«Собственник, чего ты на самом деле хочешь от топа? Проверить, кто сильнее: он или ты?»

Светлана Войтенко, бизнес-тренер (г. Новосибирск):

— О первых лицах забывают или намеренно не вспоминают, считая, что человек должен справиться сам. Если не справился, значит, слабак, и хорошо, что ушел: «неудачники нам не нужны».

Обычные трудности, с которыми сталкивается руководитель в новой компании — это непонимание принципов работы организации («почему так, а не иначе?»), вхождение в новую корпоративную культуру (даже если ее учитывали при отборе) и отношения в коллективе (с собственниками, коллегами, подчиненными). Нужно время, четкие описания процессов и наставники, чтобы разобраться в деталях, но они не всегда есть. Ничего из перечисленного не дав, собственники ждут от первых лиц быстрых результатов (читай — «чудес»), и не получив их, разочаровываются и начинают искать замену.

Приведу несколько примеров из практики, как бывает, когда компания не помогает новому руководителю адаптироваться.

Для одного из клиентов, крупной компании, я искала сотрудника на новую для них вакансию исполнительного директора. В компании четыре собственника, долго управляли все вместе, потом надоело, решили на оперативку взять человека со стороны, а сами заняться международным развитием. Уверяли, что все подготовили для нового руководителя: процессы описаны, работают, его все ждут. Нашла кандидата, встречались несколько раз, все четверо были довольны. Полгода гарантийного срока на мои звонки урывками отвечали, что все идет хорошо, и кандидат был доволен.

Примерно через семь месяцев приезжает один из собственников: вчера в один день уволили кандидата. «Он не справился, не выплыл. Не мы же ему помогать должны?» Эээ, а чьим бизнесом он управлял?..

Ощущение войны в компании: собственники и коллектив компании на одной стороне, а новый исполнительный — на другой. Неравная битва по определению.

Или еще пример: в компании за два года меняется пятый генеральный директор. Кто-то приходит со своей командой, прощается с прежней, а чуть позже и сам уходит. Кто-то пытается провести изменения, но тонет в текучке и нерешаемых годами проблемах. Значительная часть сотрудников в поисках работы, потому что сложно работать, когда компанию два года трясет. Разговариваю с одним из руководителей, отработавшим пять лет в компании: тоже ищет работу, потому что жалко времени, которое тратится на решение простых вопросов. Эффективностью бизнеса никто не занимается: первые лица заняты своим выживанием. Собственник ни во что не вмешивается, просто требует результатов.

Что нужно сделать для более быстрой адаптации руководителя в новой компании?

1 | Собственнику честно определиться со своими целями: «Чего я хочу на самом деле: чтобы новый менеджер показал более высокие показатели как можно быстрее, сохранив компанию, или проверить, кто сильнее: мы или он?»

2 | Если нужен результат, лучше заранее, до вступления в должность, подготовить систему адаптации вместе с новым руководителем. Он знает себя лучше: как он воспринимает информацию, кто ему нужен в этом процессе и для чего. Если нужно  дополнительное обучение, определить его и согласовать даты и оплату.

3 | Важно, чтобы собственник мог уделять необходимое внимание новому руководителю: чтобы передать дух, идею бизнеса, свое видение.

4 | Подготовить информацию о бизнес-процессах компании. Вряд ли новый человек сможет быстро переварить все регламенты компании, даже если они хорошо прописаны.

Кандидат на позицию топ-менеджера делился, как он входил в должность. Он по очереди встречался с руководителями всех подразделений, расспрашивал об их деятельности, а потом рисовал блок-схемы. Многие из менеджеров, давно работавших в компании, сами впервые разобрались в своих взаимодействиях благодаря его рисункам.

5 | Новому руководителю важно найти точки опоры в компании: ими могут стать как описанные процессы, так и давно работающие сотрудники. Они знают много историй и тонкостей отношений в коллективе. Здорово будет, если часть вопросов по адаптации руководителя они возьмут на себя.

6 | В компаниях, где есть HR-службы, за этот процесс отвечают они, и важно, чтобы он не был формальным. А там, где таких отделов нет, важно распределить все пункты плана, составленного перед приходом в компанию.

7 | Познакомить нового руководителя с сотрудниками, партнерами, ключевыми клиентами. Это важно не только для статуса менеджера, но и для поддержания репутации в глазах партнеров.

Из моего личного опыта пример: не дождавшись представления, позвонила партнеру сама, т.к. сроки решения задачи поджимали. Поговорили хорошо, а в конце разговора мой партнер по общению добавила: «Мне неприятно, что мне вас не представили. Все-таки не первый год с компанией вашей вместе работаем, могли бы и позвонить».

Цель любого топ-менеджера — сохранить и приумножить достижения компании. Его адаптация как раз направлена на эту цель. Может быть, стоит внимательнее отнестись к этому процессу?

Материал подготовила к публикации Светлана Жигалова,

«Деловой квартал — Новосибирск»