РОСТИСЛАВ ОРДОВСКИЙ-ТАНАЕВСКИЙ БЛАНКО: «Хочу открыть десять тысяч ресторанов»

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко собирается продать конкуренту сеть заведений быстрого питания «Ростикс», чтобы на вырученные деньги создать транснациональную сеть семейных ресторанов. Задача на первый взгляд невыполнимая — на рынках развитых стран его не ждут. И сам он называет эту идею бредовой, как, впрочем, и все остальные, уже воплощенные.

досье
Ростислав Ордовский- Танаевский Бланко
Родился 30 ноября 1958 г. в Каракасе (Венесуэла).
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ: ресторанный бизнес.
Образование: в 1981 г. окончил университет им. Симона Боливара, специальность — «инженер-химик».
карьера: в 1981 г. создал компанию Rostik International в Венесуэле;
с 1988 г. занимается бизнесом в СССР, затем — в России.
Достижения: самая большая сеть ресторанов в России и СНГ.

Почему кризис не мешает запускать рестораны?
Как получить от конкурента деньги на развитие?
Зачем лидеру рынка приобретать франшизу?

Потомок российских эмигрантов Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко известен как предприниматель, создавший за четверть века успешный сетевой бизнес — заведения фастфуда и семейные рестораны. Его опыт уникален — других рестораторов такого масштаба в России нет. Это обстоятельство придает словам г-на Ордовского-Танаевского Бланко особую значимость, независимо от темы, которую он выбирает для разговора, будь то отношения России с Венесуэлой, финансовый кризис или преимущества бизнеса по франчайзингу.

Среди предпринимателей, пришедших на встречу с мэтром, были владельцы екатеринбургских ресторанов. Некоторых интересовало, какие сегменты рынка более подвержены влиянию кризиса, — на этот счет в профессиональной среде есть разные мнения. Ростислав Ордов­ский-Танаевский Бланко заверил, что уцелеют все. «Мы — в шоколаде», — заявил он (местоимение «мы» означает «живущие в Российской Федерации». — Прим. ред.). Слова «кризис» ресторатор избегает, предпочитая термин «переходный период». Свою точку зрения он иллюстрирует простыми примерами: «Сегодня задолженность среднестатистического гражданина России не превышает его двухмесячной зарплаты. Неподъемные кредиты — только у 4% населения. А в том же, например, Лондоне каждый житель залез в долги на много лет вперед. Если вас не убеждает европейский опыт, посмотрите, как живет Республика Казахстан, проводившая рыночные реформы более агрессивно, — цены на жилье упали там в два-три раза. Мы — в лучших условиях, чем кто-либо, хотя, может быть, этого и не заслужили. — И после короткой паузы добавляет: — На мой взгляд, ближайшие два года — лучшее время для развития бизнеса».

Сейчас одни говорят, что финансовый кризис застал их врасплох, другие — что успели подстелить соломки. Вы в каком лагере?

— И там, и там. Я прогнозировал такой исход еще год назад. Бывая в Соединенных Штатах, Великобритании и Испании, отмечал по ряду косвенных признаков, что ситуация ухудшается. Однако даже те, кто ждал потрясений, потеряли бдительность, решив, что все образуется. И мы тоже направили свободные средства в два бизнеса, которые еще только начали развиваться (теперь слово «мы» означает «Ростик Групп». — Прим. ред.). Первый бизнес — производство овощей. Второй — сеть гипермаркетов здоровья «Плениа» по франшизе венесуэльской компании: аптечный ассортимент, медицинское оборудование, парафармацевтика и многое другое. Если бы я мог вернуться назад, то придержал бы часть денег, чтобы сохранить больше наличности. Обычно я всем даю совет — откладывайте 10% прибыли.

Как изменилась капитализация компании «Росинтер»?

— Как и на всех биржах мира, наши акции тоже рухнули. До прошлой недели они держались на отметке $28, это на 10% ниже цены размещения в 2007 г. А позавчера цена опустилась до $15-20 за акцию. Привлекать деньги с помощью продажи акций теперь невозможно — кто захочет вкладываться в неликвидное предприятие? Да нам это сейчас и неинтересно. Слава богу, биржевые дела не влияют на работу самого предприятия. Когда мой помощник звонил и спрашивал: «Акции падают, какие дейст­вия мы можем предпринять?», — я отвечал: «Это не в твоих силах, лучше сосредоточиться на текущих проблемах».

Открывать рестораны можно и во время кризиса

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко поставил себе цель — запустить 10 тыс. ресторанов и вывести один из брендов на мировой уровень. Задачу-минимум — увеличить число заведений до тысячи — он собирается решить в 2009-2010 гг.

— В переходный период главное, чтобы в рестораны ходили люди, чтобы ваши услуги были востребованы. Надо держаться на плаву. Работать хотя бы в ноль. Закрыться, не производить и не продавать — не вариант, — советы г-на Ордовского-Танаевского Бланко становятся категоричными. — Даже в 1998 г. мы запустили семь ресторанов, а тогда ситуация была несопоставимо хуже — мы не могли отдать компании Kodak $40 млн (см. «Детали» «Как заработать валюту в Стране Советов». — Прим. ред.) из-за резкой девальвации рубля. На счету у меня было всего $140 тыс. Что делать в такой ситуации? Оговаривать с кредитором время погашения долга и скидку. Тогда мы обязались за три года вернуть Kodak четверть суммы — $10 млн. Если бы я объявил себя банкротом, они не получили бы ничего.

Наверное, вы уже просчитали для своего бизнеса все варианты развития, включая пессимистический. Что будете делать, если совсем не найдете денег?

— Развиваться через франчайзинг. У нас есть группа лицензиатов, которые хотят идти дальше, невзирая на обстоятельства. Переходный период открывает для предприимчивых людей большие возможностей. Скоро на рынке появится много свободных помещений — их будут сдавать в аренду за полцены. Нам, кстати, может пригодиться прежний опыт. В 1994-1998 гг., когда финансовые возможности «Ростик Групп» не позволяли создавать новые рестораны, а рынок был пуст, мы искали региональных партнеров, готовых вложить деньги в одно заведение, и работали с ними по инвестиционно-партнерским договорам — ИПД. Это проверенная временем схема: инвестор полностью финансирует проект и до погашения инвестиций получает 90% free cash flow (свободный денежный поток. — Прим. ред.), а 10% остается на нашу долю. Затем прибыль делится 50 на 50. Если бизнес-идея хороша, можно кого угодно убедить раскошелиться. С этого я, в общем, и начинал.

Сколько ресторанов вы уже открыли в этом году в России и странах СНГ?

— 140.

И, невзирая на кризис, собираетесь запускать новые заведения. А вдруг к вам не станут ходить?

— Станут. Переизбыток ресторанов фаст­фуда наблюдается только в Москве, провинция закрыта всего на 30-40%. Средний чек, конечно, будет падать. Люди переключатся на более дешевые блюда, перестанут заказывать вино. Но в переходный период потребность в социальном общении усиливается. Все это мы проходили в 1998 г., когда стали делать половинные порции, закупать продукты на колхозном рынке. Стандарты снизились, но людям было не до стандартов. Сейчас время для повышения эффективности. Нужно проанализировать все бизнес-процессы — приносят они вам денежную экономию или прибыль? Если нет, их нужно отсекать. (Делает два резких взмаха рукой.) Наша компания готова затянуть пояс. Мы поставили себе задачу сократить расходы на 10%. Отменили бонусы, хотя зарплату пока не трогали. Разработали специальное меню на переходный период — оно ждет своего часа.

Вы открываете рестораны в основном в России и странах СНГ — на Украине, в Казахстане, Белоруссии?

— Еще в Центральной Европе.

При этом в странах, где конкуренция высока, часть заведений вам пришлось закрыть.

— Больная тема Вы знаете, ресторанный рынок в Европе, как ни странно, черный. Зарплату там выдают в конвертах, потому что на официальный заработок надо платить большие налоги — до 100%. А мы пытались работать вбелую. Рассчитывали, что через шесть-восемь месяцев достигнем точки безубыточности, а оказалось, ждать придется год или два. И были ошибки с дислокацией ресторанов. В Австрии, где мы открыли два заведения T.G.I. Fridays (Thanks God Its Friday, что в переводе означает «слава богу, наконец-то пятница». — Прим. ред.) и одно «Патио Пицца» (теперь — «IL Патио». — Прим. ред.), каждый месяц теряли десятки тысяч долларов. Сейчас в Австрии работает один ресторан, в Испании все заведения закрылись.

У вас есть конкретные проекты, связанные с освоением узких ниш?

— Сейчас мы ведем переговоры с разными финансовыми институтами, которые, вероятно, захотят развить отдельное направление ресторанного рынка, может быть, создать сеть столовых. Обычно на Западе находятся финансовые или стратегические игроки, которым хотелось бы зайти на российский рынок. Объединив их деньги и наши компетенции, мы сделаем хороший бизнес. Пример такого сотрудничества — альянс «Ростикс» с американской компанией Yum!Brands, владеющей сетью ресторанов KFC (Kentucky Fried Chicken — «Жареные цыплята из Кентукки». — Прим. ред.). Это уникальная сделка — компания с мировым именем вкладывает деньги в развитие российской сети ресторанов.

Как вступить в альянс с иностранным конкурентом

Первые торги акциями ОАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» состоялись 1 июня 2007 г. Для этого Ростиславу Ордовскому-Танаевскому Бланко пришлось выделить из холдинга сеть «Ростикс» — владельцы Yum!Brands не хотели, чтобы компания, которую они собираются покупать, становилась публичной.

— Бренд KFC появился в России в начале 90-х гг., — рассказ о прецедентной сделке г-н Ордовский-Танаевский Бланко начинает с исторической справки. — Компания открыла несколько ресторанов в Москве и продала лицензию одному известному ресторатору в Питере — он тоже создал около десятка заведений, но де-факто бизнес у KFC не развивался. Наверное, они не нашли управленцев, которые могли работать с чиновниками, в то время в России не могло быть предприятия со 100% иностранным капиталом, 51% акций принадлежал правительству Москвы. А в 1998 г., когда наступил кризис (тут г-н Ордовский-Танаев­ский Бланко на секунду прерывается, чтобы напомнить — сейчас в России не кризис, а переходный период) они решили свернуть бизнес, посчитав его дальнейшее развитие в этой стране неперспективным. Остался только питерский франчайзи. Но затем Yum!Brands вернулась и стала уговаривать лицензиатов «Ростикс» отказаться от франчайзингового соглашения и перейти под вывеску KFC. Из этого ничего не вышло. Тогда они попытались продать нам свою франшизу, хотели, чтобы «Ростикс» платил роялти. Совсем смешно! И после трех лет бодания президент компании Yum!Brands Дэвид Новак предложил работать вместе. Он сказал: совместное предприятие будет малоэффективным, поскольку у нас разные стили работы — ты очень предприимчивый, а мы очень корпоративные, давай создадим стратегический альянс — будем развивать бизнес, используя твой опыт и наши знания. Я решил, что сотрудничест­во конструктивней, чем противостояние. Война никому не пошла бы на пользу. Выиграй мы — победа была бы пирровой. В то время мы управляли сотнями ресторанов, а они — десятками тысяч. Надо было договариваться. И вот уже два года работаем вместе, хотя и не без трудностей.

По сути, они купили бренд «Ростикс». Я не вправе разглашать детали сделки, там много компонентов. Один из них — переход на новую торговую марку, теперь наши заведения в России называются «Ростикс-KFC». Мы продали бренд за $15 млн. Это своеобразный аванс — по договору Yum!Brands имеет право выкупить бизнес.

Мне часто говорят: «Сейчас KFC приобрела торговую марку «Ростикс» — по­явился «Ростикс-KFC». Если вы продадите бизнес Yum!Brands, им ничто не помешает оставить на вывеске только KFC».

Что сказать? Такое вполне возможно. Когда Yum!Brands купит бизнес, а это произойдет в ближайшие годы, они будут вправе поступить как угодно. Но, со слов Дэвида Новака, он не намерен прощаться с «Ростикс». Какой резон убивать бренд, заработавший признание и лояльность посетителей, насколько эффективно делать из национального ресторана 100% американский? Я надеюсь, что уникальный тандем «Ростикс-KFC» будет работать.

Франчайзинг и административный ресурс ускоряют продвижение в регионы

Компания «Росинтер» продвигает с помощью франчайзинга две торговые марки — «IL Патио» (семейные рестораны итальянской кухни) и «Планета Суши» (рестораны японской кухни). Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко говорит, что без партнеров в российских регионах, на долю которых приходится около 30% заведений, ему бы не удалось охватить сетью несколько стран.

— Франчайзинг позволяет добиваться фантастических результатов, — рассуждает г-н Ордовский-Танаевский Бланко. — В Америке это главный двигатель малого и среднего бизнеса. И наша компания выступает, с одной стороны, как франчайзи извест­ных мировых брендов, а с другой — сама продает франшизы. Если в 1994-1998 гг. мы открывали в основном корпоративные рестораны и привлекали инвесторов по договорам ИПД, то в начале 2000-х гг. стратегия изменилась — мы сделали ставку на развитие франчайзинговых заведений в Москве и регионах.

Многие рестораторы считают, что тратить деньги на покупку франшизы незачем. Они устанавливают технологическое оборудование, продают картошку фри и гамбургеры и хорошо зарабатывают.

— Их время проходит — без технологий сегодня никуда. В 1997 г. мы подписали лицензионное соглашение с американской компанией T.G.I. Fridays, у которой самая большая сеть ресторанов за пределами США. В то время мы уже многому научились и могли дать российским коллегам сто очков вперед, но все равно ощущали себя одноглазыми рестораторами в стране слепых. Хотелось смотреть на мир открытыми глазами, но нам объективно не хватало знаний. А лучший способ получить эти знания — стать франчайзи одного из крупнейших ресторанных операторов мира. Кстати, благодаря сотрудничеству с T.G.I. Fridays мы начали осваивать туристический рынок, потому что собст­венники этой компании владели фирмой «Карлсон туризм» и попросили нас заодно открыть и это направление. В российском «Карлсон туризм» мы владели 40% акций, однако, по сути, оставались свадебными генералами. Но в 1998 г., когда наступил кризис, американцы так испугались, что сказали: ребята, забирайте компанию себе, мы не знаем, как ее закрывать. Мы получили в наследст­во туристическую фирму — убыточную, но без долгов — и за десять лет ее раскрутили. Теперь она стала одной из крупнейших в России.

Есть масса примеров, когда франчайзинг в России, что называется, не пошел. Как вы определяете, будет толк из франшизы или нет?

— К нам стучатся все кому не лень — хотят, чтобы мы стали их лицензиатами и платили роялти. Я обычно говорю: покажите, что ваш бизнес работает, причем не за границей, а здесь, в России. Потому что многие проекты не приспособлены к российским условиям. Здесь много непредсказуемого. Кто, например, мог знать, что в России появится столько японских ресторанов? И они все еще популярны.

Как у вас складываются отношения с российскими франчайзи? Наверняка в период кризиса у них появится соблазн сэкономить на качестве.

— Если объединить опыт продвижения фирмы Kodak и ресторанные проекты, то 60% франчайзинговых заведений я бы назвал удачными, 20% — удовлетворительными и 20% — провальными. На мой взгляд, это хороший результат. Мы толерантно относимся к своим лицензиатам за исключением двух моментов: они не могут снижать качество обслуживания и уменьшать сумму роялти. Случаи, когда франчайзи нас обманывали, тоже были, но уже давно. Один из них просто воровал, он причинил нам ущерб на миллион долларов. В те времена за такие вещи убивали (г-н Ордовский-Танаевский Бланко повышает, а затем понижает голос), но мы работаем по-другому, поэтому обратились в суд и в итоге остались ни с чем. Другой лицензиат, пользуясь нашими рекомендациями, открыл собственный ресторан, т. е. стал конкурентом. Но в целом мы всем довольны. Ведь мы давали своим партнерам технологии, ноу-хау, а они помогали нам адаптироваться в условиях российской глубинки, у них были связи в деловой среде, помещения, а нередко и административный ресурс.

Кстати, об административном ресурсе. Я слышал, что Борис Немцов работал у вас специалистом по GR.

— Работал — громко сказано. Скорее — консультировал руководство компании. Был момент, когда он ушел из политики, хотел попробовать себя в бизнесе. И мы решили посотрудничать. Договорились, что прекратим коммерческие отношения, когда он вернется в политику. Я уважаю Бориса Немцова, он помогал мне, особенно при встречах на высоком уровне в российских регионах. У него налажены отношения с местными администрациями.

Как это было?

— Думаю, по отношению к г-ну Нем­цову неэтично рассказывать о конкретных ситуациях. Могу сказать, что благодаря контактам, которые он передавал, нас хорошо принимали региональные власти. В одиночку нам бы не удалось продвинуть свой бизнес так быстро.

детали
Еду на родину
Со времен учебы в университете я продавал бытовую электронику. В 1981 г. открыл компанию Rostik International. Мы были дистрибьюторами фирм Pioneer, Moulinex, TDK и Kodak. Тиражировали видеофильмы в форматах VHS и Betamax, добавляли к ним испанские субтитры. Именно эта наша деятельность и привлекла внимание российского посольства в Венесуэле. В 1985 г. меня пригласили в Ташкент на кинофестиваль стран Азии, Африки и Латинской Америки в предположении, что я могу купить права на прокат фильмов. Мы, дети эмигрантов, были воспитаны на неприятии всего советского, и я спросил совета у отца. Он сказал: поезжай, в России остались родственники, с которыми мы потеряли связь.

детали

Как заработать валюту в Стране Советов
В Москве я увидел две свободные ниши. В городе было мало ресторанов и практически отсутствовала инфраструктура, связанная с проявкой пленок и печатью фотографий. Мне, как дистрибьютору Kodak, это казалось странным. В продаже были только пленки из ГДР или Чехословакии, изготовленные по устаревшим технологиям.
В 1988 г. я начал делать бизнес в СССР. Открыл первый магазин Kodak в Таллине, но рассчитываться с поставщиком рублями было невозможно. Где взять валюту? При официальном курсе 1 рубль = 2 доллара на черном рынке за доллар давали 10 руб. Но был закон о совместных предприятиях, разрешавший СП торговать продукцией собственного производства за валюту. Таким предприятием вполне мог стать ресторан.
В 1989 г. один бизнесмен из Венесуэлы, поверивший мне на слово, построил на своем складе деревянный ресторан, который мы потом разрезали на куски, сложили в два контейнера и отправили в Санкт-Петербург (тогда еще — Ленинград), а потом — в Москву, где в холле гостиницы «Москва» за две недели собрали заново. Это было мое первое заведение в России — «Испанский уголок». Мы получили лицензию на расчеты иностранными деньгами и принимали доллары, фунты, марки — всего одиннадцать разных валют. На вырученные деньги покупали у фирмы Kodak пленки, бумагу и химикаты, продавали их за рубли и оплачивали ресторанный бизнес — аренду помещения, заработную плату, коммунальные услуги.

McDonalds пришел первым
В 1991 г. открылся ресторан «Ле Шале», затем — «Санта Фе». Последний потребовал $5 млн инвестиций и каждый месяц приносил $1 млн выручки. Но у меня не было цели создать один, два или три ресторана — хотелось сделать сеть заведений фастфуда. Я вел переговоры с американской компанией Burger King, но этот бизнес купили англичане, в планы которых не входила работа в СССР.
И первый ресторан быстрого питания в Москве открыл не я, а компания McDonalds. Конкурировать с игроком фаст­фуда № 1 мне не хотелось, поэтому мы решили открывать заведения, которые будут предлагать блюда из курицы. Так в Москве появились рестораны «Ростикс».

цифры

Ресторанная империя в цифрах

Встречу предпринимателей с Рости­славом Ордовским-Танаевским Бланко организовала Ассоциация выпускников Президентской программы.