Стащить и перепрятать

Менеджер собрался увольняться, и руководство понимает, что он унесет с собой большую часть клиентской базы. Можно поддаться на негласный шантаж и предложить супервыгодные условия работы, но это равнозначно поражению. Как выйти победителем? Этот сюжет Федерация управленческой борьбы в апреле 2005 г. даже включила в программу Открытого чемпионата по управленческим поединкам — а значит, проблема приобрела пугающие масштабы для большинства бизнесменов. Предприниматели вынуждены учиться расставлять для менеджеров ловушки, чтобы минимизировать риск потери клиентской базы.

Уходя уходи

Как только ни называли респонденты «ДК» проблему ухода ключевых менеджеров с клиентской базой «за пазухой»: убийственной, мыльной, интимной, щепетильной, компрометирующей. Вопрос действительно скользкий как для пострадавшей, так и для причинившей убытки стороны: первые позволили — значит, дали слабинку, вторые нарушили этику — значит, достойны порицания бизнес-сообщества. В итоге ни те ни другие не желают афишировать свои действия, ну а тех, кто согласился, можно считать смельчаками.

Мотивы менеджеров-похитителей вполне прозрачны: консультанты по корпоративному управлению в шутку говорят, что некорректное поведение сотрудников — от «недолюбленности» в родной компании. Работник уверен: основные деньги в фирме зарабатывает он, а босс платит «сколько не жалко», а то и «лишь бы не помер от голода». Алексей Коньков¹, исполнительный директор компании — поставщика продуктов питания: С моим бывшим работодателем мы никак не могли договориться о процентах  — мое вознаграждение за растущие объемы продаж он держал на одном уровне. Нарушал договоренности, облагал непонятными штрафами, говорил, что рост — не моя заслуга, а компании и лично директора. И даже затеял расследование — не получаю ли я откаты. Г-н Коньков «по-тихому» договорился с конкурирующей фирмой и ушел туда с повышением, прихватив всю клиентскую базу. Новый шеф предложил в два раза больше. Однако спустя полгода, когда работа с новыми клиентами была налажена, избавился от Алексея, поставив на его место «подросшего» менеджера из старого состава. Объяснение было простым: «Ты сел на своих клиентов, получаешь большие деньги, базу не расширяешь — в общем, успокоился. А новичок будет «рыть землю», довольствуясь малым».

Наемный менеджер стремится постоянно повышать личную капитализацию: клиентская база — его конкурентное преимущество, позволяющее продать себя дороже. Вместе с тем велика вероятность, что на новом месте работы он не сможет его нарастить. Алексей Лавринченко, директор компании «Новая товарная концепция»: Я считаю, что хорошему продавцу можно отдавать примерно треть от полученной за счет него прибыли. У меня работали люди, пришедшие с клиентской базой и даже с новой темой. Спустя полгода-год уходили: хотели сразу получать большую зарплату, а не генерировать прибыль — не могли развивать свое направление. Если сотрудник претендует на финансовый результат компании, он должен относиться к своей работе по-предпринимательски, а не как простой наемник.

По мнению Андрея Горшкова, директора торгового дома «Горшков», менеджер, со скандалом увольняющийся из фирмы, вооруженный скорее всего не им одним накопленной базой, приобретает «темную ауру»: Случалось, что из нашей компании уходили люди, старались использовать наработки у конкурентов, но практика показала, что никаких успехов они не добились. Я понимаю, что аура  — нечто неосязаемое. Но это работает: человек начинает менять места работы с пугающей регулярностью, до тех пор пока сам не понимает, что сломался и остановился в развитии. Большинство из опрошенных «ДК» бизнесменов поддержали метафизический настрой г-на Горшкова. Многие согласились и с его вторым тезисом: «Если от тебя ушел менеджер и увел клиентов — значит, ты сам виноват». Я знаю, что уход менеджера никак не отразится на компании. Я не боюсь удара, поскольку его просто не может быть: у нас есть ряд конкурентных преимуществ — ассортимент, сервис, регулярный менеджмент — выстроить такую систему в конкурирующей фирме за короткий период невозможно. А если даже будет предпринята попытка — за это время мы уйдем дальше, — резюмирует г-н Горшков.

Как считает Игорь Кузьмин, генеральный директор ИК «Уником Партнер», на цивилизованных рынках менеджеру будет сложно воспользоваться своей базой в конкурирующей компании. Скажем, в инвестиционном бизнесе клиент работает не с конкретным управляющим, а с фирмой, доверяет ее репутации и рассчитывает на определенные гарантии. Отдать предпочтение новой ИК — значит рискнуть, даже если у клиента сложились тесные личные отношения с брокером. Единственный выход — предложить более выгодные условия, тут проблема увода базы трансформируется в вопрос конкуренции между компаниями: все честно — победит сильнейший, — говорит г-н Кузьмин. — Бывают случаи, когда менеджер договаривается с клиентом напрямую: управляет его деньгами в обход компании. Он становится так называемым черным дилером: берет более низкую операционную комиссию, потому что не платит налогов и не несет издержек по содержанию фирмы. Но тайное быстро становится явным. Его увольняют с «волчьим билетом» — в другие ИК ему путь заказан. То же самое касается и менеджеров-похитителей: наша компания никогда не возьмет на работу такого сотрудника.

Специалисты рекрутинговых фирм отметили тенденцию: в последнее время требования к кандидатам крайне редко содержат условие «наличие клиентской базы». Галина Веричева, директор агентства «Кадровые технологии»: Руководители начали понимать, что сотрудник, единожды предавший, предаст еще раз. Неэтичное поведение заложено в его психологии, и вероятность того, что в новой фирме он за короткий срок «соберет урожай» по своим прошлым наработкам и уйдет, «обогатив» клиентской базой очередного конкурента, велика. Кадровики утверждают: в крупных компаниях хорошо поставлена система рекомендаций. Служба безопасности собирает исчерпывающие сведения о соискателе на его прежнем месте работы, беседует с руководством, основными контрагентами и т.д. Дополнительный мотив — защита от конкурентной разведки: участились случаи «засылки казачков» — работник за полгода обходит 5-6 компаний, собирает информацию и приносит в родную фирму.

Действие противодействию

Увод клиентских баз — разглашение информации о контр­агентах компании — подпадает под действие ФЗ «О коммерческой тайне». Воспользоваться законом работодатель может, лишь когда в трудовом договоре зафиксировано соответствующее положение, база хранится на цифровом или материальном носителе под грифом «Секретно». В большинстве случаев работники не похищают информацию, а «используют собственные знания» — доказать вину менеджера практически невозможно. С подобной проблемой столкнулась Елена Ларичева, директор агентства «Кадровый банк Екатеринбурга» (КБЕ), — два ее менеджера перешли в конкурирующую рекрутинговую компанию: Прямых доказательств того, что работники украли информацию, у меня нет. Но стали поступать звонки как от соискателей, так и от заказчиков, занесенных в базу, мол, нам звонят из другого агентства, предлагают работу и вакансии, а мы ведь только с вами работали! Я узнала, что бывшие менеджеры используют разработанные в КБЕ формы анкетирования, составления резюме и представления информации о соискателе заказчику — а это уже наша интеллектуальная собственность. Противодействовать захвату своих разработок г-жа Ларичева не смогла — объект защиты слишком неявный. Был, правда, такой эпизод: директор КБЕ обнаружила, что на одном из профессиональных рекрутерских сайтов под логотипом «Кадрового банка Екатеринбурга» выставили вакансии, а контактный телефон, написанный ниже, принадлежал той самой фирме-конкуренту. После разговора по душам с бывшими сотрудниками объявление сняли и впредь диверсию не повторяли. Корреспондент «ДК» связался с директором «пиратского агентства» и задал соответствующие вопросы: мол, «было дело»? Ответы состояли в следующем: компания пользовалась только своими наработками по поиску заказчиков; база соискателей очень быстро устаревает — ее необходимо постоянно обновлять своими силами; формы анкетирования и отчетности взяты на открытых ресурсах московских кадровых агентств, а что касается объявления на сайте — то была ошибка исполнителя.

У руководителя, убеждены специалисты, есть шанс вернуть клиентов, если он распутает конфликт по горячим следам. Как правило, менеджер-ренегат знает все слабые стороны компании и на новом месте он максимально отпозиционируется от «своего бывшего». Руководителю придется объяснить контрагентам, что слабые звенья компании устраняются и не факт, что экс-наемник создаст какие-либо преимущества. Елена Шубникова, бизнес-консультант, директор компании «Мамаша Кураж»: Руководитель должен предложить клиенту дополнительные условия, чтобы тот вернулся. Многие из них психологически привязаны к сложившемуся стилю работы, продукту, сервису и т.д. Директору следует встретиться с ключевыми контрагентами, объяснить, что произошло, понять, как действовать дальше, чтобы их удержать. Если удастся договориться с «крупняком» — весть быстро разнесется по рынку, и остальные тоже подтянутся.

Существуют весьма креативные способы отвадить клиентов от новоиспеченного конкурента. Например, Анатолию Петренко, директору компании «Рекон-М» (производитель композитных материалов), удалось это по большому счету за один день. Из компании собрался уходить коммерческий директор — организовывать свою конкурирующую фирму. Его начальник понимал, что тот обязательно воспользуется наработанной клиентской базой: Я предложил выписать всех клиентов на одном листе в случайном порядке. Потом сказал: «Давай делиться!» — и разрезал страницу надвое: «Это тебе, это мне». Он поморщился, но согласился, видимо надеясь, что со временем приберет и остальных. Затем г-н Петренко разослал всем контрагентам приглашение на вечеринку по случаю увольнения коммерческого директора. В банкетном зале собралось порядка 50 человек, помещение и праздничный стол были разделены на две части белой линией. Директор «Рекон-М» сообщил присутствующим о «технологии развода» и попросил половину гостей согласно списку занять территорию своего бывшего работника. С одной стороны стола сидела вся моя команда — молодые, веселые люди, с другой — одинокий экс-менеджер (он еще не успел набрать штат), — говорит г-н Петренко. — К концу вечера большинство клиентов с «той стороны» переместились к нам. Примерно то же самое произошло и в бизнесе: за полтора месяца мне удалось восстановить клиентскую базу практически целиком — у моего коллеги остались только «искренне преданные».

Для фирмы болезненнее всего уход «большого» человека — его личность повлияла на формирование имиджа компании. По мнению Елены Шубниковой, руководитель должен в первую очередь понять, что именно олицетворял менеджер, а потом четко объяснить остальному персоналу, какой будет компания теперь и как отразятся изменения на каждом. Если сотрудники не осознают, что в новых условиях они смогут так же (а то и лучше) зарабатывать деньги и развиваться — многие из них тоже покинут фирму.

Держать и не пущать

Председатель совета директоров одного из екатеринбургских банков в краткой беседе с корреспондентом «ДК» проиллюстрировал силу менеджера-одиночки наполеоновской фразой: «Один мамелюк может одолеть трех французских солдат. Но сотня солдат регулярной армии Франции побеждает 300 мамелюков». Иными словами, на этапе становления многих компаний их двигали «мамелюки» — сильные менеджеры с хорошо развитыми предпринимательскими качествами. Удерживать их бесполезно — они патологически стремятся к автономии. Предотвратить потери от их ухода можно, лишь поставив в фирме контролируемую систему регулярного менеджмента, т. е. сделать так, чтобы клиент не был намертво завязан на одного человека — работал не с конкретным лицом, а с компанией. Ирина Антонова, консультант по организационному развитию консалтинговой компании «Активные Формы»: Сотрудники должны вести подробные карточки клиентов в CRM-системе: фиксировать свои действия — звонки, предложения, результаты. Эта информация останется в компании, даже если сотрудник ее покинет. Руководителю в свою очередь необходимо держать контакт со значимыми контрагентами, сделать так, чтобы им было выгодно, удобно, а главное — престижно работать с фирмой.

Собственнику неплохо было бы взять на вооружение принцип «разделяй и властвуй». Это значит не позволять топ-менеджеру контролировать весь бизнес-цикл — а только отдельные участки. По словам Андрея Горшкова, в его компании сотрудники какого-либо отдела не знают, с чем работает соседнее подразделение. Закупками занимаются одни, продажами другие, логистикой третьи, а внутри каждого отдела еще есть четкое разделение работников по функционалу. Получается, что отдельно взятый элемент не сможет воссоздать систему в целом.

Алексей Лавринченко уверен, что желание увести клиентскую базу можно отбить в момент приема сотрудника на работу: В трудовом договоре должны содержаться пункты, подробно описывающие, что есть конфиденциальная информация для фирмы. А потом в «джентльменском разговоре» нужно объяснить кандидату, какие возникнут юридические и моральные последствия, если он нарушит эти условия. Ирина Антонова добавляет, что важно грамотно построить процедуру вхождения в должность, знакомство с корпоративной культурой и ценностями, в которых нет места подобным действиям: Руководитель должен прислушаться к своей интуиции: предприимчивость, некоторая хитроватость, амбициозность  — важные качества для менеджера, но именно они нередко определяют недобросовестное поведение в дальнейшем. Такие люди приходят в компанию, чтобы набраться опыта, а задумав открыть свое дело, легко соблазнятся облегчить себе старт.

Не стоит снимать со счетов и технические методы предотвращения утечки информации. Некоторые собственники защищают свои CRM-системы, снимая на рабочих компьютерах дисководы, USB-входы и прибегая к программной защите и регламентации доступа к базе. От хакеров защита слабовата, но много ли таких спецов среди обычных менеджеров. Елена Ларичева: После проблем с уводом базы я пригласила специалистов, и они поставили защиту. Понимаю: при желании снять информацию можно. Но программисты меня уверили, что моим сотрудникам с их уровнем владения ПК это не по силам.

Требования к работнику, полагают эксперты, необходимо увязывать с его мотивами к действию — есть системы оплаты, заставляющие «дружить с работодателем». Например, Анатолий Петренко ввел для наиболее результативных сотрудников опционную схему: У них высокие оклады, а проценты или иной финрезультат с их согласия направляется в общий фонд компании и увеличивает оборотку. Деньги работают, все заинтересованы в успехе предприятия — на вклады начисляют проценты пропорционально прибыли фирмы. Если человек захочет уволиться со скандалом — он должен понимать, что с получением бонуса у него будут проблемы. Гладкое увольнение — еще один инструмент, гарантирующий безопасность любой фирмы. По трудовому законодательству после подачи заявления менеджер обязан отработать в компании минимум две недели. За это время он должен полностью передать дела заместителю, вместе с руководителем встретиться с ключевыми покупателями и поставщиками — объяснить, что произошло и кто с ними будет работать вместо него. Во время увольнения менеджер не получает доступ к базам компании.

Подводя итог, можно сказать, что уход менеджера следует воспринимать как неизбежность. Однако в арсенале руководителя достаточно инструментов, чтобы сделать увольнение не только безопасным, но и выгодным.

Обратная связь:
kb@apress.ru

1

Имя и фамилия изменены по настоянию респондента.

Заслон из конфликтных групп

Дмитрий Яковлев, генеральный директор компании Novacom:

— Три года назад от меня ушли три ключевых менеджера с клиентской базой — «все как положено». Но весьма витиеватым образом: еще будучи в штате, зарегистрировали свою фирму, назовем ее «Х». И при первой возможности, пользуясь дружескими отношениями с клиентом, предложили: мол, давай сработаем через новую контору. Заказчик сказал: «Сначала товар — плачу по факту». А где взять деньги? Так вот же Nova­com под боком — топ-менеджеры вправе получить оборудование у поставщиков в кредит. Поставку оформили на мою компанию, потом транслировали на фирму «Х» (менеджер в ранге замдиректора может оформить накладную) и затем привезли конечному потребителю. Тут наступил самый серьезный момент: левый посредник засветился. В понедельник собираемся, анализируем прошедшие сделки, и у меня возникает вопрос: «Почему контракт переоформлен на неизвестную фирму и куда делся покупатель?» А ответить некому: все виновники скоропостижно ушли в отпуск. Потом выяснилось, что уже несколько месяцев моя компания несет убытки — новых договоров нет, оборот упал на 20% и т.д. Что касается клиентской базы, тут все просто — поскольку бизнес копировался с моего, клиенты и поставщики у «Х» оказались те же, что и у Novacom.

Я понимаю, почему так получилось: денег им мало. В определенный момент заработки стали существенно превышать рыночную стоимость менеджеров. Я осознал, что компания не в состоянии столько платить, — начались задержки жалованья. Я предложил: «Старые обязательства выполню, но давайте пересматривать систему!» Они, видимо, решили: «Ах, ты так… Тогда мы…»

Из таких уроков надо делать выводы. Во-первых, повышать специализацию сотрудников фирмы — менеджер по закупкам не должен заниматься продажами. Нарастив штат, уйдешь от совместительства.

Во-вторых, с ключевыми контрагентами (в большей степени это относится к поставщикам и кредиторам) руководитель должен взаимодействовать лично — именно тесные отношения в критической ситуации решают все.

В-третьих, по обстановке можно создавать «конфликтные группы»: на каждом бизнес-направлении работает пара менеджеров — один начальник, другой помощник, но оба знают, что есть условия (объем продаж, рост компетенций), при которых они поменяются местами. Один стремится сесть на место руководителя — получить его полномочия и высокий оклад, другой старается этого не допустить. Клиентов внутри группы распределяет начальник отдела: каждый менеджер тандема в курсе дел партнера и в любой момент может его заменить.

В-четвертых, все общение служащих компании с клиентами должно детально протоколироваться. Речь идет о создании полноценной CRM-системы — сотрудник должен понимать: информация о контактах и договоренностях — собственность компании и должна принадлежать только ей.

От редакции:
представитель компании «Х» не нашел в рассказе г-на Яковлева явного искажения фактов.