, кстати, имеет к компании весьма опосредованное отношение. Мы заключали договоры на аренду муниципальных площадей и вносили в казну города арендные платежи в официальном порядке. Сейчас фирма не связана с муниципалитетом никакими договорами и обязательствами.

Я всегда считал присутствие госорганов в качестве учредителей в коммерческих компаниях недопустимым. Ну если это только не социальная сфера, энергетика или другие стратегические отрасли. Ресторация слишком тонкая и деликатная вещь. Это не завод.

— А про УГМК — тоже слух? Один из владельцев этой фирмы участвует в московском ресторанном бизнесе и еще в конце прошлого года приобрел 50% компании «Арпиком» — крупного игрока на российском ресторанном рынке. Поэтому вполне логично, что медную компанию связывают с вами…

— В УГМК у меня только личные отношения с Козицыным. Я очень ценю его дружбу, но развиваю свой бизнес самостоятельно. Все остальное — слухи, которые не имеет смысла обсуждать.

Овчинка выделки не стоит

Свою первую ресторацию Павел Кукарских открыл в 1995 г., как водится в Екатеринбурге, для себя и партнеров по бизнесу: чтобы было, где отобедать. Заведение называлось «Мистер N» и сочетало в себе ресторан и варьете. Екатеринбург проглотил новый формат целиком, без остатка. Хотя, как сейчас признается владелец «Малахита», этот проект был сделан «непрофессионально и очень провинциально». В 2005 г. г-н Кукарских презентовал Екатеринбургу самый большой ресторан на Урале — «Сандэй», который уже делал «по-правильному», для масс и, главное, осознанно. Бизнесмену потребовалось 10 лет, чтобы создать отлаженное, почти идеально работающее заведение. На екатеринбургском ресторанном рынке профессиональных управленцев и грамотно выстроенных компаний — до сих пор пересчитать по пальцам.

— Чтобы создать такую крупную ресторанную империю, нужен был стартовый капитал. Вы до этого вели бизнес?

— Это уже давно забытая история, и я не знаю, кому она будет интересна. Но рассказать могу. Страсть к ресторации возникла неожиданно и очень странно. У меня с партнерами был небольшой кожевенный бизнес и несколько магазинчиков. Мы продавали кожу и шили обувь. Недалеко, в Заречном, у нас был супермаркет, и на этих площадях мы решили сделать ресторан, где бы и сами питались. В городе тогда было очень мало приличных ресторанов. Одновременно запустили кабаре. Я, помню, очень гордился «Мистером N», хотя спустя 10 лет кажется, что все было сделано смешно и нелепо. Сейчас понимаю, что все было фарсом, грубой стилизацией под французское варьете. Но он мой первенец — и уж какой уродился. Сейчас вспоминаю о нем с легкой ностальгией.

Вообще-то, у Павла с партнерами была маленькая по численности и оборотам компания. Острой необходимости в строительстве собственного заведения общепита не было. Все дело — в больших амбициях, — вспоминает г-н Кукарских. — Мы были маленькие и сами себе казались очень важными и солидными. Компаньонам хотелось, чтобы все было, как у «взрослых». Однако очень скоро новоиспеченный ресторатор понял, что в этом бизнесе больше проблем, чем удовольствия. По его словам, это рано или поздно осознают все, кто спонтанно запускает ресторацию. Правда, одни могут найти в себе силы изменить ситуацию, а другие прогорают.

— Ресторан — это картина, которую нужно рисовать каждый день. Этот бизнес пропитан мелочами и основан на них. Они либо сделают тебя успешным, либо утянут в пучину безвестности. В том же производстве, имея четкие стандарты качества, дистрибуции, можно добиться признания. С рестораном так не выйдет, поскольку нет таких стандартов. Это рукодельный труд, который прописать и стандартизировать на 100% не получится.

— Но «Мистер N», насколько я помню, был очень популярен.

— Это было суперпопулярное заведение. Люди просто ничего ранее не видели. А я был настолько наивен, веруя, что у нас лучшая кухня и лучшее варьете. На самом деле все было далеко не так. Я это осознал, когда побывал в Париже. Посетив несколько варьете, ресторанов, понял, насколько у нас разные гастрономические ощущения с французами. Я получил мощный заряд сделать свой новый бизнес другим, более качественным. К тому времени интерес к кожевенному делу совсем угас, и я полностью переключился на рестораны.

— И как вы согласовали с партнерами это, по сути, ваше личное решение?

— Мы с трудом отвлекли с основного бизнеса ресурсы на развитие «Мистера N», а у меня уже давно в голове был еще один проект. Я учился в аспирантуре в Москве и, ежедневно проезжая мимо первого
McDonald’s на Пушкинской площади, хотел сделать что-то похожее. В итоге получился «Мак Пик». Слишком угадывается схожесть названий — мы сами уже не рады, но девять лет назад об этом мало кто задумывался.

Сегодня эта ошибка не позволяет владельцу «Малахита» вывести удачный формат «Мак Пика» в другие регионы и столицу — там нишу прочно удерживает McDonald’s. Конкурировать с международной сетью, которая открыла 131 фаст-фуд в 37 городах России, екатеринбуржец не решается. Однако создание «Мак Пика» натолкнуло Павла Кукарских на мысль о сетевых проектах. Владелец «Малахита» решил заниматься только ресторанами!

Форматы, которые
мы выбираем

Даже сосредоточившись на ресторанном деле, Павел Кукарских шел к «сетевой истине» тернистым путем: запуская, пробуя и переформатируя один за другим свои проекты. Осенью 2002 г. помпезный ресторан русской кухни «Иван» переделали в «Гранд Буфетъ» со шведским столом, в «Градаре» снизили цены, «Стоун Хендж» перестал быть дорогим рестораном и стал просто дорогим клубом «Диван».

Она из самых ценных «проб пера» — рафинированный ресторан французской кухни «Ноблес», рассчитанный на высшее общество. Данные об инвестициях в этот проект собственник «Малахита» не раскрывает. Павел Кукарских решил, что в городе появились те, кто разбирается в гастрономических изысках и готов оценить наборный паркет из восемнадцати сортов древесины, картины (стоимость каждой обошлась в несколько тысяч долларов), лепнину, роспись стен и потолков, вышколенный в лучших французских ресторанах персонал. Но тогда Екатеринбург оказался еще не готов к этой роскоши. И на смену «Ноблес» пришло «Бо-Бо» — лаунж-кафе «богемной буржуазии», для успешных тридцатилетних. Сам Павел Кукарских не любит пафосность некоторых залов этой ресторации. Переформатирование он отдал на откуп известному «малахитовскому» дизайнеру Николаю Романову — тот и создал заведение на свой вкус. Хрустальная люстра Swarovski, испанский трон из натурального дерева с медными накладками и леопардовой обивкой, многочисленные статуэтки Шивы и Будды, покрытые двенадцатикаратным золотом краны — аксессуары, напоминающие об аудитории «Ноблес»: людях, на которых когда-то «поставил» Кукарских — и проиграл.

– Не жалеете, что меняете формат своих заведений?

— У меня появилось чувство усталости и разочарованности. Все ведь раньше было очень по-детски. Когда запускались, вложили страшно много инвестиций. У нас были огромные банковские кредиты. Чтобы создать клуб «Малахит», например, мы вложили $3,6 млн — крупнейшие на тот период инвестиции в развлекательный бизнес для нашего мегаполиса. Рок сыграл с нами злую шутку — на утро 19 августа 1998 г. кредит вырос в шесть раз. Ожидаемая прибыль многократно уменьшилась — население резко сократило свои расходы на развлечения. Для меня это было что-то близкое к катастрофе. Все, что я создавал, практически рухнуло на моих глазах.

Я подумал, что при таком отношении государства к бизнесу из этой страны нужно уезжать. Именно после того кризиса многие ресторации в надежде спастись стали частью олигархических структур. «Малахит» этой участи избежал. Как ни странно, помог кожевенный завод. Сохранился экспорт сырья, и мы за счет этого смогли выжить и отдать кредит. Продали завод совсем недавно.

— Решив остаться, чем планировали заниматься?

— Я остался, но метался еще в течение двух лет. Все это время мы сокращали бизнес. Потеряли очень много времени в своем развитии. Но мне было скучно, и, чтобы не сойти с ума, мы начали после кризиса строить «Градару». Хотя сейчас я поражаюсь: зачем мы это делали?! У меня ведь уже была готова карта эмигранта. Три года назад, когда я окончательно понял, что отъезда из страны не будет, я осознал, что рынок ушел вперед, а мы остались на тех же позициях. Тогда мы резко и стартовали. За два года умудрились построить порядка 17 ресторанов, и я думаю, что это первая глава в нашей книге.

— То есть вы все же будете развивать направление дорогих ресторанов? Или акцент в развитии компании вы собираетесь делать всего на нескольких брендах — «Сандэй», кафе-пекарня «Поль Бейкери»?

— Так и есть. Время творчества прошло. Раньше мы создавали новые форматы и баловались с ними, как дети. Но теперь пришло время делать настоящий сетевой массовый бизнес. Поход в ресторан перестает быть неким социальным жестом и становится просто способом времяпрепровождения. Стало быть, аудитория недорогих ресторанов все более расширяется.

Если быть точным, мы собираемся развивать три формата: «Сандэй», «Поль Бейкери» и «Мак Пик». Последний — только в регионе. Для меня важен стал не столько размер прибыли, сколько размах и объем бизнеса. Для этого нужно было стандартизировать все процессы в ресторане и описать их как сетевой продукт. Понадобилось создать управляющую компанию, которая поддержит единую корпоративную культуру, единые стандарты обслуживания. Сейчас мы намерены открыть учебный центр, где весь новый персонал будет проходить стажировку. Школа должна поддерживать стандарты качества и обслуживания. Без нее при таком размахе мы никуда не уедем. Ведь это чревато тем, что в Екатеринбурге, скажем, будет высокий уровень, а в других — низкий, что автоматически бьет по сетевому бренду.

— Возможно ли клонировать, например, «Градару» в других городах?

— Все можно клонировать, но это нелегко. Мы стараемся создать тот формат, который будет успешнее, технологичнее, чем все остальные. Таковой «Сандэй». Он похож на конструктор «Лего», где есть набор кубиков-опций: мы их между собой перетасовываем и делаем конкурентоспособное предложение для конкретного рынка.

— Сейчас доходность элитных ресторанов в Москве падает. Для Екатеринбурга справедлива эта тенденция?

— Конечно. Ведь создавать пафосные места — удовлетворять собственные амбиции. Я этим переболел и не имею никаких комплексов. Я пытался создать рафинированное заведение — ресторан «Ноблес», но он оказался не интересен никому в этом городе.

— «Ноблес» фактически был первым вашим неудачным проектом?

— Да. И что вдвойне обидно — после долгого перерыва: мы ничего не открывали после «Малахита», и тут — провал, никто не ходит. После этого случая я окончательно уверовал в то, что как бизнес можно рассматривать только массовый рынок.

— Как вы сегментировали по разным
аудиториям свои дорогие рестораны?

— Мы позволяли себе совершенно странные вещи и не выбирали целевых аудиторий. Мы вообще с трудом понимали, что делаем. Это была стихийная ресторация. Например, мы изначально задумывали русский ресторан, а заканчивалось это совершенно другим форматом, с кухней, которая нравилась исключительно нам. В итоге получался очень дорогой ресторан. Если рынок его принимал поначалу, то это вовсе не означает, что мы действовали правильно. Но тогда нам это было не очевидно.

Рынок дорогих рестораций насыщается и скоро будет перенасыщен. На нем выживут сильнейшие. Это нормальный естественный процесс. Мы будем появляться и дальше везде, где можно встать в центре, поскольку считаем, что это наш город в плане ресторанно-развлекательного бизнеса, и не собираемся его отдавать.

Планируем реанимировать клуб «Малахит». Пожалуй, это единственное, что мы себе позволим из несетевых проектов. Он будет ориентирован уже не на золотую молодежь, а на фанов клубного движения.

С «Малахитом» была та же история, что и со всеми нашими первыми заведениями — мы не знали, что творили. Хотелось сделать красиво, и никто не задумывался об аудитории. Просто было ощущение, что город сер и уныл, — нужно сделать некую импортную упаковку, которой не хватает! А какая будет концепция, какую музыку мы будем играть — понимали не очень отчетливо. В итоге получился Дом культуры, где было некое шоу, танцевали и выпивали. Когда я это осознал, менять формат было поздно, так как он прижился, к нему привыкли. Мы могли потерять старую клиентуру и не приобрести новую. Поэтому мы решили сделать абсолютно иной клуб со старым названием. Он будет рассчитан на любителей клубного движения: гедонистов, прожигателей жизни, весельчаков. Именно клуб должен нести им ощущение некого праздника.

— Не пойму, как вы пришли к идее системности, выстраивания бизнес-процессов.

— Просто прошло время несистемного ресторатора. Я это вовремя понял. Ну а знания приходят в результате проб и ошибок. Специального бизнес-образования я не получал. Хотя самообразовываться нужно, безусловно.

Центростремление

Несмотря на федеральные амбиции,
г-н Кукарских не торопится перебираться в Москву и переносить туда управление компанией. Он полагает, что место, с его принципами жизни, значения не имеет: в Екатеринбурге, Москве или Европе — везде он проводит столько времени, сколько считает нужным и возможным. Собственник «Малахита» несколько лет назад отошел от оперативного управления и теперь жестко не привязан к бизнесу. Эта отстраненность дает ему возможность «поймать вовремя ветер в свой парус» — понять тенденции на рынке и внутри компании. Так он в нужный момент почувствовал значимость торговых центров для развития фаст-фудов. Помимо местных ТЦ, он претендует на моллы, которые возводит шведская IKEA.

— Торговые центры сегодня одно из магистральных направлений нашего развития. Мы пытаемся «встать» в центре города и в ТЦ, где высокая концентрация людей. К тому же это наша целевая аудитория: люди ориентированы на покупку и фудкорт. Мы — один из якорных арендаторов, который работает на увеличение числа посетителей. Поэтому в бизнес-плане — развивать наши заведения в рамках торговых центров и моллов.

— Я знаю, вы замахнулись и на ТЦ «Мега», которые по всей России строит IKEA. И даже участвовали в конкурсе на статус якорного фудкорта в Химках, но проиграли…

— Мы не собирались там становиться якорем, только арендатором. Предложили управляющему «Меги» формат пекарни. Шведов это заинтересовало. Мы даже подписали договор аренды, началось проектирование, но на финальном этапе выяснилось, что к той площадке, которую нам выделили, технически невозможно было провести вытяжку. Нам в добровольном порядке пришлось расторгнуть договор. Это был первый опыт работы с «Мегой». Если бы мы пришли раньше, возможно, нам бы и удалось осуществить проект.

Но это неплохой результат для компании, которая пришла «с улицы». И еще сложнее, если ты из региона. У тебя просто нет никакой репутации: ни хорошей, ни плохой.

— Но IKEA не ограничивается московскими центрами. Планируется строительство 15 ТЦ «Мега» в провинциальных городах. Вы в них хотите попасть?

— Безусловно. И уже ведем переговоры. По крайней мере, в трех «Мегах» (Екатеринбург, Казань, Уфа) мы хотим запустить «Сандэй» и «Поль Бейкери».

Скоро будет тендер на участие в трех региональных «Мегах», через месяц все определится. «Мега» для нас, конечно, бизнес, но еще больше — имиджевый проект. Мы ведь собираемся участвовать и в других ТЦ, где более выгодные условия по аренде. Ну а когда у тебя за плечами опыт работы в «Меге» — это чего-то да стоит.

Обратная связь:
ivanov@apress.ru

Как Николай Романов «переодел» Павла Кукарских в белые штаны

— Николай Романов крайне опасен для бизнеса. Он хорош для клубной культуры и генерации творческих идей, но ко всему остальному его лучше не привлекать. Пожалуй, он самый главный гедонист и носитель клубной культуры в «Малахите».

Познакомились мы с ним вот как. Мне нужна была униформа и интерьерные решения для заведений. Обратился в Центр моды, где Николай Романов работал дизайнером. Он был «Великий и Ужасный», и мы думали, он нам подскажет заодно и новые идеи для бизнеса. Так и оказалось. Решили совместно изготавливать модную одежду. Он попросил нас купить белую ткань. Много белой ткани. Сам нашил целую машину белых брюк, с которыми мы потом не знали, что делать: их никто не покупал.

Швейный проект, конечно, был убыточным. Мы решили ограничиться ежегодными показами в день рождения Николая его коллекций в наших клубах. В том числе там и белые штаны демонстрируются.

Как Павел Кукарских чуть канадцем не стал

— После августовского кризиса 1998 г. я, что называется, «сидел на чемоданах». Был даже готов продать бизнес здесь и уехать за рубеж, в Канаду. Предложения были очень лестные — от людей, которые занимались крупнейшими бизнесами.

К тому моменту у «Малахита» был одноименный клуб и «Мак Пик» на Главном проспекте. Собственно, мы широко не афишировали предложение о продаже, и ни одни переговоры не дошли до серьезной стадии. Все отождествляли «Малахит» с моим именем. Говорили, что без меня компания ничего не стоит: мол, приобретаем только стены, а это не бизнес. Они не хотели покупать компанию без меня, а я не хотел оставаться здесь. Но все же я остался. На это решение повлияли два момента. Я съездил в Канаду и понял, что это не мой менталитет, а меняться мне уже поздно. Это была абсолютно другая жизнь, и я боялся, что к ней не адаптируюсь. И, пожалуй, остановили слова Андрея Козицына. «Ты не должен уезжать из России. Это будет ошибкой!» — сказал он. У меня никогда не было авторитетов, но Андрей Козицын — один из немногих людей, которого я уважаю и считаю сильным и искренним человеком. Этому у него можно учиться.

Как Павел Кукарских из военного корабля ресторан сделал

— Вокруг меня много слухов. Я не знаю, с чем это связано, но мифологию никак не разрушал. В какой-то части она делает нас более популярными. Один мой проект уже успел обрасти домыслами и несуществующими деталями. Когда я собирался уезжать из страны, я хотел сделать «Малахит» за границей. Создать такое заведение, которое можно передвигать с места на место. Меня осенило, что для этого идеально подойдет корабль. Корабль достал по линии Минобороны. «Выстрелила» кожевенная фабрика. Мы поставляли армии обувь. Нашли военный корабль и реконструировали его в Северодвинске — переделали в футуристический объект. Придали ему такую продолговатую обтекаемую форму — наподобие сигары.

Я хотел поставить его в Торонто. Когда понял, что Канаде не быть, подумал, что неплохо бы его поставить в Европе. У нас даже были партнеры в Лондоне — они обещали разместить наш корабль-ресторан на Темзе. Но их ресурса не хватило, чтобы пробить этот, безусловно, амбициозный проект в муниципалитете.

Теперь корабль находится на приколе в финском порту, а мы ведем переговоры с петербургской администрацией о размещении ресторации на Неве. Сейчас он абсолютно пустой, там нет ничего внутри — инвестировали только в остов. Пока больше разговоров, чем результатов.

Но дай бог, чтобы питерцы оказались более гостеприимны. В любом случае это уже не основная тема бизнеса фирмы. Корабль — скорее авантюрный проект. Люди, окружающие меня сейчас, сдерживают от подобных шагов и решений. Ведь всегда хочется создавать что-то новое и креативное. Но мои соратники постоянно напоминают о целесообразности и экономической отдаче — а это значительно остужает пыл.