Станислав Беглов:
С начала кризиса, по разным оценкам, рынок бытовой техники сократился на 30-50%. До 2008 г. основные объемы делили четыре сети: «Эльдорадо», «М.Видео», «МИР», «Техносила». Сейчас полноценно работаю
С начала кризиса, по разным оценкам, рынок бытовой техники сократился на 30-50%. До 2008 г. основные объемы делили четыре сети: «Эльдорадо», «М.Видео», «МИР», «Техносила». Сейчас полноценно работают две. Генеральный директор челябинской компании «Эксперт-Рембыттехника» Станислав Беглов считает, что кризис дал отличный шанс региональным игрокам увеличить свое присутствие на федеральном рынке.
покупатель сети не различает
Компания «Рембыттехника» (РБТ) основана 2 февраля 1930 г. За время своего существования она лудила посуду, ремонтировала велосипеды, духовые инструменты, никелировала бытовые приборы, ковала лошадей, изготовляла электрорубильники и боевые гранаты. В 1950-1960-е гг. ее специализацией был ремонт мотоциклов, автомобилей, радио и телевизоров. В 1970-1990-х гг. она называлась заводом по ремонту бытовой техники «Гигант». Сегодня РБТ продает бытовую технику и электронику, занимается ее сервисным обслуживанием. С 2005 г. магазины «Рембыттехника» стали франчайзи компании «Эксперт», а затем начали открывать свои точки за пределами родной области.
Что выбирает потребитель
Первый магазин «Рембыттехники» открылся в 1995 г. Тогда множество мелких продавцов делали свой небольшой бизнес и в менеджерских отчетах производителей электроники значились как «неорганизованная розница». Ситуация изменилась после экспансии крупных федеральных сетей. Но регионалы все равно оставались в тени вплоть до наступления кризиса. «Плюс кризиса в том, что производители бытовой техники наконец-то заметили регионалов. У нас свои преимущества. Нужно было просто их увидеть. Может, мы и не самые крупные игроки на рынке, но свою нишу занимаем. И с этим нельзя не считаться»,— говорит Станислав Беглов.
Как чувствует себя относительно небольшая региональная «Рембыттехника» на фоне мощных федеральных игроков?
— От большой федеральной четверки осталась большая двойка— «М.Видео» и «Эльдорадо». Компании «МИР» больше не существует, а «Техносила» борется за выживание, и непонятно, получится ли это у нее.
В вопросе конкурентоспособности важнее точка зрения покупателя. Мы ежегодно проводим фокус-группы, и выясняется, что покупатель сегодня не отличает одну сеть, торгующую бытовой электроникой, от другой. Потому что в принципе ассортимент у всех очень похож, а брендинг никому пока особо не удался. Торгуем одним и тем же товаром, на примерно одинаковых полках, по тем же самым ценам, а то, что флажки разного цвета навешаны, так на это потребителю наплевать. Выбор магазина обусловлен только транспортной доступностью. Если человек привык ездить в определенный ТЦ каждую неделю, то пусть ему будет комфортнее считать, что он покупает технику у якорного арендатора— «М.Видео». Если он привык ездить в другой ТЦ и при этом лоялен «Эльдорадо», пусть ему будет удобнее считать, что он покупает в «Эльдорадо», а не у нас.
То есть конкуренции нет и работать легко?
— Конкуренция, конечно, есть. Но на вопрос «Как нам конкурировать?» существуют готовые ответы: стоит посмотреть на Европу и Америку. В Америке осталась одна сеть бытовой электроники Best Buy, неспециализированный рыночный игрок Wal-Mart, на третьем месте— интернет-продажи. В Европе ситуация другая. В каждой стране есть своя национальная сеть, которую любят просто за то, что она национальная. Мы в чем-то похожи на Европу. У себя дома в Челябинске мы всегда будем занимать третье место по продажам, просто потому, что люди знают РБТ как местную компанию. Покупатель хочет выбора, а выбирать между «Эльдорадо» и «М.Видео» очень сложно. Это федеральные сети, чужаки. А вот критерий «свои— не свои» однозначен. В том же Красноярске такого козыря у нас нет. Там мы играем роль федералов.
Как конкурировать с «китами»
В 2008 г., накануне кризиса, РБТ занимала 24% челябинского рынка бытовой техники. Как утверждает Станислав Беглов, за последний год доля подросла еще на 2-3%. «Конкурентная стратегия складывается из «кирпичиков»,— говорит он и перечисляет ее основные пункты.
— Самое главное: там, где мы местные, мы обязательно говорим об этом. Это дает ощущение надежности. Например, ни один челябинский покупатель ни при каких условиях не попадет на прием к генеральному директору сети «Эльдорадо» в Москве— не судьба. Слишком крупная и оттого закрытая компания, да и до директорского кабинета— почти 2 тыс. км. Я же с нашими потребителями встречаюсь. Нечасто, конечно, но, если время позволяет, могу.
Второй момент— пресловутый формат. Большая компания— это очень неповоротливая машина. Скажем, «М.Видео» умеет открывать магазины площадью, условно, 2 200кв.м. Принципиально не может открыть магазин в 1 000 кв. м. То есть в городах с населением 20-30 тыс. человек, каких много, например, в ХМАО, смысла открываться им просто нет. А мы можем себе это позволить. Вывод: чтобы выжить небольшой компании— а РБТ небольшая компания,— нужно работать на рынках, закрытых для федералов из-за малых масштабов, неудобной инфраструктуры.
И тем не менее многие уверены, что цены в крупных магазинах ниже, потому что у них меньше проблем с поставщиками и лучше логистика. Поэтому за покупками едут в раскрученные места.
— Мне кажется, это не совсем так. Если раньше в крупных городах в центральные мегамаркеты приезжали люди со всего города, то теперь с окраин в них никто не поедет. Магазины формата 2 200кв.м превратились из городских в районные. Как только это произошло, сузилась аудитория. А представим, что в районе таких «китов» два или три Как им отличаться? Отличаться на уровне брендинга не получилось, остается специализация. У РБТ, к примеру, больше «белой» техники— холодильников, стиральных машин, кухонного оборудования. И такое реноме мы будем поддерживать.
Неудавшийся блицкриг
Три года назад владельцы «Эксперт-Рембыттехники» решили выйти за пределы Челябинской области. Первые девять инорегиональных магазинов «Эксперт» по франшизе открыли в Красноярске, Новокузнецке, Ачинске, Абакане и других сибирских городах. Логика была следующей: эти пункты не слишком интересны федералам, но вполне подходят для бизнеса уральцев. Планы предусматривали открытие магазинов почти в каждом сибирском городе в соотношении одна точка на 100 тыс. человек.
Пришлось ли корректировать стратегию развития в связи с кризисом?
— К сожалению, в начале 2008 г., когда стало понятно, что кризис неизбежен, мы свернули все планы развития. Было очевидно— потребительский рынок сильно просядет. Все инвестиции направили на повышение эффективности работы существующих магазинов. Начинать новые проекты на заемные деньги— а они всегда осуществляются на заемные деньги— было неразумно. В 2008 г. мы открыли всего два магазина, и то в рамках переезда, по технической необходимости.
А чем закончилась сибирская экспансия?
— Для нас— не совсем удачно. Стратегический партнер, обладающий нужным количеством торговых площадок,компания «АЛПИ», обанкротился в самом начале кризиса. Мы до сих пор расхлебываем проблемы с арендованной недвижимостью, заложенной «АЛПИ» по кредитам. Из-за смены хозяев торговых площадей работа наших магазинов в период кризиса была неэффективной. Теперь мы озабочены сменой месторасположения магазинов, поскольку занятую долю рынка терять не хочется. В целом сейчас примерно 43-45% нашего бизнеса находится на Урале, остальное— в ХМАО и Красноярском крае.
Поставщики ляпов не прощают
Своим ноу-хау владельцы «Рембыттехники» считают налаживание прагматичных отношений с поставщиками. «Нужно понимать, что наши интересы и интересы поставщиков в основном все же не совпадают. Много говорится в красивых книжках о стратегии Win2Win, о том, что мы вместе завоевываем рынок. И в этом, безусловно, есть доля истины. Но вообще-то и у меня, и у каждого моего поставщика есть акционеры, которые хотят получить деньги. Все, что я заберу у поставщика, упадет в копилку моих акционеров. Все, что поставщик не отдаст мне, отойдет его акционерам. Если обе стороны смотрят на такую ситуацию спокойно и трезво, то договоренность будет достигнута и устроит всех», — говорит Станислав Беглов.
Какие правила вы соблюдаете, договариваясь с поставщиками?
— Их несколько. Первое: к переговорам надо готовиться. Когда мы приезжаем к представителю Samsung или Bosch, нам известны все цифры: и доля рынка, и данные института маркетинговых исследований GFK. Был у нас случай: приехал новый менеджер крупной компании. Выслушал наши условия и спросил, не много ли мы хотим. Мы спрашиваем, знает ли он объем нашего рынка, количество магазинов. Ответ: «Ну, «Рембыттехника»— крупная региональная компания». Коммерческий директор спрашивает: «А насколько крупная?» «Миллионов 50 долларов в год»,— отвечает менеджер. Вообще-то 350 миллионов Мы таких ляпов не допускаем.
Второе: торговля — это спекуляция. Можно всеми правдами и неправдами выцыганить 2, 3, 5%, особенно если я понимаю, что сегодня поставщик находится в тяжелом положении и можно ему выкрутить руки. Но я ведь осознаю, что потом он эти деньги себе вернет так или иначе. Гораздо правильнее продемонстрировать готовность четко следовать обязательствам договора. Тогда и отношения будут другими — партнерскими. Поэтому с ключевыми производителями на сегодняшний день мы имеем либо прямые контракты, либо контракты через крупного дистрибьютора. Это один из плюсов кризиса. До него крупным производителям были неинтересны прямые контракты с региональными партнерами. И вдруг выяснилось, что федеральные сети платят с неохотой, а некоторые вообще обанкротились. Но есть регионалы— пусть с невеликими объемами продаж,— выполняющие свои обязательства. И теперь менеджер первой десятки производителей, говоря о российском рынке, к федеральным игрокам добавляет «Рембыттехнику», уральский «Норд», ростовский «Поиск».
Еще плюс падения рынка в том, что большая часть «российских производителей» бытовой техники вымерла. Мелкие компании, размещавшие заказы на китайских заводах, а потом продававшие товар на российском рынке, кризис не пережили. Остались лидеры: BBK, Hyundai, Scarlett, Bork. Это нормальная китайская техника по нормальной цене и приличного качества. Мы с ними работаем. А вот сборочные производства, где, условно говоря, прикручивали одну гайку к китайскому телевизору, кризис смел. Шлак был вымыт. Я считаю, что потребители только выиграли от этого.
У вас есть прогноз по рынку бытовой электроники? Когда ждать роста?
— Потребительский рынок— вещь трудно прогнозируемая, зависящая от эмоционального состояния людей. Я уверен, что рано или поздно рынок выпрыгнет из стагнации, но когда— точно никто не знает. Наши аналитики считают, что летом или в начале осени, но гарантий нет.
Разговоры стратегического характера о торговле бытовой электроникой вообще умозрительны. Сложно прогнозировать, по какому пути пойдет Россия. Одно понятно: формат торговли должен измениться, но непонятно как. Отойдет ли львиная доля рынка Интернету, будут ли востребованы небольшие магазины европейского типа Мы, будучи небольшой компанией, можем позволить себе эксперименты. Сменили, к примеру, вывески двух своих площадок. Они теперь называются www.RBT.ru. Эффект, прямо скажу, невелик, но сейчас мы проводим их рестайлинг, придумываем что-то новое. Однако в любом случае будущее будет связано с Интернетом, магазинами малого формата и четкой специализацией. Вот мой прогноз.
Станислав Беглов
Родился 8 июля 1973 г.
Образование: Челябинский политехнический институт, инженер-электромеханик.
Карьера: 1998-2003гг.— работал в различных иностранных и российских компаниях (в том числе Mars, Cadburry, «Форпост», «Аптека-Холдинг»); 2003 г.— пришел в компанию «Рембыттехника»; с 2008 г.— генеральный директор ООО «Компания Рембыттехника».
Фото: Ирина Подгорных Ресурсы «Рембыттехники»
Источник: «Эксперт-Рембыттехника».
покупатель сети не различает
Компания «Рембыттехника» (РБТ) основана 2 февраля 1930 г. За время своего существования она лудила посуду, ремонтировала велосипеды, духовые инструменты, никелировала бытовые приборы, ковала лошадей, изготовляла электрорубильники и боевые гранаты. В 1950-1960-е гг. ее специализацией был ремонт мотоциклов, автомобилей, радио и телевизоров. В 1970-1990-х гг. она называлась заводом по ремонту бытовой техники «Гигант». Сегодня РБТ продает бытовую технику и электронику, занимается ее сервисным обслуживанием. С 2005 г. магазины «Рембыттехника» стали франчайзи компании «Эксперт», а затем начали открывать свои точки за пределами родной области.
Что выбирает потребитель
Первый магазин «Рембыттехники» открылся в 1995 г. Тогда множество мелких продавцов делали свой небольшой бизнес и в менеджерских отчетах производителей электроники значились как «неорганизованная розница». Ситуация изменилась после экспансии крупных федеральных сетей. Но регионалы все равно оставались в тени вплоть до наступления кризиса. «Плюс кризиса в том, что производители бытовой техники наконец-то заметили регионалов. У нас свои преимущества. Нужно было просто их увидеть. Может, мы и не самые крупные игроки на рынке, но свою нишу занимаем. И с этим нельзя не считаться»,— говорит Станислав Беглов.
Как чувствует себя относительно небольшая региональная «Рембыттехника» на фоне мощных федеральных игроков?
— От большой федеральной четверки осталась большая двойка— «М.Видео» и «Эльдорадо». Компании «МИР» больше не существует, а «Техносила» борется за выживание, и непонятно, получится ли это у нее.
В вопросе конкурентоспособности важнее точка зрения покупателя. Мы ежегодно проводим фокус-группы, и выясняется, что покупатель сегодня не отличает одну сеть, торгующую бытовой электроникой, от другой. Потому что в принципе ассортимент у всех очень похож, а брендинг никому пока особо не удался. Торгуем одним и тем же товаром, на примерно одинаковых полках, по тем же самым ценам, а то, что флажки разного цвета навешаны, так на это потребителю наплевать. Выбор магазина обусловлен только транспортной доступностью. Если человек привык ездить в определенный ТЦ каждую неделю, то пусть ему будет комфортнее считать, что он покупает технику у якорного арендатора— «М.Видео». Если он привык ездить в другой ТЦ и при этом лоялен «Эльдорадо», пусть ему будет удобнее считать, что он покупает в «Эльдорадо», а не у нас.
То есть конкуренции нет и работать легко?
— Конкуренция, конечно, есть. Но на вопрос «Как нам конкурировать?» существуют готовые ответы: стоит посмотреть на Европу и Америку. В Америке осталась одна сеть бытовой электроники Best Buy, неспециализированный рыночный игрок Wal-Mart, на третьем месте— интернет-продажи. В Европе ситуация другая. В каждой стране есть своя национальная сеть, которую любят просто за то, что она национальная. Мы в чем-то похожи на Европу. У себя дома в Челябинске мы всегда будем занимать третье место по продажам, просто потому, что люди знают РБТ как местную компанию. Покупатель хочет выбора, а выбирать между «Эльдорадо» и «М.Видео» очень сложно. Это федеральные сети, чужаки. А вот критерий «свои— не свои» однозначен. В том же Красноярске такого козыря у нас нет. Там мы играем роль федералов.
Как конкурировать с «китами»
В 2008 г., накануне кризиса, РБТ занимала 24% челябинского рынка бытовой техники. Как утверждает Станислав Беглов, за последний год доля подросла еще на 2-3%. «Конкурентная стратегия складывается из «кирпичиков»,— говорит он и перечисляет ее основные пункты.
— Самое главное: там, где мы местные, мы обязательно говорим об этом. Это дает ощущение надежности. Например, ни один челябинский покупатель ни при каких условиях не попадет на прием к генеральному директору сети «Эльдорадо» в Москве— не судьба. Слишком крупная и оттого закрытая компания, да и до директорского кабинета— почти 2 тыс. км. Я же с нашими потребителями встречаюсь. Нечасто, конечно, но, если время позволяет, могу.
Второй момент— пресловутый формат. Большая компания— это очень неповоротливая машина. Скажем, «М.Видео» умеет открывать магазины площадью, условно, 2 200кв.м. Принципиально не может открыть магазин в 1 000 кв. м. То есть в городах с населением 20-30 тыс. человек, каких много, например, в ХМАО, смысла открываться им просто нет. А мы можем себе это позволить. Вывод: чтобы выжить небольшой компании— а РБТ небольшая компания,— нужно работать на рынках, закрытых для федералов из-за малых масштабов, неудобной инфраструктуры.
И тем не менее многие уверены, что цены в крупных магазинах ниже, потому что у них меньше проблем с поставщиками и лучше логистика. Поэтому за покупками едут в раскрученные места.
— Мне кажется, это не совсем так. Если раньше в крупных городах в центральные мегамаркеты приезжали люди со всего города, то теперь с окраин в них никто не поедет. Магазины формата 2 200кв.м превратились из городских в районные. Как только это произошло, сузилась аудитория. А представим, что в районе таких «китов» два или три Как им отличаться? Отличаться на уровне брендинга не получилось, остается специализация. У РБТ, к примеру, больше «белой» техники— холодильников, стиральных машин, кухонного оборудования. И такое реноме мы будем поддерживать.
Неудавшийся блицкриг
Три года назад владельцы «Эксперт-Рембыттехники» решили выйти за пределы Челябинской области. Первые девять инорегиональных магазинов «Эксперт» по франшизе открыли в Красноярске, Новокузнецке, Ачинске, Абакане и других сибирских городах. Логика была следующей: эти пункты не слишком интересны федералам, но вполне подходят для бизнеса уральцев. Планы предусматривали открытие магазинов почти в каждом сибирском городе в соотношении одна точка на 100 тыс. человек.
Пришлось ли корректировать стратегию развития в связи с кризисом?
— К сожалению, в начале 2008 г., когда стало понятно, что кризис неизбежен, мы свернули все планы развития. Было очевидно— потребительский рынок сильно просядет. Все инвестиции направили на повышение эффективности работы существующих магазинов. Начинать новые проекты на заемные деньги— а они всегда осуществляются на заемные деньги— было неразумно. В 2008 г. мы открыли всего два магазина, и то в рамках переезда, по технической необходимости.
А чем закончилась сибирская экспансия?
— Для нас— не совсем удачно. Стратегический партнер, обладающий нужным количеством торговых площадок,компания «АЛПИ», обанкротился в самом начале кризиса. Мы до сих пор расхлебываем проблемы с арендованной недвижимостью, заложенной «АЛПИ» по кредитам. Из-за смены хозяев торговых площадей работа наших магазинов в период кризиса была неэффективной. Теперь мы озабочены сменой месторасположения магазинов, поскольку занятую долю рынка терять не хочется. В целом сейчас примерно 43-45% нашего бизнеса находится на Урале, остальное— в ХМАО и Красноярском крае.
Поставщики ляпов не прощают
Своим ноу-хау владельцы «Рембыттехники» считают налаживание прагматичных отношений с поставщиками. «Нужно понимать, что наши интересы и интересы поставщиков в основном все же не совпадают. Много говорится в красивых книжках о стратегии Win2Win, о том, что мы вместе завоевываем рынок. И в этом, безусловно, есть доля истины. Но вообще-то и у меня, и у каждого моего поставщика есть акционеры, которые хотят получить деньги. Все, что я заберу у поставщика, упадет в копилку моих акционеров. Все, что поставщик не отдаст мне, отойдет его акционерам. Если обе стороны смотрят на такую ситуацию спокойно и трезво, то договоренность будет достигнута и устроит всех», — говорит Станислав Беглов.
Какие правила вы соблюдаете, договариваясь с поставщиками?
— Их несколько. Первое: к переговорам надо готовиться. Когда мы приезжаем к представителю Samsung или Bosch, нам известны все цифры: и доля рынка, и данные института маркетинговых исследований GFK. Был у нас случай: приехал новый менеджер крупной компании. Выслушал наши условия и спросил, не много ли мы хотим. Мы спрашиваем, знает ли он объем нашего рынка, количество магазинов. Ответ: «Ну, «Рембыттехника»— крупная региональная компания». Коммерческий директор спрашивает: «А насколько крупная?» «Миллионов 50 долларов в год»,— отвечает менеджер. Вообще-то 350 миллионов Мы таких ляпов не допускаем.
Второе: торговля — это спекуляция. Можно всеми правдами и неправдами выцыганить 2, 3, 5%, особенно если я понимаю, что сегодня поставщик находится в тяжелом положении и можно ему выкрутить руки. Но я ведь осознаю, что потом он эти деньги себе вернет так или иначе. Гораздо правильнее продемонстрировать готовность четко следовать обязательствам договора. Тогда и отношения будут другими — партнерскими. Поэтому с ключевыми производителями на сегодняшний день мы имеем либо прямые контракты, либо контракты через крупного дистрибьютора. Это один из плюсов кризиса. До него крупным производителям были неинтересны прямые контракты с региональными партнерами. И вдруг выяснилось, что федеральные сети платят с неохотой, а некоторые вообще обанкротились. Но есть регионалы— пусть с невеликими объемами продаж,— выполняющие свои обязательства. И теперь менеджер первой десятки производителей, говоря о российском рынке, к федеральным игрокам добавляет «Рембыттехнику», уральский «Норд», ростовский «Поиск».
Еще плюс падения рынка в том, что большая часть «российских производителей» бытовой техники вымерла. Мелкие компании, размещавшие заказы на китайских заводах, а потом продававшие товар на российском рынке, кризис не пережили. Остались лидеры: BBK, Hyundai, Scarlett, Bork. Это нормальная китайская техника по нормальной цене и приличного качества. Мы с ними работаем. А вот сборочные производства, где, условно говоря, прикручивали одну гайку к китайскому телевизору, кризис смел. Шлак был вымыт. Я считаю, что потребители только выиграли от этого.
У вас есть прогноз по рынку бытовой электроники? Когда ждать роста?
— Потребительский рынок— вещь трудно прогнозируемая, зависящая от эмоционального состояния людей. Я уверен, что рано или поздно рынок выпрыгнет из стагнации, но когда— точно никто не знает. Наши аналитики считают, что летом или в начале осени, но гарантий нет.
Разговоры стратегического характера о торговле бытовой электроникой вообще умозрительны. Сложно прогнозировать, по какому пути пойдет Россия. Одно понятно: формат торговли должен измениться, но непонятно как. Отойдет ли львиная доля рынка Интернету, будут ли востребованы небольшие магазины европейского типа Мы, будучи небольшой компанией, можем позволить себе эксперименты. Сменили, к примеру, вывески двух своих площадок. Они теперь называются www.RBT.ru. Эффект, прямо скажу, невелик, но сейчас мы проводим их рестайлинг, придумываем что-то новое. Однако в любом случае будущее будет связано с Интернетом, магазинами малого формата и четкой специализацией. Вот мой прогноз.
Станислав Беглов
Родился 8 июля 1973 г.
Образование: Челябинский политехнический институт, инженер-электромеханик.
Карьера: 1998-2003гг.— работал в различных иностранных и российских компаниях (в том числе Mars, Cadburry, «Форпост», «Аптека-Холдинг»); 2003 г.— пришел в компанию «Рембыттехника»; с 2008 г.— генеральный директор ООО «Компания Рембыттехника».
Фото: Ирина Подгорных Ресурсы «Рембыттехники»
| 33 магазина |
| в Челябинской, Оренбургской и Курганской областях, в Красноярском крае и ХМАО |
| 45% |
| бизнеса сосредоточено на Урале |
| $350 млн |
| средний годовой оборот |
Источник: «Эксперт-Рембыттехника».
Самое читаемое
«Человеком года — 2024» стал Дмитрий Мраморов, «СКБ Контур» 
Солнечный Баку. И даже когда дождливый — все равно солнечный! 
«Сбережений слишком много». Заморозка вкладов: бессмыслица или очевидный вариант? 
«Ценно, что премия «Человек года» не застыла в металле. Она открывает нам новых героев»