«Сотрудников не нужно мотивировать. Астронома ведь никто не заставляет искать звезды»

Михаил Тихомиров, основатель сети кофеен Black& White:

— Я построил свою карьеру в компании Coca-Cola, начал карьеру в далеком Иркутске, работал практически во всех регионах России, моя последняя позиция в компании — руководитель по развитию алкогольного направления Coca-Cola в России, я выводил на российский рынок Jack Daniels, Finlandia и так далее. Затем трудился в компании Paulig, которая является лидером российского рынка в сегменте натурального кофе. Это скандинавская бизнес-культура, я был там коммерческим директором по России и странам СНГ, а потом основал сеть кофеен Black & White, а сейчас еще работаю с владельцами компании «Белая Дача».

Чтобы быть успешным, любому руководителю важно ответить на вопрос: «Что является главным конкурентным преимуществом компании?». Очевидные ответы: уникальность, качество, сервис. Но, мне кажется, реальность немного другая.

Как только вы анонсировали уникальный товар, завтра его начинает производить несколько китайских фабрик, эксклюзивности в современном мире нет. Что касается качества, то у вас может уволиться ведущий сотрудник, который перейдет к конкуренту и наладит у него производство товара с таким же высоким качеством, по тем же технологиям. Сервис скопировать еще проще и быстрее. 

Я убежден, что главное конкурентное преимущество сегодня — это модель управления, которая позволяет сотрудникам самореализовываться и выкладываться по полной программе. Именно сотрудники формируют вторичные конкурентные преимущества. 

Конкурентную модель управления невозможно повторить, потому что она меняется каждый день, каждый час, каждую секунду. Получается, что когда вы анонсируете продукт, конкурент только начинает его копировать, а вы уже живете в завтрашнем дне, вы испытываете новый продукт, так что конкуренты будут отставать от вас всегда на шаг и больше. 

Опираясь на мой опыт, могу сказать, что в иностранных компаниях, в огромных транснациональных корпорациях типа Coca-Cola, McDonald’s или Toyota основная опора — система. Именно система  является основой такого бизнеса, и ей все подчинено.

Стефанос Вафеидис, генеральный директор компании Coca-Cola в России, дал мне такое напутствие, когда встречал меня в Москве: «Do mistakes». Я сначала думал, что, может быть, неправильно перевел его слова, но на самом деле генеральный директор  посоветовал мне ошибаться.

Я подумал, как же круто, какое доверие с его стороны, как смело. Я делал ошибки, старался, как мог. Но на самом деле Стефан ничем не рисковал, потому что Coca-Cola — это идеальная система, и в этой системе ни один сотрудник не может сделать серьезную ошибку. Так что система в бизнесе очень важна.  

В скандинавских компаниях немного другая история, там все усилия бизнеса направлены на человека, на раскрытие его жизненного потенциала. И вроде бы я не сказал ничего нового, все всё понимают, но почему же тогда мы хромаем на обе ноги?

Например, компания Hays — один из лидеров на мировом рынке рекрутеров, провела исследование по всей России. Эксперты задавали респондентам простой вопрос: «Искали ли вы работу за последний год?». 70% опрошенных ответила на него утвердительно: «Да, искал». При этом больше 30% опрошенных искали новую работу активно, то есть обзванивали агентства, ходили на собеседования. Фактически эти сотрудники считали дни и часы, чтобы покинуть компанию, они не были сосредоточены на работе, а тем более — на креативе.

Пока вы читаете этот материал, примерно 70% ваших сотрудников думают о том, как бы найти новую работу. Что это значит? Это значит, что эти люди не выкладываются на 100%, они работают на самом минимуме своих возможностей, сидят на рабочем месте и создают видимость активной деятельности, чтобы их не уволили до тех пор, пока они не найдут новую работу.

Кто-то из вас может сказать: «Ну и пусть, все не могут работать на максимуме, тем более, у компании есть прибыль, она растет, развивается, все по плану». Логичный аргумент.

Мне нравится один пример. 

В конце каждого года я спрашиваю сотрудников, довольны ли они проделанной работой и некоторые отвечают: «О, да. Я вырос на 10% выручки, значит, компания выросла в прибыльности». Вроде бы, молодец. А потом я спрашиваю: «А на сколько вырос рынок за прошедший год?». А рынок вырос на 50%. И получается, что рынок, на котором мы играем, вырос на 50%, а мы — только на 10%, значит, мы драматично потеряли долю, а наши конкуренты выросли. Еще два-три года такой успешной работы — и мы будем закрывать компанию.

Поэтому когда вы растете, когда вы прибыльны, это необязательно говорит о том, что вы успешны, а ваши сотрудники — эффективны.

Что нам говорят скандинавы про эффективность сотрудников? Они убеждены, что в каждом человеке спрятан огромный потенциал, а все, что должен сделать руководитель, это найти способ его раскрыть.

Энергия кроется в достаточно простой истине: любовь к своему делу, получения удовольствия от работы. Я очень люблю пирамиду Маслоу, потому что она объясняет большое количество психологических особенностей, и в рабочем процессе она применима особенно эффективно.

Все чудеса с самореализацией человека случаются тогда, когда он оказывается на своем максимуме, то есть он должен располагаться на вершине пирамиды Маслоу — это очевидно и просто. 

И здесь я хотел бы поделиться статистикой по вовлеченности российского населения в работу. Чем вовлеченнее сотрудник, тем эффективнее он работает. Так вот, исследование показало, что только 20% работников вовлечены в процесс работы, 60% — не вовлечены, а 20% и вовсе саботируют рабочий процесс. То есть всего лишь двое из десяти сотрудников работают, шестеро практически ничего не делают, а двое активно препятствуют работе и блокируют все инициативы.

Что нужно делать, чтобы ситуация изменилась? 

Возвращаемся к Маслоу. Секрет спрятан в нижних уровнях пирамиды. Когда человек на работе думает о том, где ему взять еду, как накормить детей, купить одежду и прочее, он не сможет быть эффективным, он не будет самореализовываться, не будет креативить и заниматься новыми проектами.

Про еду понятно.

Следующий уровень — безопасность. Если вдруг настал кризис и вы начали увольнять людей, то как должен реагировать сотрудник? У него слева уволили коллегу, справа уволили, а потом вы выходите и говорите: у нас финансовые сложности, надо затянуть пояса. В этой ситуации сотрудник не будет думать о том, какие принять антикризисные меры, как помочь компании. Он сразу начнет искать новую работу: будет сидеть на телефоне, обзванивать кадровые агентства, чтобы найти  место, где сможет чувствовать себя защищенно.

Еще один уровень — социум. Большинство коллективов в компаниях — это скандалы, интриги, расследования, клановые войны. На самом деле крупные корпорации имеют специально обученных людей, которые борются со слухами, разжиганием недовольства и так далее. Когда человек приходит в компанию, где все друг друга обсуждают, то он будет думать о том, как выжить в таком прекрасном коллективе, а не о том, как бы поднять проект на новый уровень. 

Важный уровень пирамиды Маслоу — признание. К нам приходит сотрудник, он выполнил задачу, потом еще одну, потом еще, а никто этого даже не заметил. Никто не сказал ему: «Василий, это так классно, что ты смог этого достичь, ты такой молодец, это так важно для компании!». Нет, этого не было. А зачем он будет работать на износ, если никто не замечает его успехи, никто не оценивает его достижения? 

На уровень самореализации выходят только те, кто не думает о предыдущих ступенях. Причем никто не гарантирует, что когда сотрудник накормлен, напоен, одет и спокоен за свое будущее, он тут же начнет пробивать потолок и самореализовываться. Чтобы это произошло, нужна вдохновляющая цель. 

Например, одна табачная компания пишет, что их цель — зарабатывать деньги для акционеров. Серьезно? Это вдохновляющая цель? Ради этого люди должны приходить рано утром на работу и целый день улучшать проекты, чтобы какие-то акционеры заработали деньги? Это совсем не про вдохновение.

А если посмотреть на Илона Маска? Он выходит к своим сотрудникам и говорит: «К 2025 году мы с вами отправим первый пилотируемый корабль на Марс». Это цель, от которой у многих людей могут быть мурашки. Такая цель может заставить пойти и работать больше, она вдохновляет.

Или цель Volvo: «Ни один человек к 2020 году не должен умереть или серьезно пострадать в ДТП в нашей машине». Очень круто.

Показательная история произошла в офисе NASA. Кеннеди посетил мыс Канаверал, осмотрел ракеты в рамках подготовки полета на Луну и когда уже уходит, увидел человека, который что-то делал в углу. Это был уборщик. Кеннеди спросил: «Кто вы, чем вы здесь занимаетесь?». На что человек ответил: «Я здесь делаю все, чтобы наши ракеты достигли Луны». Вдохновляющая цель должна цеплять не только топ-менеджеров, но и весь персонал, даже уборщика.

Именно ценности могут совершить переворот в вашей компании, именно они заставляют людей эффективнее работать. 

Скажите, нужна ли какая-то дополнительная мотивация астрономам в обсерватории? Можно ли прийти и сказать: «Алексей, мы тебе выпишем премию, на корпоратив повезем за город, ты только найди побольше сверхновых звезд или открой черную дыру». Он скажет: «Ребята, вы с ума сошли? Я полгода уже ночую на этой станции, вы мне просто еды принесите и не мешайте работать».

Никакая дополнительная мотивация вдохновленным сотрудникам не нужна. Так же будет и в вашей компании, когда у вас будет правильная цель и люди, которым ваша цель близка. 

Колонка написана на основе выступления Михаила Тихомирова на Global Business Forum.