Растет в высоком напряжении
В 2004 г. правительство Франции спасало концерн Alstom — на биржевых торгах акции предприятия подешевели на 65%. Одной из причин падения курса была поставка заказчику бракованных газовых турбин. Во
Эрик Бриссе, генеральный директор завода AREVA T&D в Екатеринбурге, намерен сделать предприятие лидером отрасли за счет комплексных поставок электроэнергетического оборудования. Для этого ему придется расширить собственное производство и усилить кооперацию с подразделениями холдинга AREVA в других странах.
При г-не Иэрише завод держал парк машин, чтобы не зависеть от диктата транспортных компаний. Будучи последовательным сторонником сокращения затрат, прежний руководитель тем не менее считал доставку продукции собственным транспортом экономически обоснованной. Эрик Бриссе продал грузовики со словами: «Наше дело — производить подстанции, а не искать попутные грузы» — и работает с местными логистическими компаниями. С его появлением изменилась и маркетинговая политика AREVA T&D.
В кратком изложении биография генерального директора екатеринбургского завода AREVA T&D умещается в 42 слова.
— Я — Эрик Бриссе, 34 года, женат, без детей, учился в парижском университете и практически никогда не работал во Франции. После университета я два года провел в Италии, затем — еще два года в Испании, немного — в Германии. И уже семь лет — в России, — говорит он. И, предвидя вопрос «Как стали экспатом?», добавляет: — Сейчас объясню. На европейском предприятии молодому специалисту приходится долго работать инженером. Если он хорошо себя покажет, лет через десять сможет стать начальником цеха, а к 45 годам, набравшись опыта, — техническим директором. За границей, особенно в странах БРИК, карьеру делают быстрее.
Вы уже решили, сколько лет проживете в Екатеринбурге?
— Обычно экспат подписывает контракт на короткий срок — из опасений, что компания может забыть о нем. Его успокаивают: «Три года отработаешь, возьмем обратно».
Ваш контракт с AREVA T&D как раз на три года?
— Его можно продлить. Это нормально. Мой предшественник Петер Иэриш возглавлял предприятие десять лет.
Г-н Иэриш, окончивший Московский энергетический институт, работал здесь по специальности. Почему руководство AREVA T&D направило сюда вас, если прежде вы руководили пищевым производством?
— Они искали француза, который был успешен в России и понимает, как работать с местными администрациями и надзорными органами. Из Парижа специфика российского бизнеса не видна, моя задача — донести до руководства те моменты, о которых оно, возможно, не подозревает. Чужой опыт обычно не годится — каждая компания, приходящая в Россию, открывает страну заново. Оборудование для электроэнергетики, действительно, не моя специализация. Но на заводе есть сильная маркетинговая служба и технологи, которые знают оборудование до последнего провода. Главное — достичь полного взаимопонимания с этими людьми.
Вы готовы остаться в Екатеринбурге надолго?
— Меня бы это вполне устроило.
Какой будет ваша карьера, если вы уже стали генеральным директором?
— Для того чтобы начать что-то сначала, необязательно уходить в другую компанию. Надо обозначить новый рубеж и стремиться к нему, чтобы предприятие развивалось. Амбициозные цели подразумевают новую стратегию. И руководитель, добившийся результата, может рассчитывать на большее вознаграждение. Так я строю карьеру.
К какому рубежу вы идете сейчас?
— Ближайшая цель — увеличить оборот предприятия до 1,2 млрд руб. Это большой шаг вперед, если учесть, что в кризисном 2009 г. завод получил менее 400 млн руб. Даже в 2007-м, на растущем рынке, мы продали оборудования на 780 млн руб. Я рассчитываю, что к концу 2010 г. запланированные показатели будут исполнены. Но для работы на перспективу 1,2 млрд предприятию недостаточно. Если мы хотим стать в России одним из лидеров, эту цифру нужно умножить на два. Наша задача — выйти на уровень 2,5 млрд руб. С объемом продаж больше 50 млн евро AREVA будет номером два на российском рынке.
Почему не номером один?
— Первыми быть сложно — есть конкурент, который давно работает на рынке и держит большую долю. По разным причинам обойти его пока затруднительно. Мы хотим быть вторыми. Говорить, что за три года мы опередим всех, было бы самонадеянно. Но заработать более 50 млн евро в 2013 г. — вполне реально.
Если бы не кризис, вы стали бы менять стратегию?
— Конечно, кризис на нас сказался. До третьего квартала 2008 г. все шло нормально. А в четвертом началось серьезное падение, продолжавшееся весь 2009 г., особенно первые шесть месяцев. Если сравнивать 2009-й с 2007-м, который можно считать успешным, то наши объемы уменьшились на 30%. И конечно, нам пришлось серьезно урезать затраты, потому что они не покрывались таким оборотом. Мы снижали накладные расходы и были вынуждены сокращать персонал. Но это не значит, что мы просто говорили людям: «До свидания, желаем удачи!» Часть функций удалось передать на аутсорсинг. Заводская столовая теперь относится к профильному предприятию общепита. Мы покупаем у них услуги. Из семи работников, готовивших еду, шестеро остались на своих местах — их взяли в штат. Автопредприятие, которому мы продали свои грузовики, трудоустроило водителей. Были, конечно, специалисты, которым помочь не удалось, — им мы заплатили большее выходное пособие, чем предусматривает закон. Вторым шагом стало снижение себестоимости продукции, потому что потребители тоже страдали от кризиса. Одновременно завод увеличивал ассортимент изделий за счет освоения других сегментов. Сейчас ситуация достаточно стабильная, если сравнивать с 2009 г., и у нас рост по отношению к 2008-му.
Проще доставить из Америки
До недавнего времени завод AREVA выпускал электрооборудование среднего напряжения (6-35 кВ), конкурируя с одиннадцатью российскими предприятиями, на долю которых в этом сегменте рынка приходилось около 70% денег. Расширять ассортимент за счет высоковольтных изделий начали после кризиса, когда выяснилось, что завод должен совершить рывок. Пока собственное производство не перестроилось, предприятие предлагает продукцию других компаний холдинга, работающих в Европе и Америке.
— Специфика рынка в том, что переговоры и согласования между заказчиком и поставщиком идут очень долго, — говорит Эрик Бриссе. — Сначала инженеры решают, какое именно оборудование им нужно. Потом продавцы договариваются о коммерческих условиях. И тут их боссы, сидящие наверху, спрашивают: «А что, разве оборудование еще не готово? Поставьте нам его быстро-быстро-быстро» Это создает определенные напряжения и неудобства для производителей. Но заказы достаются тому, кто умеет подстраиваться под эту систему. Изменить ее, сделав работу с клиентом более предсказуемой, в одночасье невозможно. Разве что только в перспективе.
А кто ваши клиенты?
— В основном энергетические сетевые компании — ФСК и МРСК (федеральные и межрегиональные), которые занимаются распределением электроэнергии и имеют свои подразделения в регионах, и нефтяные компании (ЛУКОЙЛ, «Сургутнефтегаз», ТНК-BР, «Роснефть»). В общем объеме на их долю приходится около 70% поставок. Остальные 30% — металлургические и горнодобывающие предприятия (Магнитогорский меткомбинат, «УГМК-Холдинг», Челябинский металлургический завод) и промышленная индустрия — заводы («ТВЭЛ-ИНВЕСТ», «Элемаш»), которые строят новые цеха, модернизируют производства. И есть отдельный сегмент — продукты для транспорта (метро и трамвай).
Как вы с ними работаете?
— Потребитель объявляет тендер на поставку оборудования — мы участвуем. Иногда тендер проводят генподрядные организации. Обычно крупный лот дробят на части, чтобы за каждую позицию платить по минимуму. Но в последнее время мы видим новый тренд — заказчик ищет компании, которые могут поставить весь перечень оборудования (низкого, среднего и высокого напряжения), даже если отдельные позиции обойдутся ему дороже. Рынок меняется в сторону комплексных поставок. Производитель, который не может выдать полный ассортимент, вынужден заключать альянс с другими предприятиями. Но такое сотрудничество не всегда складывается удачно. А теперь уже и многие заказчики не рассматривают предложение фирм, которые не могут поставить весь комплект. Поэтому лучше рассчитывать на свои силы. Мы уже создали группу по комплексным проектам. Их объем в этом году составит около 400 млн руб. — добавка, за счет которой мы и увеличиваем оборот с 800 млн руб. до 1,2 млрд руб.
То есть комплектные поставки пока предлагают не все?
— Компаний, выпускающих оборудование на все классы напряжения, в России практически нет. Обычно предприятие специализируется на чем-то одном. Полный спектр оборудования, которое можно продавать пакетами, есть только у глобальных корпораций. По крупным поставкам мы конкурируем именно с гигантами — АВВ, Siemens. В 2010 г. мы расширили кооперацию с другими компаниями, входящими в холдинг AREVA, — предлагаем не только свою продукцию, но и продукцию, которую сами не производим. Клиенту это интересно, потому что юридическое лицо, которое отвечает за качество оборудования, — это мы, даже если товар поступает из-за границы.
Вы собираетесь выпускать весь спектр оборудования или часть продукции будете и дальше получать с заводов AREVA в других странах?
— Мы хотим делать продукты, востребованные в России. Но все оборудование производить невозможно. Есть нишевые изделия, которые потребляются десятками в год, — настраивать линии на их выпуск не имеет смысла. В каких-то сегментах наше производство будет покрывать 100% потребности. Где-то — лишь отчасти. Высоковольтное оборудование, которое сами не производим, приходит с завода AREVA в Соединенных Штатах. Как ни странно, иногда быстрее изготовить в Америке и перевезти через океан, чем ждать, пока то же самое сделают в России. А скорость поставок, как мы уже говорили, для заказчиков имеет значение. Помня об этом, мы бьемся за сроки изготовления. Один из элементов нашей стратегии — поставить так быстро, как только возможно. Мы над этим много работали на производстве оборудования среднего напряжения. Еще год назад срок поставки был 90 дней. А сейчас укладываемся в 60, потому что перестроили работу цехов и отношения с поставщиками (большинство из них находятся в Екатеринбурге). И мы предпринимаем ряд экономических действий, чтобы они тоже ускорялись.
Очевидно, что оборудование из США обойдется заказчику дороже.
— Дороже. Но электроэнергетика — такая отрасль, где главное не дешевизна оборудования, а надежность. Особенно при высоких напряжениях. Когда ФСК требуются разъединители на 550 или на 800 кВ, они предпочитают продукцию Siemens либо AREVA.
А чем вы мотивируете заказчика, предлагая оборудование, которое производят и ваши конкуренты в России?
— Мы не просим предоплату и предлагаем дополнительный сервис. Это выделяет нас на фоне производителей, которые не согласны ждать денег за свою продукцию по два месяца. И за те же деньги предлагаем снять старое оборудование и поставить новое. Ведь потребителю нужно не только железо, но и монтаж.
Многие предприятия из года в год работают с одним и тем же поставщиком. Как вы убеждаете их приобрести другое оборудование? Есть еще такое понятие, как издержки переключения: иногда потребителю дешевле эксплуатировать одинаковое оборудование, чем покупать у другого производителя.
— В тех случаях, когда речь идет о ценовой или технической привязанности компании к поставщику, выиграть тендер сложнее. Но шансы все равно есть. Если даже предприятие всю жизнь использовало оборудование одного производителя, ему ничто не мешает начать работу с другим. Рынок становится все более конкурентным. Случаев, когда по непонятным причинам все поставки отдают в одни руки, все меньше. Правила игры структурируются в направлении некой справедливости. Это радует.
Эрик Бернард Бриссе
Родился в 1976 г. в Париже.
Образование: в 2000 г. окончил парижский университет Agro ParisTech, специальность — «Процессы производства и биотехнологии».
Карьера: 2000-2003 гг. — инженер-технолог по выпуску дрожжей в Италии и руководитель аналогичного производства в Испании; 2003-2006 гг. — директор по производству трех заводов «САФ-НЕВА» в Кривом Роге, в Узловой (Тульская область) и в Кургане; 2006-2009 гг. — директор завода «САФ-НЕВА» в Кургане; с 2009 г. — генеральный директор завода AREVA T&D в Екатеринбурге.
Семейное положение: женат.
В 2004 г. правительство Франции спасало концерн Alstom — на биржевых торгах акции предприятия подешевели на 65%. Одной из причин падения курса была поставка заказчику бракованных газовых турбин. Возмещение ущерба в $4,5 млрд сделало гиганта машиностроения потенциальным банкротом. Под давлением ЕС французское правительство, предоставившее Alstom заем в 3,2 млрд евро, предложило концерну продать часть активов. Схема спасения рабочих мест предусматривала, что наиболее прибыльное направление Alstom — производство энергетического оборудования — купит за 1 млрд евро атомный холдинг AREVA, большая часть ценных бумаг которого принадлежит государственной компании CEA-Industrie — коммерческому подразделению комиссариата по атомной энергии Франции. 5% акций владеет французское правительство.
Все заводы Alstom соответствующего профиля в 40 странах мира, в том числе «Альстом СЭМЗ», стали государственными. В 2009 г. на предприятии сменился генеральный директор — вместо Петера Иэриша руководство AREVA прислало Эрика Бриссе, управлявшего прежде курганским заводом по производству дрожжей. В 2010 г. г-н Бриссе сформулировал новую стратегию предприятия. Он считает, что небольшой завод в Екатеринбурге должен стать одним из лидеров по производству электроэнергетического оборудования в России.
При г-не Иэрише завод держал парк машин, чтобы не зависеть от диктата транспортных компаний. Будучи последовательным сторонником сокращения затрат, прежний руководитель тем не менее считал доставку продукции собственным транспортом экономически обоснованной. Эрик Бриссе продал грузовики со словами: «Наше дело — производить подстанции, а не искать попутные грузы» — и работает с местными логистическими компаниями. С его появлением изменилась и маркетинговая политика AREVA T&D.
В кратком изложении биография генерального директора екатеринбургского завода AREVA T&D умещается в 42 слова.
— Я — Эрик Бриссе, 34 года, женат, без детей, учился в парижском университете и практически никогда не работал во Франции. После университета я два года провел в Италии, затем — еще два года в Испании, немного — в Германии. И уже семь лет — в России, — говорит он. И, предвидя вопрос «Как стали экспатом?», добавляет: — Сейчас объясню. На европейском предприятии молодому специалисту приходится долго работать инженером. Если он хорошо себя покажет, лет через десять сможет стать начальником цеха, а к 45 годам, набравшись опыта, — техническим директором. За границей, особенно в странах БРИК, карьеру делают быстрее.
Вы уже решили, сколько лет проживете в Екатеринбурге?
— Обычно экспат подписывает контракт на короткий срок — из опасений, что компания может забыть о нем. Его успокаивают: «Три года отработаешь, возьмем обратно».
Ваш контракт с AREVA T&D как раз на три года?
— Его можно продлить. Это нормально. Мой предшественник Петер Иэриш возглавлял предприятие десять лет.
Г-н Иэриш, окончивший Московский энергетический институт, работал здесь по специальности. Почему руководство AREVA T&D направило сюда вас, если прежде вы руководили пищевым производством?
— Они искали француза, который был успешен в России и понимает, как работать с местными администрациями и надзорными органами. Из Парижа специфика российского бизнеса не видна, моя задача — донести до руководства те моменты, о которых оно, возможно, не подозревает. Чужой опыт обычно не годится — каждая компания, приходящая в Россию, открывает страну заново. Оборудование для электроэнергетики, действительно, не моя специализация. Но на заводе есть сильная маркетинговая служба и технологи, которые знают оборудование до последнего провода. Главное — достичь полного взаимопонимания с этими людьми.
Вы готовы остаться в Екатеринбурге надолго?
— Меня бы это вполне устроило.
Какой будет ваша карьера, если вы уже стали генеральным директором?
— Для того чтобы начать что-то сначала, необязательно уходить в другую компанию. Надо обозначить новый рубеж и стремиться к нему, чтобы предприятие развивалось. Амбициозные цели подразумевают новую стратегию. И руководитель, добившийся результата, может рассчитывать на большее вознаграждение. Так я строю карьеру.
К какому рубежу вы идете сейчас?
— Ближайшая цель — увеличить оборот предприятия до 1,2 млрд руб. Это большой шаг вперед, если учесть, что в кризисном 2009 г. завод получил менее 400 млн руб. Даже в 2007-м, на растущем рынке, мы продали оборудования на 780 млн руб. Я рассчитываю, что к концу 2010 г. запланированные показатели будут исполнены. Но для работы на перспективу 1,2 млрд предприятию недостаточно. Если мы хотим стать в России одним из лидеров, эту цифру нужно умножить на два. Наша задача — выйти на уровень 2,5 млрд руб. С объемом продаж больше 50 млн евро AREVA будет номером два на российском рынке.
Почему не номером один?
— Первыми быть сложно — есть конкурент, который давно работает на рынке и держит большую долю. По разным причинам обойти его пока затруднительно. Мы хотим быть вторыми. Говорить, что за три года мы опередим всех, было бы самонадеянно. Но заработать более 50 млн евро в 2013 г. — вполне реально.
Если бы не кризис, вы стали бы менять стратегию?
— Конечно, кризис на нас сказался. До третьего квартала 2008 г. все шло нормально. А в четвертом началось серьезное падение, продолжавшееся весь 2009 г., особенно первые шесть месяцев. Если сравнивать 2009-й с 2007-м, который можно считать успешным, то наши объемы уменьшились на 30%. И конечно, нам пришлось серьезно урезать затраты, потому что они не покрывались таким оборотом. Мы снижали накладные расходы и были вынуждены сокращать персонал. Но это не значит, что мы просто говорили людям: «До свидания, желаем удачи!» Часть функций удалось передать на аутсорсинг. Заводская столовая теперь относится к профильному предприятию общепита. Мы покупаем у них услуги. Из семи работников, готовивших еду, шестеро остались на своих местах — их взяли в штат. Автопредприятие, которому мы продали свои грузовики, трудоустроило водителей. Были, конечно, специалисты, которым помочь не удалось, — им мы заплатили большее выходное пособие, чем предусматривает закон. Вторым шагом стало снижение себестоимости продукции, потому что потребители тоже страдали от кризиса. Одновременно завод увеличивал ассортимент изделий за счет освоения других сегментов. Сейчас ситуация достаточно стабильная, если сравнивать с 2009 г., и у нас рост по отношению к 2008-му.
Проще доставить из Америки
До недавнего времени завод AREVA выпускал электрооборудование среднего напряжения (6-35 кВ), конкурируя с одиннадцатью российскими предприятиями, на долю которых в этом сегменте рынка приходилось около 70% денег. Расширять ассортимент за счет высоковольтных изделий начали после кризиса, когда выяснилось, что завод должен совершить рывок. Пока собственное производство не перестроилось, предприятие предлагает продукцию других компаний холдинга, работающих в Европе и Америке.
— Специфика рынка в том, что переговоры и согласования между заказчиком и поставщиком идут очень долго, — говорит Эрик Бриссе. — Сначала инженеры решают, какое именно оборудование им нужно. Потом продавцы договариваются о коммерческих условиях. И тут их боссы, сидящие наверху, спрашивают: «А что, разве оборудование еще не готово? Поставьте нам его быстро-быстро-быстро» Это создает определенные напряжения и неудобства для производителей. Но заказы достаются тому, кто умеет подстраиваться под эту систему. Изменить ее, сделав работу с клиентом более предсказуемой, в одночасье невозможно. Разве что только в перспективе.
А кто ваши клиенты?
— В основном энергетические сетевые компании — ФСК и МРСК (федеральные и межрегиональные), которые занимаются распределением электроэнергии и имеют свои подразделения в регионах, и нефтяные компании (ЛУКОЙЛ, «Сургутнефтегаз», ТНК-BР, «Роснефть»). В общем объеме на их долю приходится около 70% поставок. Остальные 30% — металлургические и горнодобывающие предприятия (Магнитогорский меткомбинат, «УГМК-Холдинг», Челябинский металлургический завод) и промышленная индустрия — заводы («ТВЭЛ-ИНВЕСТ», «Элемаш»), которые строят новые цеха, модернизируют производства. И есть отдельный сегмент — продукты для транспорта (метро и трамвай).
Как вы с ними работаете?
— Потребитель объявляет тендер на поставку оборудования — мы участвуем. Иногда тендер проводят генподрядные организации. Обычно крупный лот дробят на части, чтобы за каждую позицию платить по минимуму. Но в последнее время мы видим новый тренд — заказчик ищет компании, которые могут поставить весь перечень оборудования (низкого, среднего и высокого напряжения), даже если отдельные позиции обойдутся ему дороже. Рынок меняется в сторону комплексных поставок. Производитель, который не может выдать полный ассортимент, вынужден заключать альянс с другими предприятиями. Но такое сотрудничество не всегда складывается удачно. А теперь уже и многие заказчики не рассматривают предложение фирм, которые не могут поставить весь комплект. Поэтому лучше рассчитывать на свои силы. Мы уже создали группу по комплексным проектам. Их объем в этом году составит около 400 млн руб. — добавка, за счет которой мы и увеличиваем оборот с 800 млн руб. до 1,2 млрд руб.
То есть комплектные поставки пока предлагают не все?
— Компаний, выпускающих оборудование на все классы напряжения, в России практически нет. Обычно предприятие специализируется на чем-то одном. Полный спектр оборудования, которое можно продавать пакетами, есть только у глобальных корпораций. По крупным поставкам мы конкурируем именно с гигантами — АВВ, Siemens. В 2010 г. мы расширили кооперацию с другими компаниями, входящими в холдинг AREVA, — предлагаем не только свою продукцию, но и продукцию, которую сами не производим. Клиенту это интересно, потому что юридическое лицо, которое отвечает за качество оборудования, — это мы, даже если товар поступает из-за границы.
Вы собираетесь выпускать весь спектр оборудования или часть продукции будете и дальше получать с заводов AREVA в других странах?
— Мы хотим делать продукты, востребованные в России. Но все оборудование производить невозможно. Есть нишевые изделия, которые потребляются десятками в год, — настраивать линии на их выпуск не имеет смысла. В каких-то сегментах наше производство будет покрывать 100% потребности. Где-то — лишь отчасти. Высоковольтное оборудование, которое сами не производим, приходит с завода AREVA в Соединенных Штатах. Как ни странно, иногда быстрее изготовить в Америке и перевезти через океан, чем ждать, пока то же самое сделают в России. А скорость поставок, как мы уже говорили, для заказчиков имеет значение. Помня об этом, мы бьемся за сроки изготовления. Один из элементов нашей стратегии — поставить так быстро, как только возможно. Мы над этим много работали на производстве оборудования среднего напряжения. Еще год назад срок поставки был 90 дней. А сейчас укладываемся в 60, потому что перестроили работу цехов и отношения с поставщиками (большинство из них находятся в Екатеринбурге). И мы предпринимаем ряд экономических действий, чтобы они тоже ускорялись.
Очевидно, что оборудование из США обойдется заказчику дороже.
— Дороже. Но электроэнергетика — такая отрасль, где главное не дешевизна оборудования, а надежность. Особенно при высоких напряжениях. Когда ФСК требуются разъединители на 550 или на 800 кВ, они предпочитают продукцию Siemens либо AREVA.
А чем вы мотивируете заказчика, предлагая оборудование, которое производят и ваши конкуренты в России?
— Мы не просим предоплату и предлагаем дополнительный сервис. Это выделяет нас на фоне производителей, которые не согласны ждать денег за свою продукцию по два месяца. И за те же деньги предлагаем снять старое оборудование и поставить новое. Ведь потребителю нужно не только железо, но и монтаж.
Многие предприятия из года в год работают с одним и тем же поставщиком. Как вы убеждаете их приобрести другое оборудование? Есть еще такое понятие, как издержки переключения: иногда потребителю дешевле эксплуатировать одинаковое оборудование, чем покупать у другого производителя.
— В тех случаях, когда речь идет о ценовой или технической привязанности компании к поставщику, выиграть тендер сложнее. Но шансы все равно есть. Если даже предприятие всю жизнь использовало оборудование одного производителя, ему ничто не мешает начать работу с другим. Рынок становится все более конкурентным. Случаев, когда по непонятным причинам все поставки отдают в одни руки, все меньше. Правила игры структурируются в направлении некой справедливости. Это радует.
Эрик Бернард Бриссе
Родился в 1976 г. в Париже.
Образование: в 2000 г. окончил парижский университет Agro ParisTech, специальность — «Процессы производства и биотехнологии».
Карьера: 2000-2003 гг. — инженер-технолог по выпуску дрожжей в Италии и руководитель аналогичного производства в Испании; 2003-2006 гг. — директор по производству трех заводов «САФ-НЕВА» в Кривом Роге, в Узловой (Тульская область) и в Кургане; 2006-2009 гг. — директор завода «САФ-НЕВА» в Кургане; с 2009 г. — генеральный директор завода AREVA T&D в Екатеринбурге.
Семейное положение: женат.
Самое читаемое
Реальная продуктовая инфляция в России составит 50-100% по итогам 2024 г. 
Уральская компания «СТЕМ» собирается поставить в Казахстан 200 тонн палочек для мороженого 
В одном из крупнейших застройщиков России меняется генеральный директор 
«Больше, чем девелопмент». Крупный уральский застройщик объявил о ребрендинге