«Собеседования — чушь. Вам нужен гонщик? Так дайте ему машину, а не задавайте вопросы»

Дело жизни профессора Ричарда Талера — понять и объяснить предубеждения, которые мешают принимать правильные решения. В 2017 году он был награжден Нобелевской премией за четыре десятилетия исследований, которые объединяют психологию человека и социальную науку в экономическом анализе.

В интервью Биллу Явецки и Тиму Коллеру для McKinsey профессор рассказал, как должны вести себя бизнес-лидеры. Главное из интервью — в материале DK.RU.

Записывайте все

Одна из крупных проблем, с которыми сталкиваются компании — это ретроспективные предрассудки, когда, пережив что-то, люди думают, что они все об этом знают. Все мы — гении постфактум, задним числом.

Хуже, что руководители усугубляют эту проблему. Потому что у них существует ретроспективная предвзятость. Когда принимается какое-то решение, которое в перспективе выглядит правильным, генеральный директор скажет: «Да, отлично. Давайте рискнем. Выглядит хорошо».

Два года спустя или пять лет спустя, когда выясняется, что у конкурента появилась лучшая версия того же продукта, который, как мы думали, был отличной идеей, генеральный директор припомнит, мол, «мне никогда не нравилась эта идея».

Один способ, который я предлагаю своим студентам — я предлагаю его в отношении многих вещей, поэтому в этом разговоре он может появиться не один раз, — это «записывать все». У меня есть коллега, который говорит: «Если вы что-то не записали, этого никогда не было».

Что дает запись? Я призываю своих студентов, когда они обсуждают с начальством, будь то генеральный директор или кто-то еще, некое серьезное решение — не то, покупать ли тот компьютер или этот, а судьбоносные карьерные решения, – прежде всего определить цели, которых мы хотим достичь, объяснить, почему мы собираемся попробовать эту рискованную авантюру, рискованные инвестиции. Нужно запомнить тот факт, что генеральный директор и другие люди, которые одобряют решение, считают, что у конкурента нет аналогичного продукта в стадии разработки, что не ожидается серьезного финансового кризиса.

О разнообразии

Сейчас часто говорят о разнообразии. Мы чаще всего думаем об этом с точки зрения таких вещей, как расовое, гендерное или этническое разнообразие. Все это важно. Но также важно разнообразие в том, как люди думают.

Когда я приехал в Чикаго в 1995 году, меня попросили помочь создать лабораторию поведенческой экономики. В то время у нас было всего два опытных профессора, включая меня. Лаборатория балансировала на грани исчезновения. Сейчас нас почти 20. Пока мы росли, я подталкивал своих коллег.

Иногда мы видим кандидата и говорим: «Этот парень не похож на нас». Это не значит, что лично не похож. Это значит, что его исследование отличается от исследований, которые мы проводим. Конечно, есть предел. Мы не хотим нанимать кого-то, кто изучает астрофизику в отделе поведенческой науки. Хотя нам бы пригодился прирост IQ. Но я продолжаю говорить: «Нет, нам нужно нанимать людей, которые думают иначе, чем мы, особенно молодых исследователей. Потому что мы хотим рисковать». Это место, где можно рисковать. Этот человек делает вещи, которые немного отличаются от того, что делаем мы.

Я думаю, что сильные лидеры, уверенные в себе и защищенные, которые чувствуют себя на своем месте, будут приветствовать альтернативные точки зрения. Те, кто не защищен, не будут, и это рецепт катастрофы. Вам нужна организация, где кто-то подскажет боссу, прежде чем он сделает какую-нибудь глупость.

Принятие оптимальных решений с помощью технологий

Существует множество опасений по поводу искусственного интеллекта. Я склонен к оптимизму. Нам не нужно заглядывать в будущее, чтобы понять, как технологии могут помочь нам принимать более правильные решения. Если задуматься о том, как банки решают, кому предоставить кредитную карту и какой кредит дать, то это делается с использованием простой модели, которой по меньшей мере 30 лет.

Собеседования, грубо говоря, бесполезны — по крайней мере, в традиционной форме, когда вас спрашивают: «Кем вы видите себя через десять лет? Какой ваш самый большой недостаток?» «О, я слишком честен. Я слишком много работаю. Это два моих самых больших недостатка».

Так называемые структурированные интервью могут быть лучше, но мы хотим превратить разговор в тестирование, хоть в какой-то степени. Мы же не будем нанимать гонщика на основании собеседования. Мы посадим его в машину или еще лучше, потому что это было бы дешевле, за видеоигру, чтобы посмотреть, как он ездит.

Теги: управление персоналом, личностный рост, бизнес