«Напрягите булки!» Сын известного ресторатора готовит бургер-революцию на Урале

Прошло почти 10 лет, как известный уральский ресторатор, владелец холдинга «Малахит» Павел Кукарских переехал из Екатеринбурга в Москву. Но его сын Иван, отучившись в Лозанне и построив  сеть бургерных в российских столицах, вернулся на родину. Он собирается потеснить на местном рынке продавцов котлет и булок. Его бургерная BB & Burgers с 27 марта начинает работать возле Архитектурной академии. 

В интервью DK.RU Иван Кукарских рассказывает, почему об его бургерах пошли плохие отзывы, как на старте уложиться в три миллиона и потратить в несколько раз больше на ремонт, и каким образом он собрался тягаться с «Макдональдс».

Иван, для начала расскажите буквально в двух словах, чем сейчас занимается ваш отец? Одним из первых екатеринбургских предпринимателей он построил мощный ресторанный холдинг, его тут все помнят.

— Он продолжает развивать сеть пекарен «Поль Бейкери», сейчас по стране уже более 50 точек. 

А вы, насколько я понимаю, учились в Швейцарии?

— Я уехал из Екатеринбурга лет в 12: сначала в Канаду, жил четыре года там, потом четыре года жил в Испании (там была английская школа), и потом еще четыре года —  в Швейцарии, учился в школе гостиничного менеджмента Лозанны. Пять лет назад вернулся в Россию. 

Вы же в колледже даже диплом по бургерам защищали? Чему вы там учились, чему научились?

— Я учился на ресторанно-отельный менеджмент, мой диплом действительно был посвящен проекту бургерной. Колледж Ecole hoteliere de Lausanne считается одним из самых продвинутых вузов в сфере гостеприимства и ресторанного бизнеса. Там учат работать головой, делать выводы из своих ошибок.

Поймите: в общепите или отельном бизнесе не может быть какой-то универсальной формулы успеха, потому что никто ничего не знает наверняка. Если кто-то заявляет, что вот это будет работать, а это — нет, это либо самообман, либо чушь. Что будет думать гость, что ему будет надо завтра — этого никто не может знать на 100%, потому что все постоянно меняется. Единственное, чему могут тебя научить, — быть гибким, не зацикливаться на чем-то одном.

Мне просто интересно: у вашего папы такой богатый опыт в ресторанной сфере. Чему вы научились в Европе, чего бы он не мог дать вам здесь? Может быть, по вашим наблюдениям, иностранный подход к общепиту чем-то отличается от российского? 

— Мне кажется, большое заблуждение думать, что есть какие-то отличия в подходах. Наш бренд за пять лет был выстроен с нуля, и многие думают, что мы его запустили по франшизе. У наших соотечественников есть такой комплекс, что европейское — всегда лучше, но существует много хороших русских брендов, которые дадут фору иностранцам. Дело не в менталитетах — все зависит от конкретного человека, неважно, откуда он: из Лозанны, Москвы или Екатеринбурга. Просто у кого-то получается, у кого-то нет.

Все пытаюсь из вас вытянуть какие-то прикладные вещи...

— Они есть, но вы поймите: все меняется примерно каждые три месяца. А если у тебя не так —значит, ты уже б/у. То есть ты уже не шагаешь с рынком, немножко опаздываешь, и это уже проблема. Общепит сейчас очень похож на IT: постоянно меняются вводные, и действовать надо по-другому. 

Поэтому, когда люди пытаются копировать то, что мы делали год назад, я улыбаюсь, потому что понимаю, что у нас планы уже поменялись, и на другом проекте мы будем делать уже что-то новое. 

Когда вы говорите, что вас копируют, что вы имеете в виду? Ведь если взять шире: бургер — это просто булка с котлетой. Получается, все всех копируют.

— Конечно, мы же тоже копируем. Но вопрос в том, как это делать. Ты можешь взять лучшее из разных мест, добавить своего и создать новый продукт. Так происходит везде: и в музыке, и в фильмах, и в ресторанной сфере. 

Когда я говорю про копирование конкретно нас, я имею в виду те случаи, когда люди приходят в BB&Burgers, достают бумажку, ручку и фотоаппарат и идут по периметру. Это меня не задевает, но я считаю, что это ничего нового рынку не принесет, а я всегда за рынок. И, например, когда я понял, что за короткое время в Екатеринбурге появилась достойная конкуренция нашим заведениям, я безумно обрадовался. 

— Раз уж речь зашла о конкуренции: по данным 2ГИС, в Екатеринбурге больше 200 заведений, где готовят бургеры. По моим субъективным ощущениям, бургерные уже на каждом шагу. Есть международные сети, местные, есть несетевые заведения. Чем вы рассчитываете привлечь посетителя, если признаете, что качество местного общепита — хорошее? 

— Качество хорошее, но это не означает, что нельзя сделать лучше. Это первое. А второе, когда речь идет о бургерных, то это похоже на профессиональный спорт: все спортсмены бегут, казалось бы, одинаково, но у них борьба идет за микродоли секунды.

Опыт в Москве нас в этом плане очень закалил, потому что там конкуренция бешеная, на другом уровне, и игроки все очень серьезные, тяжеловесы. И из этих тяжеловесов мы единственные, кто вырос органически, с нуля, до 20 точек (17 в Москве и три в Питере). Другие в рамках большого ресторанного холдинга просто адаптировали свою модель к этому бизнесу.

Мы собрали команду, которая бы профессионально могла конкурировать на этом рынке, сумели выжить, несмотря на высокие арендные ставки, и с этим опытом мы приходим сейчас сюда. Я считаю, что каждый город может иметь три сильных бренда (бургерных, кофейных и так далее). Стать одним из трех в Екатеринбурге — да, этого мы хотим.

То есть в Екатеринбурге одной точкой не ограничитесь?

— Нет, не ограничимся, планируем открывать еще.

Это будут помещения «Поль Бейкери»? 

— Нет, у «Поль Бейкери» хорошая экономика, ее переформатировать нет смысла. Будем искать помещения на рынке. 

Совет вам от Павла Кукарских из его давнего интервью. На вопрос, как начать ресторанный бизнес, он ответил: «Нужно понять, чем ты можешь удивить рынок». Чем будете удивлять?  

— Мне кажется, что лучший совет, который можно дать тем, кто собирается заходить в «ресторанку»: не делать этого.

Павел Кукарских на кухне своей пекарни (архив DK.RU)

Вы же сейчас сами себе противоречите.

— Вы поймите: я шел к этому долго, готовился. Я не гений, который проснулся утром и сказал: «Я ресторатор». Я с детства был в этой теме, проводил время с отцом, был на его деловых встречах. Мы постоянно говорим с ним про общепит. Я в этом вырос, я на это учился и я пошел делать отдельную компанию, потому что понимал, что если останусь в бизнесе отца, то всегда буду вторым номером. Если ты сам не научишься делать ошибки, падать и вставать, у тебя не будет реального опыта, ты не сможешь принимать решения и за них отвечать. Это была главная причина, почему я не пошел работать под крылом отца, а стал делать свою историю (хотя и не без помощи семьи, я не скрываю). 

А если вернуться к вопросу про удивление рынка, то «удивить» сейчас — не то, что удивить тогда: в 90-е, начале 2000-х. Раньше можно было просто внести какой-то новый проект, которого нет на рынке, и он бы взлетел. А сейчас ты можешь что-то придумать, но не факт, что это будет кому-то нужно. «Новый» уже не означает «хорошо». 

Сейчас, наоборот, тренд такой: взять старое, знакомое, но чуть переиграть, сделать более интересным. Популярность бургеров — это результат большой работы, которую вел «Макдональдс» в России с 90-х годов. Мы зашли уже на подготовленную почву и сделали немного по-своему. Например, стали класть мясо в сладкие булочки бриоши. Но взять, допустим, фалафель: мне кажется, он не пойдет в массы, потому что культуры потребления фалафеля у нас нет. 

Немного переформулирую вопрос: рядом с вами бургерная «Волк», которая делает какие-то особенные булочки, неподалеку —  «Огонь. Бургер. Бар» с котлетами  из фермерского мяса и какими-то авторскими соусами, в сети «А ты где?» своя подача и так далее. В чем ваше конкурентное преимущество?

— Я не люблю хвастаться. Когда мы откроемся, гости придут, попробуют и сами решат, что в нашем бренде им близко и что они могут найти для себя. 

Но почему они должны прийти? Потому что это новое заведение? 

— Если честно, да: потому что новое заведение и потому что им будет интересно попробовать, дать свою оценку. Я не люблю, когда из пальца высасывают какую-то историю. Мне кажется, самое сильное конкурентное преимущество — когда ты делаешь свой продукт максимально качественно. Говоря «продукт», я имею в виду не только еду, но и сервис, атмосферу, дизайн, рекламу, музыку (у нас есть свое радио, оно вещает через интернет на все точки) — это комплекс вещей.  

Но в общепите все-таки главное — это еда.

— Сейчас этого недостаточно. Я всегда был немного старомоден и тоже считал, что самое главное — это качество еды, а все остальное последует. Но есть тысячи примеров, которые подтверждают, что это не так. Например, Black star burger: туда стоят огромные очереди, но дело вообще не в еде. Еда — это важно, но это только фундамент. 

Я посмотрела отзывы о вашей компании. Никто не пишет: «Там была плохая (или хорошая) музыка». Люди пишут: «BB & Burgers уже не тот, потому что стало невкусно и маленькие порции». 

— У нас было сильное развитие: за год мы выросли в два раза, и качество действительно просело. Сейчас мы замедлили рост, и за последние два месяца качество выровнялось. 

Второе — нужно понимать, что те отзывы, которые сейчас есть в интернете — это реакция наших первых клиентов. Но сейчас мы изменили концепцию: мы стали более массовым брендом. По мне, это единственно правильный путь, хоть переход на него и был болезненным. 

Думаю, через три-четыре года тренд дорогих бургерных придет к концу. Бургер — это фастфуд, и логично, что это должна быть недорогая еда. Мы начали это понимать и, чтобы снизить цену, сократили размер порции (раньше котлета была 220 гр., сейчас — 120 гр., булочка была диаметром 13 см, сейчас — 11). Но хочу подчеркнуть тремя линиями: сырье мы не меняли! Появился негатив от первых гостей, потому что они заметили, что булочка стала меньше и котлета стала меньше, но мы привлекли новых гостей, которые раньше к нам не ходили. 

Если поначалу мы конкурировали с бургерными, то сейчас у нас задача привлечь гостей из «большой тройки»: «Бургер Кинга», KFC и «Макдональдса». Мы говорим людям: «Вы можете есть более качественные продукты, но при этом средний чек будет всего на 50-70 рублей больше, чем вы привыкли». Процентов 20-30, думаю, будут готовы согласиться на эту сделку.

Для примера: наш средний чек был 880 руб. (сюда входит бургер, порция картошки и напиток). Сейчас по Москве это 620 руб. Стартовая цена за бургер была 380 руб., сейчас 180. 

Какой средний чек будет в Екатеринбурге? 

— В районе 400 руб., стартовая цена на бургер — 120. Меня очень удивило, что в городе очень низкие цены. Понятно, что нам нельзя заходить сюда с московскими ценами — мы должны быть на одном уровне с местными заведениями. За два месяца до открытия мы меняли план по ценам трижды. Последний раз это произошло на днях, когда я сам проехал по конкурентам. 

То есть вы все тут уже построили и только потом посмотрели цены на местном рынке?

— Нет, цены мы смотрели заранее, но когда анализ конкурентов проводит команда — это одно. Они могут посчитать, что кто-то нам не конкурент и не брать его в рассчет — у каждого человека свое видение. Я говорю, как есть, не строю идеальную картину. Когда я приехал и сам все посмотрел, то увидел, что мы не учли какие-то серьезные моменты.  

Возвращаясь к качеству продукта: вы не считаете, что потеря качества — это сопутствующий фактор любой сети? 

— Наоборот. Качество начинает падать примерно с трех точек до восьми. Когда у тебя уже не ручное управление, а ты переходишь в сеть, то ты меняешь команду, меняешь систему, и это момент сбоя. А когда ты с этим справился — можешь спокойно расти до 30-40 точек. Это как езда на машине: если ты вовремя не переключил скорость — у тебя будут проблемы. Мы понимали, что с той системой, которая у нас была изначально, мы дорастем максимум до 20 точек. Но сейчас наши амбиции — 150 точек по всей стране. В том числе летом мы запускаем формат Drive Thru по аналогии с «МакАвто». Заказ будет готовиться за три-четыре минуты. 

Это реально, если не использовать полуфабрикаты?

— Да, потому что у нас очень хорошие грили, мы везем их специально из Америки, у нас сейчас небольшие котлеты и мы убрали степень прожарки. Раньше у нас было 5-8 вариантов прожарки, но ребята не всегда попадали. Зачем давать такую опцию и играть в ресторан? Лучше дать людям меньше выбора, но зато рука будет набита на чем-то одном, и качество будет стабильным. 

Я читала, что вы хотите построить сеть, которая бы составила конкуренцию «Макдональдсу». Задача, конечно,  амбициозная, но, если объективно, насколько это возможно?

— В каждой развитой стране есть сеть, которая составляет конкуренцию «Макдональдсу», при этом она больше заточена под местный рынок и использует локальные продукты. Это не то что я такой сумасшедший — это существует. 

Я считаю, что если ты не ставишь себе амбициозных задач, то у тебя даже самого малого не получится. Невозможно вырасти как сеть и команду свою вырастить, если ты не задаешь правильные ориентиры. Сейчас задачу создать федеральную сеть бургерных не ставит никто!

Для меня «Макдональдс» — это как поход в церковь. Я могу туда прийти, взять кофе и наблюдать в течение двух часов, как там выстроены процессы. Это огромное наслаждение. Особенно если взять точку не в центре, а на периферии, где сложно найти персонал. Я знаю эти проблемы: одно дело найти людей в центре мегаполиса, а другое — за городом. Приезжаешь в три утра, когда персонал обычно спит и находится в самой ленивой стадии, но все работает хорошо, качественно. Это просто аплодисменты стоя. Вот к такому я стремлюсь.

Говоря о конкуренции с McDonald's, вы имели в виду не масштаб, а именно технологию?

— Масштабирование — вещь очень простая и логичная. Это означает, что твоя модель имеет спрос на рынке. А масштабироваться можно по-разному: через франшизу, через соинвесторов... 

Насколько я понимаю, вы как раз запустили франшизу. Большинство точек сейчас открываете по франшизе?

— Нет, мы все делаем своими силами, за исключением нескольких заведений в Москве и Санкт-Петербурге, которые открыли совместно с партнером. На данный момент это единственный франчайзи BB & Burgers. 

Вообще к франшизе в России я отношусь очень скептически, потому что менталитет людей к этому не готов. Может быть, пройдет время, появятся правильные люди. Предложение для франчайзи на нашем сайте висит, но у нас очень строгие правила, и человек должен понравиться мне лично: я хочу понимать, какие у него амбиции, какой менталитет. 

То есть 150 точек вы планируете открывать самостоятельно?

— Думаю, мы попытаемся задействовать все рычаги: и франшизу, и соинвестиции. Тут миллион возможностей. 

Может быть, немного наивный вопрос, но у вас есть какая-то прописанная стратегия, бизнес-план или это все только в голове?

— Прописывать полезно, потому что это успокаивает, придает уверенности и у всех есть ориентир, куда идем... Но у меня все в голове. 

Два года назад в одном интервью вы говорили, что для того, чтобы открыть бургерную, нужно 11 млн руб. Сейчас эта цифра поменялась?

— Сейчас от 18 млн в Москве, а если говорить о Екатеринбурге — 14. 

При этом первую точку вы открыли за 3 млн, то есть, получается, теперь надо в шесть раз больше. За счет чего такой существенный рост?

— Даже если у тебя диплом колледжа Лозанны, пока ты сам на пузе не проползешь путь новичка, не насобираешь синяков, ничего не получится.

Первую точку мы открыли на Рублево-Успенском шоссе. Это крутое место, но помещение мы переделывали из фруктовой лавки. Мы уложились в три миллиона, но мотор на вытяжке за два первых месяца поменяли четыре раза. Летом мы открывали двери — и валил дым. У грилей была более низкая температура, чем следовало, и мясо не жарилось, а скорее варилось. Оказалось, что в гриле важна не мощность, а толщина тэна. Все это маленькие детали, но они стоят больших денег.

Когда вы как пользователь идете в заведение, а дверь открывается туго, какое на вас это производит впечатление?

Меня это раздражает. 

— А это происходит, потому что нет приточки. Стоит она 1,5 млн руб. Чтобы не было запаха внутри, нужна супермощная вытяжка сверху и супермощный приток — это еще 2,5 млн руб. И так далее.

Последний вопрос, как и первый, тоже хочу задать о вашем отце. Была же возможность развить сеть «МакПик» и создать ту самую конкуренцию «Макдональдсу», о которой вы сейчас мечтаете. Но потом почти все «МакПики» позакрывались. Почему? Рынок оказался не готов или это был просчет?

— Рынок, мне кажется, был готов. Но давайте говорить честно: компания живет и развивается до того момента, когда «первый номер» горит этим проектом. Мой отец всегда был больше именно ресторатор. Для него это было не средством заработка, а искусством. И искусство он видел в красивых вещах, а фастфуд ему никогда не казался красивым. Тем не менее, он сделал самый крутой фастфуд в Екатеринбурге на то время. Можно было из этого построить империю, если бы ему это нравилось, но это не его. У него появился другой интерес — пекарни, хлеб, выпечка, и он горит этим до сих пор. Но я отличаюсь от него тем, что красоту вижу не в отдельных форматах, а в системе, масштабе, объеме. Наверное, у меня просто меньше таланта — я больше похож на дятла, который просто долбит и долбит в одну точку. Но это полезно для фастфуда: я люблю оттачивать детали, и в этом нахожу свой дзен.

Фото: Игорь Черепанов, DK.RU