«Работа — это не пансионат и не место для чаепитий. Не нравится? — Дверь вон там»

Недавно руководитель компании WEB-Regata Антон Сабуров в колонке на DK.RU рассказал, как однажды шагнул в пропасть под названием «самозанятость» и убедился: ничего хорошего в этом нет. Эффективность падает, границы личного и рабочего времени размываются, команда распадается.

Сооснователь столярной мастерской Lucky tree (ex Oldwood) Сергей Кольчугин категорически не согласен с такой постановкой. По его мнению, сотрудникам вообще не нужно находиться в офисе, их задача — приносить результаты, а где они их будут добиваться, дело личное.

Сергей Кольчугин, сооснователь столярной мастерской Lucky tree (ex Oldwood): 

— Сейчас много всяких тренеров, которые учат командообразованию, советуют создавать атмосферу дружелюбия и комфорта для сотрудников. Все это полный бред! Работа — это не пансионат и не место для чаепитий. Хватит всего трех пунктов, чтобы компания или отдельно взятое подразделение работали эффективно. Кратко:

1| Неважно когда вы приходите и когда уходите, но работа должна быть сделана качественно и в срок.
2| Вы можете зайти ко мне в любой момент, но если вы приходите не по делу, то третий визит закончится увольнением.
3| Одна проблема — два решения. Любой пришедший с какой-то проблемой должен принести два варианта ее решения.

Я применял эти правила и когда руководил аналитическим отделом в крупной корпорации, и сейчас, когда у меня собственное дело. Ничего со сменой ролей не изменилось, просто сейчас я применяю их не только к подчиненным, но и к себе самому.

Мои три правила — это, по сути, нормальный европейский подход. Я Америку не открывал. Так работают все компании в мире, а у нас только пытаются это внедрить. Но фишка тут в том, что это не система управления, это всего лишь надстройка, которой предшествовала столетняя эволюция, проходившая в Европе или Америке.

Сиди, где хочешь, — главное, результат

Если мы возьмем отношение к работе в той же Европе, то там никому не надо объяснять простую вещь: ты получаешь конкретные деньги за конкретный результат. И это вполне логично. А у нас 70 лет формировался другой менталитет, даже в управленческой среде: пришел на работу — все, снаряд пересек линию ствола! И неважно, что ты при этом делаешь — журнал читаешь, в интернете копаешься — я же, блин, работаю, свое время трачу!

Когда ко мне люди приходили на работу, и я обозначал им свои правила, они говорили: «Ой, как классно! Что, можно совсем в офис не приходить?» — «Можно. Ты получаешь деньги за результат, и мне все равно, какие методы ты будешь использовать. Ну, в рамках Уголовного кодекса, желательно».

У меня был сотрудник, который не мог находиться в офисе, поэтому работал в кафе. Была девочка, которая работала удаленно, и результаты показывала гораздо лучшие, чем когда сидела в офисе. Понятно, что при такой системе человек должен быть достаточно организованным, не все с такой свободой справляются.

В современном мире вполне реально работать вообще без физического присутствия. Я знаю одну команду, которая занимается написанием аналитических программ для бизнеса: двое живут в Питере, один в Москве, еще один в Снежинске, двое в Челябинске. Они видятся всего два раза в год: на день рождения компании и во время отпуска. Физически команды нет, но руководитель сумел грамотно все выстроить, и бизнес у них очень эффективен.

Как мне кажется, мы постепенно идем к тому, что офисов как таковых вообще не будет. По сути, границы стираются. Это та самая глобализация, о которой все говорят.

Конечно, когда возникает какая-то большая тяжелая задача, я собираю всех и каждому говорю: «Мне к такому-то сроку от тебя надо это, это и это. Все, ребята, разбежались». Это как в спортивной команде. К вам же не подбегает каждый раз спортсмен: «Ой, а как мне пинать мяч?». Тренер дал указания — все вышли на поле, работают сами. Управленец — тот же самый тренер. Он дает установки, указания, но не работает за подчиненных.

Задача руководителя — плановые ТО

Понятно, что при такой системе у самого руководителя возможен стандартный рабочий график. Но он всегда знает, где сейчас его люди и чем они занимаются. Он — центр, остальные, как планеты, крутятся вокруг солнца и могут летать по разным траекториям, но «солнце» всегда на месте.

Нам надо у японцев учиться. У них принято так: принимают руководителя, полгода он выстраивает работу отдела, после чего его отправляют в отпуск примерно на месяц. Если отдел стал работать лучше, руководителя — нафиг, значит, он тормозит работу отдела. Если отдел стал работать хуже, — тоже нафиг. А вот если отдел как работал, так и работает, этого руководителя оставляют, значит, руководитель смог организовать работу так, что в случае чего система продолжит функционировать сама.

В задачи руководителя входит только управление направлением движения, скоростью и плановое ТО. Правила, которые я описываю, позволяют это сделать.

Такая свободная система, помимо прочего, позволяет человеку развиваться. У него поневоле начинает болеть голова на тему: «А как мне вырасти, чтобы стать лучше, какие программы освоить, какие курсы окончить». Причем он начинает задумываться о реальном росте профессионализма, так как понимает, что платят именно за это, а не из серии: «Вот бумажка о прохождении курсов, повышайте мне зарплату».

И единственная проблема, повторюсь, в высокой самоорганизации. Поэтому из этой системы вытекает один из самых главных вопросов — вопрос контроля.

Принцип проектного управления

Система контроля при такой системе отличается от стандартной. Неважно, сколько было звонков или встреч, если это не является задачей. Гораздо интереснее результат, как прошла встреча, какие договоренности, какие дальнейшие действия.

Наиболее оптимально в этом случае проектное управление. Каждая задача — это либо часть крупного проекта, либо самостоятельный проект.

Три раза потратил мое время — свободен!

Если человек ко мне на третий раз не по делу заходит, я его просто увольняю к чертовой матери. В Европе система OpenDoor — это норма. Европеец прекрасно понимает, что если в третий раз зайдет к руководителю просто так, то когда он к своему рабочему столу вернется, там уже будет коробочка с вещами собрана, и фото нового сотрудника стоять.

Всем создать комфортные условия? Это нереально!

Многие пишут: «Создайте комфортные условия для ваших подчиненных, и они будут с удовольствием на вас работать»… Да вы в жизни не сможете создать такие условия! В условном «Яндексе» это есть не потому, что сотрудники хотят, а потому что так нравится руководству. И они подбирают людей под обстановку, а не наоборот. Простой пример. Вот я, например, люблю курить. Создайте мне комфортные условия, разрешите мне курить в кабинете! А что тогда делать тем, кто не переносит запах табака?

Обучение — потеря времени

Мне возражают: а как же адаптация, ведь новый сотрудник должен проникнуться духом компании, дистанционно это невозможно. Повторю — человек приходит на работу РАБОТАТЬ. Это не детский сад, где нужно учить и воспитывать. Для адаптации вполне хватает испытательного срока — за месяц понятно, подходите ли вы друг другу.

У меня была стандартная стратегия: каждого нового маркетолога я отправлял на неделю в отдел продаж, чтобы он прочувствовал рынок. Пусть услышит, как работают менеджеры, пусть даже сам попродает. Да и после маркетолог, если он действительно хочет не заниматься ИБД (имитацией бурной деятельности), а хочет работать, он периодически должен выползать в отдел продаж, это бесценно. Если он говорил: «Да вы что, я же маркетолог, я сюда устроился не продажником!», я отвечал: «До свидания, дверь вон там».

Руководить, а не работать за них

У меня такое правило: одна проблема — два решения. Мне важно, чтобы, прежде чем приходить с проблемой, человек продумал, как ее решить. Он может прийти ко мне: «Вот проблема, ее можно решить так, а можно так. Но я не знаю, какой вариант лучше». Вот такой человек для меня идеален.

Потому что в следующий раз, столкнувшись с подобной задачей, он уже не придет ко мне, а закроет эту дыру сам.

Пример из практики: у одной девочки была задача — исследовать рынок пропитки шпал. Говорит: «Не знаю, как это сделать». Я ее спрашиваю: есть открытая информация по километрам замены и строительства железных дорог в России? — Есть. — Стандарт по количеству шпал на 1 км рельсов найти можем? — Можем. — Стандарт по объему пропитки на одну шпалу узнаем? — Да. — Умножать умеешь? — Умею.

Сделала. Возникает следующая похожая задача. История повторяется. Какая может быть реакция руководителя? Только одна: неси заявление по собственному желанию. Ну нет времени возиться с таким детским садом, и собственник платит деньги не за то, что тебя тут будут учить. Да, тебя могут ввести в курс дела, но в первую очередь тебе платят за знания, за результат, и уже потом — за твое время.

В своем бизнесе это тоже работает

Когда я открыл столярную мастерскую, я еще раз убедился в правильности такого подхода. Мне пришлось все эти правила применять к самому себе. И ни я, ни мой партнер не терроризируем друг друга.

Есть такое понятие «мертвый сезон», когда нет заказов. У нас решение простое: ну, что, ребята, мы отлично поработали в пик, сегодня можем уйти в два часа. Или как недавно было: пришли в цех, вроде надо что-то поделать, но как-то не работается, бывает такое, да и в таком состоянии гораздо легче накосячить. Тогда мы просто решили: а поехали на рыбалку. Отлично провели день, а за следующий сделали гораздо больше.

Идеально, если начальник может чередовать спонтанный отдых с авралами. Если кто-то из нас, например, придет и скажет: «Ребята, у нас большой заказ, нужно качество и скорость», никто даже не подумает уйти в 18:00: «Не вопрос, сделаем». С одной стороны, это человекоориентированный подход, с другой, он дает и обратный эффект. Люди начинают к тебе относиться по-другому.

Тут важно соблюсти грань, когда ты не складываешь этих людей себе на шею. То есть надо давать поблажки, но надо и давать понять, что это не система. И адекватный человек прекрасно это понимает. А неадекватным тут делать нечего.

Мне очень нравится подход Ричарда Бренсона. Как он себя называет? — «Директор Да». К нему любой человек может прийти с бизнес-планом, и он каждому скажет: «Да». Потому что один человек, особенно в крупной компании, не может решать, куда дальше двигаться, не может видеть всего. И чем больше глаз, чем больше ушей, тем лучше для компании.

А вообще-то все до банальности просто. Всякие распоряжения и регламенты реально очень усложняют работу.

Чем меньше правил, тем проще их соблюдать. Чем проще соблюдать правила, тем, как ни парадоксально, лучше дисциплина. Озвучили три-четыре правила поведения — и хватит. Не нравится — никого не держу. Нравится — все круто.

Конечно, важен баланс. Как чрезмерное количество правил легко может убить бизнес, так и чрезмерная свобода. И у любых правил есть исключения, особенно если возникает срочная задача. У руководителя должна быть четкая позиция: я к вам отношусь по-человечески, много чего позволяю, но будьте готовы к подвигу в случае аврала.

Мнение автора колонки может не совпадать с мнением редакции DK.RU