Сергей Макшанов: Россия легко выстоит во второй идаже третьей волне кризиса
Сергей Макшанов соглашается с большинством критиков современного мироустройства, краеугольным камнем которого все последнее столетие служит доллар США. Но этот фундамент прогнил, и его уже начали з
Ведущий в стране эксперт по бизнес-стратегиям Сергей Макшанов уверен, что «накачанные» интеллектом компании способны расти, даже когда все остальное падает. Он предлагает перестать беспокоиться (читай — ждать окончания кризиса) и начать жить в условиях новой экономики, когда никакие потрясения не способны оборвать связь с оставшимся в живых потребителем.
Россия, говорит Сергей Макшанов, может пережить углубление кризиса, если таковое случится: у нас есть что резать— раздутый госаппарат и сверхдоходы естественных монополий.
С вашей точки зрения, будет ли вторая волна кризиса?
— Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо обратиться к основам— спросу и предложению в совокупности экономик мира. Сигналы неблагополучия в США и Европе— снижение спроса— были отчетливы уже в 2007 г., пик всеобщих проблем пришелся на 2008-й. В России снижение спроса началось на отдельных рынках в феврале 2008 г., в августе это стало очевидным для многих, а в октябре залило всех. Вероятность повторения для всех экономик мира ситуации октября прошлого года в 2010 г., т. е. той самой второй волны кризиса, есть, потому что никуда не делись фундаментальные причины первой волны. Как в 2007-2008гг., большая часть производимого в мире продукта обменивается на необеспеченные платежные средства, в частности доллар США и производные от него. Но сейчас уникальная ситуация: впервые за всю новейшую историю значение этого фактора начало снижаться, пусть медленно и монотонно, но все-таки снижаться. Небывалая в истории цифра: 67% увеличения золотовалютных резервов (ЗВР) стран мира— это не доллар! Показательный пример: Турция, которая всегда следовала в кильватере США, перевела $69 млрд во внешних расчетах в евро и национальную валюту. Процесс «дедолларизации», что называется, пошел, и большинство развитых стран к нему присоединились.
Но если все страны разом сбросят доллар, случится коллапс, поскольку масштабы обращения евро или иены пока несопоставимы с долларом. Рычаги, работающие против этого,— Япония и Китай, первые и вторые ЗВР в мире, у одной только Японии ЗВР больше $1 трлн, а у Китая к тому же больше $2 млрд «трежелей» (treasure note — долговые обязательства правительства США.— Прим. ред.). Китайцы положили жизни нескольких поколений на то, чтобы перетянуть на себя производство большей части потребляемых в США товаров, и так просто они от своих завоеваний не откажутся. Китай и Япония сделают все, чтобы дать США отсрочку, в течение которой они смогут перейти на новый технологический уклад и дать миру какой-никакой продукт, обеспечивающий доллар. Пока же внутри экономики США— сплошной черный фон, там продолжает ухудшаться решительно все.
А другие страны?
— Как рос, так и растет ВВП Китая, антикризисные меры которого наиболее эффективны. Они во многом переориентировали экспорт на Евросоюз, развивают внутренний спрос, емкость которого в три раза превышает объем всего экспорта США, и впервые выступили как мощнейший экспортер капитала. Восьмерку или девятку процентных пунктов роста ВВП они сделают. Помимо Китая, продолжают расти Австралия, Катар и, к моей досаде и ревности, Азербайджан. Кто-то болтался около нуля, Индия и Бразилия то падали, то снижались, но по итогам года все-таки выросли. Сильнее всего упали страны, которые находятся вне мировых транспортных трафиков, например Греция, и не попадают со своим предложением в универсальный мировой спрос, скажем, Восточная Европа.
А мы что же?
— Говорят о падении ВВП на 8% по итогам года. Но с моей точки зрения, если бы мы отменили бесконечные новогодние каникулы, которые придумал не проклятый Буш и не зловредные конкуренты, то сохранили бы не только жизни 8 тыс. сограждан, которые за праздники сопьются и друг друга перестреляют, но и компенсировали это падение. К тому же мы крайне своевременно внесли в бюджет Белоруссии 60 млрд налогов от игрового бизнеса, счастливо перенеся его туда. При этом по рейтингу национального богатства мы— страна № 1, остальные и рядом не стояли, правда, необходимо сделать поправку на наш уровень управления. 65% нашего ВВП— это низкий передел, но при этом он ликвиден, он всем нужен: нефть, газ, уголь, металлы, зерно, минеральные удобрения. За 2009 г. проделаны циклопические усилия для укрепления нашего положения на рынке углеводородов. Я своими глазами видел, что «Северный поток» уже в трубе, и эта труба за Выборгом, она готова к тому, чтобы нырнуть в море. Достигнуты договоренности по «Южному потоку». Со скоростью 2 км в сутки тянут нефтепровод в обход Белоруссии.
И наконец, самое важное: будет или нет вторая волна кризиса в России, в максимальной степени, как нигде в мире, зависит от действий регулятора. Весь дефицит бюджета можно компенсировать, просто снизив затраты естественных монополий. Они управляются за гранью эффективности, и у всех невероятно раздуты штаты. То же и с госрасходами. С какого перепугу налогоплательщики должны платить за BMW для МВД, которое объявило аукцион по их обслуживанию? Есть великолепные Lada-Priora, чудесные автомобили ГАЗ, и на них вполне можно ездить, пока в стране не произведут чего-то пристойного. Зачем налогоплательщикам нужен бронированный Mercedes губернатора Самарской области, зачем за фантастические деньги строить новое здание Заксобрания в Екатеринбурге, что, в старом штукатурка на голову падала? Если бы не тратить на все это бюджетные деньги, вполне можно было бы не повышать налоги и не увеличивать тарифы естественных монополий. Почему так быстро прошли кризисный 1998 г.? Потому что Евгений Примаков так и сделал. Наиболее здоровые и патриотические экономические силы в стране— это бизнесы, построенные с нуля, а не те, что основаны на зацапанной собственности, построенной бабушками и дедушками. Плодить, размножать такие бизнесы, созданные с нуля,— самое милое дело, если думать о стране. И напротив, бюджетные структуры только проедают деньги налогоплательщиков. Я не сомневаюсь, что Россия с легкостью выстоит во второй и третьей волне кризиса, потому что у нас есть масса элементарных решений для снижения расходов и они не требуют затрат: уменьшить численность 70-тысячного Центробанка, министерств, и всех прочих паразитных групп, которые уже не прокормить.
Ваш прогноз на следующий год?
— В первом квартале улучшения, скорее всего, не будет, зато почти наверняка будет ухудшение, вызванное последствиями январского паралича, и в 2010 г. эти последствия будут как никогда серьезными, потому что спрос снизился во всех секторах, денег у людей в январе следующего года будет меньше, чем в январе года уходящего. В течение всего года турбулентность, болтанка, внезапное доначисление налогов, переоценка залогов и прочие внезапные радости га-ран-ти-ро-ва-ны. Но бояться этого не стоит, потому что во всех отраслях, помимо, пожалуй, продажи грузового автотранспорта и девелопмента, где, признаю, выживать крайне тяжело, мы наблюдали компании, устойчиво растущие весь 2009 г. со всей его той же турбулентностью. Мое твердое, железное убеждение: возврат России к экономическому росту будет самым крутым, почти вертикальным из всех стран. Когда? Пока мы говорим: сейчас мы лежим на дне, ворочаемся, пускаем пузыри. При всех внешних факторах уровня декабря 2009 г., тех же действиях регулятора во второй половине 2010 г. возможен отрыв ото дна, восстановление уровня занятости до уровня 2008 г. к концу 2011 г. Все это можно ускорить в 3-5 раз, если изменить действия регулятора.
«Накачивайте бизнес интеллектом»
Ежегодно «Институт Тренинга-АРБ Про» готовит руководство для высших управленцев «Практика Новой Экономики», где, «оглядываясь назад, смотрит вперед» и формирует свод правил для ситуации на перспективу.
Вы изучаете компании, растущие даже в разгар кризиса. Можно из их практики, подходов, методов вычленить какие-то универсальные рецепты роста?
— В последнем исследовании мы отобрали компании с прозрачной экономикой, которые росли весь текущий год. Проранжировали их. У компаний ранга 0 есть внятная, согласованная внутри себя стратегия, которая выводит их на уровни № 1, № 2 и № 3 по рыночной силе в своих отраслях. Эти уровни совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка, статистическими параметрами. Эти уровни описываются метафорой тайги, в которой есть медведи (№ 1), тигры (№ 2) и волки (№ 3), а все остальные— хорьки, хомяки, и лемминги. Стратегию «оставаться леммингом» в нынешних условиях реализовывать совершенно бессмысленно, потому что на большинстве рынков уже присутствуют западные «медведи», «тигры» и «волки», и с ними нельзя конкурировать, будучи «леммингом» или «хорьком». При этом среди тех, кто рос весь год, есть и «медвежата», но они полны решимости стать «медведем».
Иными словами, всех, кто переносит кризис лучше других, объединяет агрессивная, амбициозная позиция — стать лидером?
— Я бы сказал, не лидером, а тем игроком, кто занимает на рынке конкретное, значимое место. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания— это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля в продажах розничной сети— больше 10%. Если у вас меньше 10%— то вы «тигр». В ритейле «медведь»— это диверсифицированная и мультиформатная розничная сеть № 1. Вы скажете: в стране игрок № 1— «Магнит». Так «Магнит» пока не диверсифицирован. А «Ашан» и «Метро»— диверсифицированы и мультиформатны, они «медведи». Все остальные сильные игроки уровнем ниже— «волки».
Кто, например?
— «Синергия» (производитель алкоголя, объединяющий несколько заводов в разных регионах и имеющий собственную розничную сеть.— Прим. ред.), челябинский «Ариант» (холдинг, объединяющий агрофирмы, винные производства и сбытовую сеть.— Прим. ред.).
Возможно ли само существование понятия «стратегия» сейчас, когда никто не дает сколько-нибудь внятных прогнозов дальше чем на полгода?
— Растущие компании, о которых мы говорим, управляют на четырехмесячную перспективу, а бюджетируют— три месяца. Прожили месяц, забюджетировали следующий и т. д. Каждый месяц будет какое-то веселое событие в мировой или национальной экономике, и бюджеты придется корректировать.
Что еще объединяет растущие бизнесы?
— Привлечение новых клиентов. Логика здесь простая: выдавливать капли из существующих клиентов при снижении спроса— значит падать вместе со спросом. Новые клиенты есть и на тех же территориях, где вы уже есть,— на смежных рынках и на близлежащих территориях— на вашем рынке.
Еще один фактор роста— предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что вниз двинулись многие, чтобы поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделал, например, Brioni, выпустивший футболки.
А есть еще подобные, совсем простые и понятные примеры корректировки продуктового ряда, улавливающие спрос?
— Возьмем рынок хлебопродуктов и мучнистых сладостей. Производитель Х сделал следующее: взял черный хлеб кирпичиком за 24 руб. И на том же производстве, в тех же формах, на тех же лотках вместо одного кирпичика сделал два «квадратика»— только по 14 руб. И этот продукт имеет бешеный offtake— расхватывается первым, потому что, во-первых, 14— не 24, во-вторых, его хотят съесть свежим, в-третьих, у него четыре корочки, в-четвертых— 28 это не 24, в-пятых, бензина на развозку столько же, в-шестых— это не синхрофазотрон. Или возьмем рынок, от которого веет холодом и безнадегой: грузовой транспорт и сельхозтехника. Где-то уже маячит новая посевная, и что сделала компания Y, поставщик тракторов и сельхозтехники? Она готовит сервисное предложение, в рамках которого обзванивает крупные и средние агропредприятия и говорит: «А давайте мы приедем и бесплатно проведем дефектовку ваших комбайнов, тракторов, сеялок и всего, что у вас есть». Понятно, что, если дефектовка выявит нечто трагическое, предложение поставить новую технику будет встречено с пониманием. Для меня это пример повышенного процента интеллекта в бизнесе. Потому что, положа руку на сердце, звонких бизнесов, накачанных интеллектом под давлением, где он в каждом чихе, в каждом движении,— немного. Ничто не утомляет так, как накачивание бизнеса интеллектом. До того же «квадратика» вместо кирпичика непросто додуматься, я вас уверяю.
Какие способы привлечения новых клиентов вы зафиксировали у растущих компаний?
— Я знаю бизнесы, которые сохранили рост только потому, что они сцепили зубы и под непосредственным контролем высшего руководства вышли на 30-40%-е увеличение клиентской базы, понимая при этом, что это совсем другая ситуация, где ваш продукт должен быть наделен множеством новых опций. Мы всем говорим: делайте больше опций. Если вы клининговая компания— пусть будет восемь видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Есть агрофирма из центра России— «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка, что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы»— 18 позиций! Низкокалорийная картошка, особо крупная картошка, калиброванная картошка, нарезанная картошка, шлифованная картошка и т. д. и т. п. Не сомневаюсь, картошку у нас можно везде выращивать— и на Урале, и на Волге, и в Сибири, чай, не бананы. При этом 70% картошки мы импортируем. А вот челябинский «Янус», наоборот, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию— в варениках под маркой «Братцы вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно— от флеш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность его не в ассортименте, а в способе доставки. У нас если покупаешь что-то в обычном интернет-магазине, то тебе говорят: привезем с пяти до девяти, со вторника на четверг. Это и понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А в Москве создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью точно в назначенное время доставляют вам заказ. Им не страшны никакие пробки, а таким компаниям— никакие кризисы. Это и есть новая экономика: что угодно и когда угодно, когда скажет потребитель.
Сергей Макшанов
Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про»
Образование: Санкт-Петербургский государственный университет, факультет психологии. Доктор психологических наук. Руководитель проектов по разработке стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса.
Автор монографий «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и др.
Проекты в компаниях: Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., концерн «Калина», корпорация «ДЭНАС МС», «Интерпайп», «Талосто», ГК «РУЯН», «Эмпилс», Русская Содовая Компания, холдинг «МАК-ДАК» и др.
Сергей Макшанов соглашается с большинством критиков современного мироустройства, краеугольным камнем которого все последнее столетие служит доллар США. Но этот фундамент прогнил, и его уже начали заменять на новый. Весь вопрос— как вытащить старый камень и заменить его на новый так, чтобы здание не рухнуло.
Россия, говорит Сергей Макшанов, может пережить углубление кризиса, если таковое случится: у нас есть что резать— раздутый госаппарат и сверхдоходы естественных монополий.
С вашей точки зрения, будет ли вторая волна кризиса?
— Для того чтобы ответить на этот вопрос, надо обратиться к основам— спросу и предложению в совокупности экономик мира. Сигналы неблагополучия в США и Европе— снижение спроса— были отчетливы уже в 2007 г., пик всеобщих проблем пришелся на 2008-й. В России снижение спроса началось на отдельных рынках в феврале 2008 г., в августе это стало очевидным для многих, а в октябре залило всех. Вероятность повторения для всех экономик мира ситуации октября прошлого года в 2010 г., т. е. той самой второй волны кризиса, есть, потому что никуда не делись фундаментальные причины первой волны. Как в 2007-2008гг., большая часть производимого в мире продукта обменивается на необеспеченные платежные средства, в частности доллар США и производные от него. Но сейчас уникальная ситуация: впервые за всю новейшую историю значение этого фактора начало снижаться, пусть медленно и монотонно, но все-таки снижаться. Небывалая в истории цифра: 67% увеличения золотовалютных резервов (ЗВР) стран мира— это не доллар! Показательный пример: Турция, которая всегда следовала в кильватере США, перевела $69 млрд во внешних расчетах в евро и национальную валюту. Процесс «дедолларизации», что называется, пошел, и большинство развитых стран к нему присоединились.
Но если все страны разом сбросят доллар, случится коллапс, поскольку масштабы обращения евро или иены пока несопоставимы с долларом. Рычаги, работающие против этого,— Япония и Китай, первые и вторые ЗВР в мире, у одной только Японии ЗВР больше $1 трлн, а у Китая к тому же больше $2 млрд «трежелей» (treasure note — долговые обязательства правительства США.— Прим. ред.). Китайцы положили жизни нескольких поколений на то, чтобы перетянуть на себя производство большей части потребляемых в США товаров, и так просто они от своих завоеваний не откажутся. Китай и Япония сделают все, чтобы дать США отсрочку, в течение которой они смогут перейти на новый технологический уклад и дать миру какой-никакой продукт, обеспечивающий доллар. Пока же внутри экономики США— сплошной черный фон, там продолжает ухудшаться решительно все.
А другие страны?
— Как рос, так и растет ВВП Китая, антикризисные меры которого наиболее эффективны. Они во многом переориентировали экспорт на Евросоюз, развивают внутренний спрос, емкость которого в три раза превышает объем всего экспорта США, и впервые выступили как мощнейший экспортер капитала. Восьмерку или девятку процентных пунктов роста ВВП они сделают. Помимо Китая, продолжают расти Австралия, Катар и, к моей досаде и ревности, Азербайджан. Кто-то болтался около нуля, Индия и Бразилия то падали, то снижались, но по итогам года все-таки выросли. Сильнее всего упали страны, которые находятся вне мировых транспортных трафиков, например Греция, и не попадают со своим предложением в универсальный мировой спрос, скажем, Восточная Европа.
А мы что же?
— Говорят о падении ВВП на 8% по итогам года. Но с моей точки зрения, если бы мы отменили бесконечные новогодние каникулы, которые придумал не проклятый Буш и не зловредные конкуренты, то сохранили бы не только жизни 8 тыс. сограждан, которые за праздники сопьются и друг друга перестреляют, но и компенсировали это падение. К тому же мы крайне своевременно внесли в бюджет Белоруссии 60 млрд налогов от игрового бизнеса, счастливо перенеся его туда. При этом по рейтингу национального богатства мы— страна № 1, остальные и рядом не стояли, правда, необходимо сделать поправку на наш уровень управления. 65% нашего ВВП— это низкий передел, но при этом он ликвиден, он всем нужен: нефть, газ, уголь, металлы, зерно, минеральные удобрения. За 2009 г. проделаны циклопические усилия для укрепления нашего положения на рынке углеводородов. Я своими глазами видел, что «Северный поток» уже в трубе, и эта труба за Выборгом, она готова к тому, чтобы нырнуть в море. Достигнуты договоренности по «Южному потоку». Со скоростью 2 км в сутки тянут нефтепровод в обход Белоруссии.
И наконец, самое важное: будет или нет вторая волна кризиса в России, в максимальной степени, как нигде в мире, зависит от действий регулятора. Весь дефицит бюджета можно компенсировать, просто снизив затраты естественных монополий. Они управляются за гранью эффективности, и у всех невероятно раздуты штаты. То же и с госрасходами. С какого перепугу налогоплательщики должны платить за BMW для МВД, которое объявило аукцион по их обслуживанию? Есть великолепные Lada-Priora, чудесные автомобили ГАЗ, и на них вполне можно ездить, пока в стране не произведут чего-то пристойного. Зачем налогоплательщикам нужен бронированный Mercedes губернатора Самарской области, зачем за фантастические деньги строить новое здание Заксобрания в Екатеринбурге, что, в старом штукатурка на голову падала? Если бы не тратить на все это бюджетные деньги, вполне можно было бы не повышать налоги и не увеличивать тарифы естественных монополий. Почему так быстро прошли кризисный 1998 г.? Потому что Евгений Примаков так и сделал. Наиболее здоровые и патриотические экономические силы в стране— это бизнесы, построенные с нуля, а не те, что основаны на зацапанной собственности, построенной бабушками и дедушками. Плодить, размножать такие бизнесы, созданные с нуля,— самое милое дело, если думать о стране. И напротив, бюджетные структуры только проедают деньги налогоплательщиков. Я не сомневаюсь, что Россия с легкостью выстоит во второй и третьей волне кризиса, потому что у нас есть масса элементарных решений для снижения расходов и они не требуют затрат: уменьшить численность 70-тысячного Центробанка, министерств, и всех прочих паразитных групп, которые уже не прокормить.
Ваш прогноз на следующий год?
— В первом квартале улучшения, скорее всего, не будет, зато почти наверняка будет ухудшение, вызванное последствиями январского паралича, и в 2010 г. эти последствия будут как никогда серьезными, потому что спрос снизился во всех секторах, денег у людей в январе следующего года будет меньше, чем в январе года уходящего. В течение всего года турбулентность, болтанка, внезапное доначисление налогов, переоценка залогов и прочие внезапные радости га-ран-ти-ро-ва-ны. Но бояться этого не стоит, потому что во всех отраслях, помимо, пожалуй, продажи грузового автотранспорта и девелопмента, где, признаю, выживать крайне тяжело, мы наблюдали компании, устойчиво растущие весь 2009 г. со всей его той же турбулентностью. Мое твердое, железное убеждение: возврат России к экономическому росту будет самым крутым, почти вертикальным из всех стран. Когда? Пока мы говорим: сейчас мы лежим на дне, ворочаемся, пускаем пузыри. При всех внешних факторах уровня декабря 2009 г., тех же действиях регулятора во второй половине 2010 г. возможен отрыв ото дна, восстановление уровня занятости до уровня 2008 г. к концу 2011 г. Все это можно ускорить в 3-5 раз, если изменить действия регулятора.
«Накачивайте бизнес интеллектом»
Ежегодно «Институт Тренинга-АРБ Про» готовит руководство для высших управленцев «Практика Новой Экономики», где, «оглядываясь назад, смотрит вперед» и формирует свод правил для ситуации на перспективу.
Вы изучаете компании, растущие даже в разгар кризиса. Можно из их практики, подходов, методов вычленить какие-то универсальные рецепты роста?
— В последнем исследовании мы отобрали компании с прозрачной экономикой, которые росли весь текущий год. Проранжировали их. У компаний ранга 0 есть внятная, согласованная внутри себя стратегия, которая выводит их на уровни № 1, № 2 и № 3 по рыночной силе в своих отраслях. Эти уровни совершенно обоснованные, подтвержденные структурной картой рынка, статистическими параметрами. Эти уровни описываются метафорой тайги, в которой есть медведи (№ 1), тигры (№ 2) и волки (№ 3), а все остальные— хорьки, хомяки, и лемминги. Стратегию «оставаться леммингом» в нынешних условиях реализовывать совершенно бессмысленно, потому что на большинстве рынков уже присутствуют западные «медведи», «тигры» и «волки», и с ними нельзя конкурировать, будучи «леммингом» или «хорьком». При этом среди тех, кто рос весь год, есть и «медвежата», но они полны решимости стать «медведем».
Иными словами, всех, кто переносит кризис лучше других, объединяет агрессивная, амбициозная позиция — стать лидером?
— Я бы сказал, не лидером, а тем игроком, кто занимает на рынке конкретное, значимое место. Скажем, «медведь» на рынке продуктов питания— это диверсифицированный, интегрированный производитель, чья доля в продажах розничной сети— больше 10%. Если у вас меньше 10%— то вы «тигр». В ритейле «медведь»— это диверсифицированная и мультиформатная розничная сеть № 1. Вы скажете: в стране игрок № 1— «Магнит». Так «Магнит» пока не диверсифицирован. А «Ашан» и «Метро»— диверсифицированы и мультиформатны, они «медведи». Все остальные сильные игроки уровнем ниже— «волки».
Кто, например?
— «Синергия» (производитель алкоголя, объединяющий несколько заводов в разных регионах и имеющий собственную розничную сеть.— Прим. ред.), челябинский «Ариант» (холдинг, объединяющий агрофирмы, винные производства и сбытовую сеть.— Прим. ред.).
Возможно ли само существование понятия «стратегия» сейчас, когда никто не дает сколько-нибудь внятных прогнозов дальше чем на полгода?
— Растущие компании, о которых мы говорим, управляют на четырехмесячную перспективу, а бюджетируют— три месяца. Прожили месяц, забюджетировали следующий и т. д. Каждый месяц будет какое-то веселое событие в мировой или национальной экономике, и бюджеты придется корректировать.
Что еще объединяет растущие бизнесы?
— Привлечение новых клиентов. Логика здесь простая: выдавливать капли из существующих клиентов при снижении спроса— значит падать вместе со спросом. Новые клиенты есть и на тех же территориях, где вы уже есть,— на смежных рынках и на близлежащих территориях— на вашем рынке.
Еще один фактор роста— предложение на все ценовые сегменты. Подчеркиваю, на все, потому что вниз двинулись многие, чтобы поймать спрос, «падающий» в низкий сегмент. Но не все подготовили предложения для «серединки», как это сделал, например, Brioni, выпустивший футболки.
А есть еще подобные, совсем простые и понятные примеры корректировки продуктового ряда, улавливающие спрос?
— Возьмем рынок хлебопродуктов и мучнистых сладостей. Производитель Х сделал следующее: взял черный хлеб кирпичиком за 24 руб. И на том же производстве, в тех же формах, на тех же лотках вместо одного кирпичика сделал два «квадратика»— только по 14 руб. И этот продукт имеет бешеный offtake— расхватывается первым, потому что, во-первых, 14— не 24, во-вторых, его хотят съесть свежим, в-третьих, у него четыре корочки, в-четвертых— 28 это не 24, в-пятых, бензина на развозку столько же, в-шестых— это не синхрофазотрон. Или возьмем рынок, от которого веет холодом и безнадегой: грузовой транспорт и сельхозтехника. Где-то уже маячит новая посевная, и что сделала компания Y, поставщик тракторов и сельхозтехники? Она готовит сервисное предложение, в рамках которого обзванивает крупные и средние агропредприятия и говорит: «А давайте мы приедем и бесплатно проведем дефектовку ваших комбайнов, тракторов, сеялок и всего, что у вас есть». Понятно, что, если дефектовка выявит нечто трагическое, предложение поставить новую технику будет встречено с пониманием. Для меня это пример повышенного процента интеллекта в бизнесе. Потому что, положа руку на сердце, звонких бизнесов, накачанных интеллектом под давлением, где он в каждом чихе, в каждом движении,— немного. Ничто не утомляет так, как накачивание бизнеса интеллектом. До того же «квадратика» вместо кирпичика непросто додуматься, я вас уверяю.
Какие способы привлечения новых клиентов вы зафиксировали у растущих компаний?
— Я знаю бизнесы, которые сохранили рост только потому, что они сцепили зубы и под непосредственным контролем высшего руководства вышли на 30-40%-е увеличение клиентской базы, понимая при этом, что это совсем другая ситуация, где ваш продукт должен быть наделен множеством новых опций. Мы всем говорим: делайте больше опций. Если вы клининговая компания— пусть будет восемь видов уборки для разных заказчиков и разных бюджетов. Есть агрофирма из центра России— «Тульская нива». Они выращивают картошку. Казалось бы, картошка, что может быть проще? А в предложении «Тульской нивы»— 18 позиций! Низкокалорийная картошка, особо крупная картошка, калиброванная картошка, нарезанная картошка, шлифованная картошка и т. д. и т. п. Не сомневаюсь, картошку у нас можно везде выращивать— и на Урале, и на Волге, и в Сибири, чай, не бананы. При этом 70% картошки мы импортируем. А вот челябинский «Янус», наоборот, умудряется картошку экспортировать в Казахстан и Белоруссию— в варениках под маркой «Братцы вареники». Одна московская компания создала интернет-магазин, где можно купить все что угодно— от флеш-карты до дизайнерского подсвечника, но особенность его не в ассортименте, а в способе доставки. У нас если покупаешь что-то в обычном интернет-магазине, то тебе говорят: привезем с пяти до девяти, со вторника на четверг. Это и понятно: из-за пробок точно определять время доставки проблематично. А в Москве создатели нового интернет-магазина организовали бригаду парней на скутерах, дали им бидон бензина, и они с прогнозируемой скоростью точно в назначенное время доставляют вам заказ. Им не страшны никакие пробки, а таким компаниям— никакие кризисы. Это и есть новая экономика: что угодно и когда угодно, когда скажет потребитель.
Сергей Макшанов
Эксперт, управляющий ГК «Институт Тренинга-АРБ Про»
Образование: Санкт-Петербургский государственный университет, факультет психологии. Доктор психологических наук. Руководитель проектов по разработке стратегии компаний, внедрению технологии стратегического планирования, проектов по максимизации прибыльности бизнеса.
Автор монографий «Психология тренинга», «Психология менеджмента», «Психология профессиональной подготовки» и др.
Проекты в компаниях: Coca-Cola HBC Eurasia, Wrigley, Nestle, Т.Б.М., концерн «Калина», корпорация «ДЭНАС МС», «Интерпайп», «Талосто», ГК «РУЯН», «Эмпилс», Русская Содовая Компания, холдинг «МАК-ДАК» и др.
Самое читаемое
«Человеком года — 2024» стал Дмитрий Мраморов, «СКБ Контур» 
Солнечный Баку. И даже когда дождливый — все равно солнечный! 
«Ценно, что премия «Человек года» не застыла в металле. Она открывает нам новых героев» 
Кто станет «Человеком года — 2024»? Прямая трансляция с церемонии награждения