Штрафной удар по сотрудникам

Консультанты по управлению считают, что 5% людей дисциплинированны от природы, еще 5% будут нарушать правила и нормы при любых условиях, а поведение остальных 90% зависит от контроля. Осознав этот факт, руководители отечественных компаний каждый по-своему укрепляют трудовую дисциплину. Чаще всего они действуют по наитию: универсальных решений пока не существует. Кто-то пытается при помощи дисциплинарных мер повысить эффективность работы предприятия, кто-то хочет улучшить управляемость растущей компании, а кто-то наводит порядок в связи с подготовкой к сертификации по международным стандартам.

Согласно законодательству, нарушением трудовой дисциплины считается ненадлежащее исполнение работником возложенных на него обязанностей. Сюда можно отнести пренебрежение правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, положениями, приказами администрации, технологическими регламентами и т.д. Обычно в первую очередь обращают внимание на внешние проявления трудовой дисциплины — не опаздывают ли сотрудники на работу, не бегают ли днем по магазинам, соответствует ли их одежда принятому в компании стилю. Но не стоит забывать и о внутренних проявлениях, которые касаются результатов работы — так называемой исполнительской дисциплине.

Наиболее строгая трудовая дисциплина на оборонных предприятиях и там, где стоят современные технологические линии. Это справедливо и по отношению к банкам, филиалам иностранных и некоторых московских компаний. Надо сказать, что на военных заводах дисциплина всегда была очень жесткой. В сталинские времена за опоздание на работу могли сослать в лагеря. В либеральные 80-е было принято наказывать рублем. Скажем, за опоздания одного работника могли оштрафовать всю бригаду. Если процесс производства требовал чистоты, начальство ходило с белоснежной тряпочкой и проверяло, нет ли где пыли; за малейшую грязь лишали премии. Оштрафовать могли и за отлынивание от производственной гимнастики: если положено два раза за смену в определенное время делать упражнения, изволь выполнять. Впрочем, другие, необоронные, предприятия отменной дисциплиной похвастаться не могли. Особенно много проблем было с пьянством. Кое-где даже требовали составлять отчеты о задержанных на проходной в нетрезвом состоянии, об отстранении за распитие спиртных напитков на рабочем месте. Следует заметить, что пришедших навеселе далеко не всегда отправляли домой: в случае производственной необходимости человека ставили к станку, что порою приводило к травмам и увечьям.

На другом полюсе находятся различные творческие коллективы (в том числе, программистские), где о трудовой дисциплине часто даже и не задумываются. Здесь результаты нередко зависят от того, испытал креативщик некое озарение или нет. Какой смысл заставлять рекламиста работать с 9.00 до 17.00, если хорошая идея телевизионного ролика может прийти к нему глубокой ночью? Тем не менее в большинстве случаев важно, чтобы идея пришла вовремя. Иначе получится, как в одном местном издательстве: сотрудники так горели желанием получше оформить сборник известного писателя, что опоздали к его 100-летнему юбилею. Поэтому некоторые руководители вводят для своих «творческих» подчиненных определенные ограничения. Например, в одной городской газете за несвоевременную сдачу статьи журналиста штрафуют на 500 руб., а если на следующей неделе это повторяется, то на 600. Программистские фирмы нередко жестко регламентируют начало рабочего дня — по крайней мере для тех сотрудников, которые регулярно общаются с клиентами.

В компаниях, заботящихся о соблюдении трудовой дисциплины, самое распространенное наказание за нарушение — штрафы. Галина Веричева, директор агентства «Кадровые технологии»: Предусмотрены взыскания за опоздания, курение в неположенных местах, разговоры на постороннюю тему, за длительное отсутствие на рабочем месте. Как-то я беседовала с молоденькой девушкой, которая, проработав месяц в развлекательном центре, не только не получила жалования, но даже осталась должна компании. С нее вычли за разбитые стаканы, неправильные речевые обороты, еще какие-то промахи. Особенно часто рублем наказывают за опоздания: как правило, счет ведется на минуты. Также практически всегда штрафуют за брак по вине работника и вообще за любой материальный ущерб, нанесенный предприятию. Если ущерб велик, человека обычно увольняют.

Для выявления нарушений нужна система контроля. Бывает, что весь он возложен на директора. Получается своеобразная лотерея: попался начальству на глаза — наказали, не попался — значит, пронесло. Если контролем занимается непосредственный руководитель, это, безусловно, более эффективно. В некоторых компаниях эти функции возложены на службу безопасности; для работников это, как правило, наиболее жесткий вариант. Наконец, иногда за соблюдением норм следят сами сотрудники. Особенно часто такое встречается в организациях с развитой корпоративной культурой. Галина Веричева: Нарушить общепринятые правила обычно боятся больше, чем какие-то директивы, спущенные сверху. Скажем, все в компании привыкли приходить на работу за 15 минут до начала рабочего дня, чтобы подготовить свое рабочее место. И если новый сотрудник явился за 5 минут, он видит на всех лицах молчаливое осуждение, как будто он опоздал. Конечно, на следующий день он тоже придет пораньше.

Самый тонкий момент — связь трудовой дисциплины и результатов деятельности. Если сотрудник никогда не опаздывает, из этого вовсе не следует, что он работает хорошо. И наоборот. Сплошь и рядом бывает, что люди, которые с трудом вписываются в установленные рамки, приносят организации наибольшую прибыль. Скажем, сотрудник постоянно опаздывает, но клиенты хотят работать только с ним. Или торговый агент, не признающий офисного стиля и щеголяющий в обтрепанных джинсах, оказывается лидером по количеству заключенных контрактов. Разумные руководители в таких случаях обычно не зацикливаются на регламентах. Александр К., начальник отдела продаж торгового дома: Должен быть оптимальный баланс. Если хороший работник просит предоставить ему внеочередной отпуск на неделю, у меня нет проблем отпустить его. Я знаю, что он много сделал для компании, а дополнительный отпуск поможет ему эффективно работать и в дальнейшем.1

Но некоторые рассуждают по-другому и пытаются контролировать трудовую деятельность сотрудников от и до. Например, в екатеринбургском филиале одной московской торговой фирмы каждый работник в течение дня должен съездить на две деловых встречи и сделать 10 результативных телефонных звонков — то есть таких, на которых достигнута договоренность о переговорах. Все сведения должны быть занесены в компьютер до 18.30: в это время выключается локальная сеть. Кроме того, в филиал регулярно звонят менеджеры из Москвы, спрашивают, сколько человек в данный момент находится в офисе, просят назвать их фамилии, интересуются, почему эти люди не на встречах. За любое нарушение правил наказывают материально. Несмотря на столь жесткий регламент, сотрудникам удается обхитрить руководство. Склонив клиента к покупке по телефону, они делают вид, что ездят на переговоры — и потом еще требуют компенсацию за транспорт. А те, кому обман претит, просто уходят из компании.

Вообще, специалисты считают, что для достижения высокой эффективности важнее не наказание, а стимулирование. Наказанию человек, как правило, сопротивляется и снимает с себя ответственность за результат. Напротив, если работа интересна, а за ее успешное выполнение сотрудника поощряют — морально или материально, — он будет работать сутками безо всякой палки.