Сетевая карта дилеров

В последние два года наметилась явная тенденция к специализации бизнеса. Крупные производители постепенно отходят от прямых продаж своего продукта. Вопросы сбыта они стараются переложить на плечи дилеров. По мнению экспертов сайта «Корпоративный менеджмент», пул из 20 авторизированных посредников может ежегодно увеличивать объемы продаж на 30%. Наиболее актуальные вопросы, с которыми сталкиваются создатели дилерских сетей: «Какую систему дистрибуции выбрать?», «Как найти адекватного реселлера?», «Как не попасть в зависимость от дилера?». На них мы и постараемся ответить.

Систематизация канала

Одна из основных предпосылок для создания дилерской сети — изменения в маркетинговой стратегии предприятия: регистрация товарного знака выпускаемого продукта, расширение географии продаж, вызванное увеличением производства и ростом спроса, необходимость «застолбить» в регионе рынок сбыта, чтобы потом продвигать там всю продуктовую линейку и т. д. Портрет среднего дилермейкера выглядит так: компания, производящая брендованный товар, обладающая развитой сбытовой сетью на своей территории и двумя десятками партнеров-оптовиков в близлежащих регионах, имеющая хорошо поставленную систему сервиса (если разговор идет о высокотехнологичном продукте). Существует несколько типов каналов продвижения товара, они характеризуются прежде всего длиной, качеством и количеством участников-посредников.

Матрица выбора каналов сбыта (см. табл. № 1) показывает, что оптимальный вариант — вертикальная маркетинговая система (ВМС). Она делится на три типа, у каждого из которых есть как свои преимущества, так и свои недостатки.

1. Корпоративная или филиальная ВМС. Позволяет добиться максимальной власти над каналом и соответственно наибольшей согласованности в действиях дилеров. Однако это весьма дорогое удовольствие — участники канала должны обладать разными компетенциями, а управлять диверсифицированным бизнесом сложно.

2. Управляемая ВМС. Это более реальный вариант — сеть создается за счет нескольких юридически и финансово автономных компаний, осуществляющих сбыт под контролем производителя.

3. Контрактная ВМС. Хороший выход для тех, кто только набирает вес в отрасли и тестирует рынок. Такие системы образуются на основе разовых договоров с дилерами (с возможностью пролонгации) — права и обязанности участников определяются юридически оформленными соглашениями. Например, в обмен на привилегии по продаже товара, рекламе и POS-поддержке производитель получает от дилера маркетинговые отчеты, исполнение мерчендайзинговых программ, продвижение марки среди партнеров дилера.

Необходимо отметить, что на построение действительно управляемой ВМС уходит масса средств и годы работы. Отношение к этому вопросу отличает столичные компании от региональных, в частности екатеринбургских. Москвичи вкладывают немалые деньги в построение своей системы распределения. Особое внимание уделяют регламентации работы, подбору и обучению персонала, регулярному обмену опытом и мотивированию участников канала. В регионах дилерские сети — это скорее продукт долговременной деятельности с контрагентами, исторически сложившихся связей, чем результат целенаправленной краткосрочной деятельности.

 

Поисковая система

Наиболее важный аспект работы с дилерской сетью — подбор адекватных посредников. Для начала следует проанализировать сегмент рынка, в который попадает товар производителя: выяснить, какие фирмы работают со схожими продуктами, как они сотрудничают со своими поставщиками, каков примерный объем реализации. Выделив круг потенциальных дилеров, следует, используя доступные источники коммерческой информации, провести деловой мониторинг по каждому кандидату. Это анализ хозяйственных договоров партнера, его финансового состояния, схем реализации товара, рекламной политики, корпоративных стандартов. В качестве источников может выступать информация от компаний, организующих отраслевые выставки; открытые документы, находящиеся в налоговых органах и комитете статистики; деловая пресса. Можно также использовать прямое анкетирование клиентов компании, ее конкурентов, менеджеров среднего и нижнего звеньев. Еще один вариант — заказать маркетинговое исследование. Но практика показывает, что уровень региональных аналитиков крайне низок — как правило, данные предоставляют устаревшие, а нередко и фальсифицированные.

Для дальнейшего анализа годятся переговоры с руководством компаний-посредников. Основные вопросы, которые следует обсудить, — размер компании, состав учредителей, клиентская база, территория охвата, техническая оснащенность и размеры складов, возможности в области маркетинга и продвижения. Следует учесть, что многие дилеры, предоставляя информацию, идут на своего рода мошенничество: в списке клиентов значатся все фирмы, с которыми дилер когда-либо работал, а не те, с которыми у него установились прочные связи. Недобросовестные компании могут завысить объемы продаж, под разными предлогами оттягивать осмотр складов, скрывать информацию о дисконтных программах и т. д.

После сбора данных о региональных дилерах следует составить лист контрольной проверки посредника в соответствии с матрицей анализа перспективности дилера (см. табл. № 2). Каждый из критериев следует оценить по семибалльной шкале, соотнести с весом показателя (a A*m/n) и разбить потенциальных дилеров по следующим группам:

· I группа (80–100% от общего числа баллов) — нужно начинать сотрудничество. Опасность: конкуренция с аналогичными производителями, дополнительная мотивация дилера;

· II группа (60–80%) — перспективная компания, способная при небольших усилиях перейти в первую группу. Опасность: дилер наверняка будет расширять бренд-портфель, чтобы завоевать вес на рынке;

· III группа (50–60%) — «золотая середина»: компания будет стремиться продавать приличные объемы, чтобы заработать на свое развитие. Опасность: дилер будет постоянно «вымогать деньги» на рекламу, продвижение, обучение персонала, однако не факт, что средства пойдут именно на эти цели;

· IV группа (ниже 50%) — следует продолжить поиск. Опасность: отвергнутый дилер может распространить о производителе негативную информацию, чтобы тот к нему вернулся.

При оценке можно использовать и так называемый SWOT-анализ — исследование сильных и слабых сторон каждого дилера. Это особенно необходимо на рынках, которые находятся на стадии экономического спада, или тех, где имеется избыточная емкость и отчетливая конкуренция.

 

Боевой стимул

Дилер в первую очередь заинтересован в получении дохода. Его прибыль, как правило, зависит от размера скидки, предоставляемой производителем. К слову, за последние два года базовая маржа дилерских сетей понизилась в среднем до 5–8%. Для высокотехнологичных продуктов этот показатель составляет 3–5%. Под базой, разумеется, нужно понимать минимальный дисконт, с которым посредник закупает товар у производителя.

Большинство дилеров одним из основных преимуществ работы «на договоре» называют возможность получения товарного кредита, когда производитель открывает посреднику консигнационную линию, за счет чего продавец получает часть товара с рассрочкой платежа. Размеры этой линии зависят от объемов продаж реселлера, а срок колеблется в пределах 30–45 дней. По его истечении дилер обязан погасить кредит, чтобы продлить консигнацию. Впрочем, посредник должен самостоятельно выкупить до 60% предполагаемого объема — фактически, за счет кредитуемых средств дилермейкер обеспечивает определенный товарный запас на складе продавца.

Чтобы сотрудничество было взаимовыгодным, производитель должен заключить с дилером соглашение, касающееся объемов продаж. Разумно также составить план реализации (обязательна связка с продуктовой линейкой бренда) сроком на полгода-год и заложить туда интересуемый процент роста. С одной стороны, это позволит подстраивать производство товара под конкретный сбыт, с другой — поможет усилить продвижение товара на рынке. В данном случае дилера необходимо вознаградить дополнительной, «объемной», скидкой и бонусом за выполнение плана продаж. Кроме того, дополнительным вознаграждением можно поощрять за оказание сервисных услуг, финансовые вложения в развитие дилерства (оборудование торговых помещений, заключение контрактов со стратегически важными партнерами и т. п.), повышение профессионализма сотрудников (тренинги, аттестации), предоставление маркетинговой информации и финансовую дисциплину. В сумме к базовой скидке дилер может получить еще порядка 9–12% бонуса.

Правда, «партнерский» дисконт возможен только после долгосрочного сотрудничества с дилером. В противном случае производитель может столкнуться с ситуацией, когда максимально выгодные для сети условия работы приведут к повышению входной, а следовательно, и розничной цены — возникнет опасность потери конкурентоспособности продукта. Вывод бренда на чужую территорию увеличивает конечную стоимость продукта на 35%. Производитель может поддаться соблазну и компенсировать свои издержки, навязав дилеру отпускную цену «выше рынка». Существует даже маркетинговый прием: товар выставляется по максимальной цене, потом ее снижение приводит к нахождению равновесного уровня. Но такой ход вряд ли будет удачным. Практика показывает, что часто потребитель отвергает продукт и больше не возвращается к нему, по какой бы цене он ни продавался.

Обычно производитель не диктует потолок отпускной цены товара. А вот нижнюю границу регулировать стоит, чтобы исключить демпинг. Конечно, дилермейкер может открыть несколько представительств в одном регионе и заставить их конкурировать. Это позволит максимально широко представить марку на территории. Но такой ход будет продуктивен лишь на начальном этапе экспансии. Золотое правило: число представительств должно соответствовать объему осуществляемых ими продаж, обеспеченному платежеспособным спросом.

Специалисты уверены, что плодотворное сотрудничество с дилерской сетью строится на доверии с обеих сторон. Оно должно подкрепляться раскрытием любой информации, касающейся ценообразования, изменения ассортимента, объемов продаж других дилеров сети и механизма начисления вознаграждения. Целесообразно разработать единую систему, предоставляющую подобные данные всем участникам канала сбыта в режиме онлайн. Также производитель должен демонстрировать лояльность дилерам, организовывая конференции, на которых партнеры смогут обмениваться опытом, решать актуальные проблемы и открыто высказывать претензии к существующей схеме работы с сетью.

Обратная связь: kb@apress.ru