Сергей Акулов, ЕМЦ: К государственному здравоохранению у меня много вопросов

2004 год

Сергей Акулов, директор «Екатеринбургского медицинского центра» (ЕМЦ), — в рубрике Business&Story (Архив «ДК», №33, 2004 г.)

Эксперимент с пересадкой мозга

Статья «Сколько стоит клятва Гиппократа?», опубликованная в газете «Подробности» в 1996 г., стала бомбой с часовым механизмом, которая три года спустя разрушила карьеру начальника горздрава Сергея Акулова. Когда он оставил должность и открыл частную клинику «Екатеринбургский медицинский центр», в городе не было человека, обладавшего большей информацией о конъюнктуре рынка.

Материал для «Подробностей» предоставили служащие КРУ РФ по Екатеринбургу и главврачи больниц. Опираясь на их сведения, газета сделала вывод, что государственные деньги на закупку лекарственных средств тратятся нерационально. Высокие цены предлагала фирма, которой управлял двоюродный брат Сергея Акулова. Та же компания финансировала избрание г-на Акулова в депутаты Законодательного собрания Свердловской области.

Заметка в «Подробностях» подогрела интерес СМИ к личности начальника горздрава. Вы оказались на виду, а в итоге — лишились должности. Газета отправила вас в отставку.

— На суде журналисту пришлось сказать, что материалы поступили из ФСБ, что ревизоров посылали конкретные люди. Областная прокуратура долго вела расследование, но ни один факт не подтвердился. Генеральная прокуратура запрашивала дело, потом вернула. Меня проверили от и до. Я, конечно, не ангел, но никто не сможет сказать, что я заключал невыгодные контракты, завышал цены. Это все политические игры. Я мог бы и не уходить в отставку, увольнять меня было абсолютно не за что. Просто не хотелось получить инфаркт в служебном кабинете.

Аркадий Чернецкий расстался с вами накануне выборов. Считал, что вы его компрометируете?

— Я ушел за 15-20 дней до выборов. Это никак не могло повлиять на их исход. Как помощники мэра организовали эти выборы, такой и результат получили. Я сам участвовал во многих избирательных кампаниях и всегда побеждал, хотя соперники были серьезные. Политическая борьба есть политическая борьба. И потом, чиновник — не пожизненная синекура. Считая работу в исполкоме, на государственной службе я пробыл 12 из 30 лет своего трудового стажа. Не чиновником начинал, не чиновником и закончу.

Уход в бизнес означал для вас потерю статуса?

— После того как ты руководил почти сотней больниц, где работает 25 тыс. чел., начинать с нуля тяжело. Но неудачных проектов в моей жизни не было. По-человечески меня можно обмануть, но как специалист я не допускаю принципиальных ошибок. Я сразу знал — бизнес будет успешным. И он успешен. В прошлом году наш оборот увеличился на 40%, в этом — уже на 75%, а в следующем, я думаю, будет рост больше 100%. Все происходит быстро — только в 2000 г. отсюда ушел последний маляр, а сегодня медсестры получают по 9-10 тыс. руб. Зарплата штатных врачей — от 14 до 20 тыс. руб. Причем они не перерабатывают — трудятся по 6-7 часов в день. Тогда как в государственных больницах ставка врача высшей категории — 3 тыс. руб., у начинающего врача — 1,8 тыс. руб. Жить на эти деньги невозможно.

На какие направления в медицине вы ориентировались, открывая свое дело?

— Мы сразу шли на многопрофильную поликлинику. Менялось только соотношение специальностей. Поначалу я считал, что будут пользоваться спросом услуги психотерапевтов и психологов, как во всем мире. Но у нас они не востребованы, хотя у большинства людей, которые ходят по поликлиникам, все проблемы в голове — они просто устали.

Частнопрактикующие врачи жалуются на демпинг государственных больниц, которые тоже оказывают платные услуги, но часть их себестоимости списывают на государство.

— Демпинговые цены придумал я. Это были 1996-97 гг. Денег, которые нам давали, не хватало даже на зарплату. И бюджет начал падать. Просчитав динамику, мы поняли — будет еще хуже. Даже сейчас кризис 1998 г. дает о себе знать. В этом году бюджет здравоохранения Екатеринбурга (из всех источников) составит 2-2,3 млрд руб. То есть $68-70 млн, а не $120 млн, как в 1993-95 гг. А ведь больничная сеть осталась почти такой же. Тогда нужно было, чтобы в кассе по¬явились деньги. И мы их получили. Да, расценки были массовые и низкие. По рыночным ценам население платить не могло.

Нынешний начальник горздрава Александр Прудков говорил, что в частных клиниках встречается гипердиагностика — пациентов лечат от несуществующих болезней.

— До работы в горздраве Прудков был обычным заведующим хирургическим отделением. Он даже больницей ни одного дня не руководил. Что он может понимать? Ничего. Почему он не говорит, как много в государственных клиниках даже не гипердиагностики, а врачебных ошибок? Недавно у меня был случай. Онкологическая больная, которая перенесла несколько операций, пришла в наш центр с историей болезни. У меня зародилось сомнение, что речь идет именно об онкологии. Я предложил ей съездить на лечение в Германию. Там женщину прооперировали, удалили остатки опухоли. Доброкачественной! Вернувшись, она хотела подавать в суд на российских врачей, но я отговорил. Как-то году в 1996-97, анализируя неотложную хирургию желудка, мы увидели, что в больнице №20 после ночных операций 80% больных умирает. Задались вопросом: почему? Оказалось, большую часть операций делал один хирург — часто дежурил, оперировать не умел. Отправили его в поликлинику — пациенты умирать перестали.

Что для вас интереснее — быть врачом, чиновником или бизнесменом?

— Все хорошо в свое время. Например, ты — врач, в больницу привозят больного или раненого, ты его оперируешь, через 10-15 дней он выписывается, жмет руку: «Доктор, спасибо!». Получаешь моральное удовлетворение. Работая администратором, ты можешь браться за крупные проекты, но реализуются они медленно — годы проходят, пока результат становится виден постороннему. Надо быть глубоко уверенным в своих решениях, потому что ты направляешь государственные средства в определенное русло. Слабонервному человеку не устоять под давлением со стороны коллег, начальства и политических партий. Он не сможет сказать: «Я все сделал правильно» — это будет видно года через два-три. Но постепенно все надоедает, накапливается усталость — слишком много проверяющих, которые говорят: ты пользуешься казенными деньгами с корыстным умыслом.

В какое русло вы направляли деньги, будучи начальником горздрава?

— Мы внедрили много уникальных технологий. Начали со снижения младенческой смертности. В СССР она была очень высокой — 25 детей на 1 000 (считается по количеству родившихся живыми и доживших до года) — больше, чем во многих странах Азии и Африки. В Свердловске этот показатель был на уровне 18. Без тенденции к снижению. Денег на все не хватало, приходилось выбирать, что финансировать — кардиологию, онкологию, лечение туберкулеза. Мы выбрали неродившихся младенцев. Сначала надо было понять, почему высока смертность. Мы не считали, что наши врачи уступают европейским в профессионализме. Однако в Европе показатели — 7-8, а в Японии и вовсе 3-4. Чтобы разобраться в этом, изучали опыт Англии, Франции и Кубы. Методы поддержания здоровья на Кубе были вполне сталинские, но результаты — лучшие по всей Латинской Америке. Врожденную патологию плода там старались выявлять сразу. Страна бедная, аппаратов УЗИ мало, они разработали другие методы — генетические, биохимические. И Фидель Кастро издал распоряжение, чтобы все беременные женщины в такие-то сроки сдавали анализы. Бесплатно. С легкой руки Марио Пьюзо это называют «предложением, от которого невозможно отказаться».

Чем вам пригодился опыт развитых стран?

— В Англии мы подсмотрели, как организован контроль за беременными женщинами. Потом внедрили здесь. В то время в женских консультациях не было даже приборов УЗИ — из-за этого каждый год в Екатеринбурге рождалось 150-200 детей с тяжелыми врожденными патологиями. Мужья из таких семей уходили, и женщинам приходилось решать проблемы самим. После того как УЗИ поставили, процент патологий снизился на порядок. А младенческая смертность сейчас устойчиво держится на уровне 8,5-9.

Были случаи, когда вы видели, что административное решение дало осязаемый результат?

— В начале 90-х мы прикидывали, куда движется страна. Было ясно, что избежать внутренних войн не удастся, — надо готовить отделения травмы и морги. У нас была одна 36-я травматологическая больница и несколько отделений, разбросанных там и сям. С возросшей нагрузкой они бы не справились. Мы добавили еще два мощных травматологических центра — один на территории 24-й больницы (там закрыли роддом, так как рождаемость снижалась), другой — в 23-й больнице на Эльмаше. За 1,5 года получили еще 250 травматологических коек. Подготовили врачей-травматологов. И справились — в коридорах никто не лежал, сверх меры не умирали. И морги свои отремонтировали. А вот судебная медицина ситуацию прозевала. Была целая трагедия. Криминальные трупы, которые собирали по городу, лежали в четыре яруса. Тогда срочно, со скандалами, достраивали здание судебно-медицинской экспертизы за 40-й больницей.

Англичане тоже перестраивают систему государственной медицинской помощи. Мы можем использовать их опыт?

— Можем, особенно по части централизации. У нас при каждой больнице есть лаборатория, загруженная, как правило, не полностью. Любой бизнесмен, у которого оборудование работает лишь на 30%, давно разорился бы и повесился. России нужны лабораторные центры. В Штатах, например, я видел современный лабораторный центр, который функционирует круглосуточно и без выходных. Больницы возят анализы самолетами, но считают, что такой порядок выгоднее. А наши больницы живут натуральным хозяйством: свои гаражи, свои пищеблоки. И система финансирования у нас так построена, что сэкономить деньги нельзя — в следующий раз дадут меньше. В итоге 30% средств в здравоохранении расходуются неэффективно. На Западе лечение на три четверти состоит из амбулаторного и только на четверть — из стационарного. Там человек посещает поликлинику в два раза реже, чем у нас. Средний срок пребывания на койке у них — 2-3 дня, а у нас — 15-18 дней. Наш стационарный фонд чрезвычайно раздут. Когда я принял здравоохранение, в городе было около 16 тыс. коек, когда уходил — 10,5 тыс. коек. А сколько надо? По нашим расчетам, 5-6 тыс. Но в российских больницах — изношенная материальная база. Постоянно закрыто на ремонт 1,5 тыс. коек. Значит, чтобы 6 тыс. функционировало, нужно минимум 7,5 тыс. коек. Но резервы есть. Можно на треть увеличить финансирование, избавившись от многих ненужных требований.

Как, по-вашему, будет развиваться медицина?

— Частный сектор лет через десять займет 30% в общем объеме медицинских услуг. А государственный, если финансирование останется прежним, будет все больше превращаться в отстойник для социально неблагополучных людей. Государство никак не выберет, какую модель социальной структуры развивать. А рецепты давно найдены. Когда Западная Германия поглотила Восточную, там сразу сократили число больничных мест. Через 5-6 лет из 200 тыс. коек в бывшей ГДР осталось 70 тыс., и планировалось довести эту цифру до 40 тыс. Тогда же они решили проблему неэффективного государственного менеджмента в госпиталях — стали привлекать для управления частные компании. При этом больницы оставались в собственности государства. Новым управленцам ставили задачи с ориентиром на конечный результат и бюджетные деньги.

Если вас, как частного предпринимателя, поставить руководить, например, ОКБ №1, вы сумеете улучшить ее показатели?

— Жуков как-то сказал Сталину: я могу командовать фронтом, армией, корпусом, дивизией — куда поставите. После того как я руководил здравоохранением города, конечно, без всякого перенапряжения могу руководить одной больницей. Или десятью. Проблем нет.

Подготовил Михаил Старков

2013 год

От власти мне уже ничего не нужно

Сергей Акулов, директор «Екатеринбургского медицинского центра» (ЕМЦ):

— Я готов подписаться под каждым словом в своем интервью «Деловому кварталу» за 2004 г., хотя предсказать многие вещи было трудно.

Когда я ушел в бизнес, старые связи во власти потеряли вес. С городской администрацией мы расстались не очень хорошо — с тех пор за помощью в мэрию я не обращался. Министр здравоохранения мог меня принять и выслушать, но это ничего не значило — таких посетителей у него было много. Как бизнесмен, я решил, что никогда не стану сотрудничать с государством. Ни под каким соусом. И за эти годы в ЕМЦ не появилось ни одного пациента, за которого платит ТФОМС. Это моя принципиальная позиция — если государство делится с вами деньгами, будьте готовы, что оно начнет вмешиваться в ваши дела. Частным медцентрам, которые хотят обслуживать полисы ОМС, стоит об этом помнить. А я, как собственник ЕМЦ, сам отвечаю за поток пациентов — и в филиалах, которые уже работают, и в тех, которые будем открывать.

Годы не прошли даром. Я посмотрел статистику — с 2004 г. оборот ЕМЦ увеличился ровно в десять раз — с 17,5 до 175 млн руб. Посещений стало вчетверо больше. К двум филиалам, которые тогда работали, добавилось еще три. В этом году мы запускаем свой рентгенкабинет и травмпункт.

За это время я инвестировал в бизнес 133 млн руб.: 27 млн руб. — в новые филиалы, 52 млн — в оборудование, 48,5 — в выкуп помещений. Как только вышел закон о приоритете арендаторов в покупке муниципальных площадей, ЕМЦ сразу попытался им воспользоваться. Но горадминистрация не хотела расставаться с собственностью: на оба наших запроса пришли отказы. За первое помещение мы судились с ДУМИ год, за второе — три. Чиновники мэрии (а люди там очень опытные) оправдывают саботаж федеральных законов тем, что решение в пользу бизнеса может опротестовать надзорный орган. По их мнению, беспристрастность гарантирует только вердикт суда. Но когда суд встает на нашу сторону, муниципалитет пишет апелляционную жалобу. Расчет простой: судебные тяжбы влетают в копеечку, и не у всех предпринимателей, получивших отказ, хватит терпения идти до конца. Кстати, ни один начальник ДУМИ (ЕКУГИ) не ушел со своей должности без уголовного дела (хотя никого и не посадили). Почему? Вряд ли прокуратура была в претензии, что город продает помещения малым предприятиям.

Частным клиникам труднее, чем государственным. За последние годы страна вложила в здравоохранение сотни миллиардов: в модернизацию технической базы и зарплаты врачей. Мы видим, что руководство страны хочет переломить негативный тренд в здравоохранении. Но быстро это не сделать — понадобятся годы, если не десятилетия. Ибо деградация глубже, чем кажется. Отрасль начали вытаскивать из болота только в 2000-е гг., а в 1980-90 гг. этим никто не занимался — тогда и прервалась связь поколений. Ведь медицина — почти искусство. Особенно в хирургии, где навыки в буквальном смысле передаются из рук в руки. Сейчас прежние механизмы не работают. Выпускники медакадемий готовы перенимать опыт, но старшим товарищам это уже неинтересно — их гонорары зависят от того, насколько они уникальны и незаменимы. Общий уровень профессионализма заметно снизился.

Вот вам пример — когда я уходил из горздрава, все женские консультации были укомплектованы персоналом на 100%. Даже по блату никого нельзя было устроить — просто мест не было. А сейчас там 40-50% штата. В поликлиниках — один участковый на два-три участка, вместо врачей — фельд¬шеры. На периферии, где врачей никогда не было, это еще можно объяснить. Но в Екатеринбурге?

А у нас в ЕМЦ нет вакансий. Поэтому люди все чаще платят за медицинские услуги в кассу. Думаю, еще через десять лет у людей вообще не будет вопроса, платить или не платить.

Подготовил Михаил Старков