Сотрудники, мотивированные на деньги, у нас не задерживаются — Дмитрий Мраморов | Деловой квартал DK.RU

«Можно быть сто раз крутым менеджером, но команда не будет тебя уважать, если ты не эксперт». Почему на топовые позиции в «СКБ Контур» не берут людей с рынка — колонка Дмитрия Мраморова на DK.RU.

#БИЗНЕС

В «СКБ Контур» работает 5,3 тыс. человек в более чем 80 городах России. С каждым годом штат сотрудников разрастается. Осенью прошлого года компания закончила строительство штаб-квартиры в Екатеринбурге — и не избежала сравнений с западными ИТ-гигантами уровня Google и Microsoft. «Сотрудники катаются на самокатах, есть спорт-зал и музыкальная комната…» — такой компания представляется со стороны, но, по словам генерального директора «СКБ Контур» Дмитрия Мраморова, эти «плюшки» не главное для сотрудников.

Дмитрий Мраморов, генеральный директор «СКБ Контур»:

— Многие спрашивают, почему люди хотят у нас работать? Думаю, некоторых привлекает масштаб компании. Если брать разработчиков — для них возможность создать продукт, которым будут пользоваться десятки тысяч или миллионы людей, гораздо важнее высокой заработной платы. Финансовая мотивация в «Контуре», конечно же, есть. Зарплаты у нас не космические, но мы стараемся поддерживать уровень выше рынка.

Вообще, мало кто из сотрудников работает у нас только из-за денег. Если вернуться к разработчикам, то у них часто действует правило «денег должно быть достаточно».

Что касается, например, менеджеров по продажам, то у нас обычно не задерживаются люди, которые мотивированы только на высокую зарплату.

Сотрудники, мотивированные на деньги, у нас не задерживаются — Дмитрий Мраморов 1

Некоторые новые сотрудники к нам приходят и говорят: «дайте мне KPI». Но я не понимаю, как можно работать исключительно по KPI. Нужно ведь мыслить шире. У тех сотрудников, чей вклад в развитие компании можно более или менее адекватно оцифровать, измерить — KPI есть. Это, например, менеджеры по продажам. Но такая оценка возможна далеко не для всех специалистов, более того — даже для тех, кто работает по KPI, формальные показатели — не самоцель. «Наши» люди руководствуются не инструкциями, а здравым смыслом.

Мы делаем сервисы, которые помогают клиентам отчитываться в контролирующие органы, обмениваться документами с поставщиками, проверять контрагентов, вести бухгалтерию и т.д. Показательным для нас является то, насколько успешно мы с этими задачами справляемся: доступны ли наши сервисы, особенно в пиковые дни отчетности, актуальны ли у нас все формы и проверочные программы, удобно ли пользователям, допустим, рассчитывать зарплату в нашей онлайн-бухгалтерии.

Сотрудники, мотивированные на деньги, у нас не задерживаются — Дмитрий Мраморов 2

При этом за ошибки у нас не наказывают. Речь не идет о том, чтобы безответственно тратить деньги на заведомо провальные проекты. Все дело в специфике нашего бизнеса. Мы занимаемся инициативной или продуктовой разработкой. На старте у нас нет готового ТЗ, потому что нет детального образа будущего продукта. У нас нет конкретного заказчика: мы создаем продукт в надежде, что его купит неограниченный круг пользователей. И единственно возможный подход здесь — двигаться маленькими шажками. По сути, действовать методом проб и ошибок.

Ошибка в этом случае — это не диагноз, а обратная связь, которая позволяет нам скорректировать наши действия. Так, постепенно мы нащупаем правильный образ продукта — основанный на требованиях рынка и подкрепленный обратной связью от пользователей.

Сотрудники, мотивированные на деньги, у нас не задерживаются — Дмитрий Мраморов 3

Мы даем сотрудникам возможность заниматься тем, что им интересно, что их вдохновляет. Это можно делать как в рамках одного проекта, так и переходя в другие проекты и подразделения, меняя роль, допустим, со специалиста на эксперта, с маркетолога на руководителя проекта и т.д. Для «СКБ Контура» важно развивать горизонтальные связи внутри компании, мы тратим приличные деньги на совместные выезды, на то, чтобы команды контактировали в нерабочее время.

У нас обычно не приживаются люди с бизнес-образованием, МВА, например. Руководитель должен быть не просто начальником, он должен быть экспертом. Можно быть сто раз крутым менеджером, но не понимать, что создает твоя команда.

Мы наступали на эти грабли, приглашали опытных управленцев, но они не понимают в разработке, команда их не уважала. Так что обычно люди с рынка не приходят в «Контур» на топовые позиции.

Бывает и такое, что ключевые сотрудники решают уйти. Если топ-менеджеру или разработчику хочется попробовать себя в какой-то другой сфере, поработать в компании с иным укладом, получить больше свободы в принятии решений — это их неотъемлемое право. Но мы обязательно постараемся предложить им новые интересные задачи и удержать в компании. Если это не удастся — наберемся терпения, нередко люди возвращаются.

Фото предоставлены клубом успешных предпринимателей «Бизнес Среда».

Самое читаемое

Реальная продуктовая инфляция в России составит 50-100% по итогам 2024 г.
В одном из крупнейших застройщиков России меняется генеральный директор
«Больше, чем девелопмент». Крупный уральский застройщик объявил о ребрендинге
Россия обсуждает строительство трубопровода для экспорта газа в Китай через Казахстан