Стратегический и информационный: какие 19 кризисов переживает любая компания

Александр Саяпин, Генеральный Директор и владелец компании «Планета Недвижимость», на примере своей компании рассказал о непростых временах, которые переживает практически каждая фирма. При пересчете получилось, что в жизни каждой компании случается 19 «великих депрессий».

Стадия открытия

1. Кризис открытия. Основатель очень боится потратить деньги зря. Поэтому большинство компаний (около 70%) вообще не открываются: предприниматель прорабатывает бизнес-план, составляет сметы, но не решается вложить в проект деньги. Если компания все же открывается, основатель хочет все делать сам, боится доверить работу сотрудникам и внешним подрядчикам. Например, изучает языки программирования, чтобы сделать сайт; осваивает веб-дизайн, чтобы разработать логотип.

Как преодолеть кризис. Я советую до открытия компании создать фонд и копить капитал. Когда нужная сумма на первоначальные расходы накопится, тратить деньги станет психологически легче.

2. Кризис вложений. Это подтип кризиса открытия, связанный со страхом потерять деньги. При получении первой прибыли возникает желание забрать ее себе, вместо того что направить на развитие. Особенно неохотно владельцы тратятся на рекламу. Как показывает практика, после одной-двух неудачных рекламных кампаний руководители отказываются от дальнейших экспериментов. Однако разумнее было бы не изымать деньги из оборота, а искать более эффективные каналы рекламы. В нашей компании первые три года бюджеты на рекламу росли, но затем, достигнув 3 млн руб. в год, начали падать. Это тревожный знак – чем больше обороты, тем более серьезной должна быть рекламная поддержка.

Как преодолеть кризис. Я советую отчислять 10% прибыли на благотворительность: если вам легко отдавать деньги просто так, то вы не будете жалеть средств и на развитие.

3. Стратегический кризис. Такой кризис часто вызван особенностями экономической ситуации в стране. В 2008 году, когда открылась наша компания, на региональном рынке работало 50 агентств, в 2009-м осталось лишь 25. Большинство из них занимались арендой недвижимости, при этом они сильно сократили штат, работали в офисах, находящихся в собственности. Это были три условия выживания. Выяснив это, наша компания тоже открыла отдел аренды, установив более низкую комиссию за сделку (50% вместо 100% от месячной стоимости аренды). Была проведена массовая рекламная акция. Позиции конкурентов пошатнулись. Однако выбранная стратегия оказалась эффективна лишь в краткосрочной перспективе. Из-за большого количества сделок по аренде (в среднем три–четыре в день) их было сложно контролировать. Сотрудники начали мошенничать – скрывать сделки, забирая комиссию себе. Компания привлекла много клиентов, но не смогла поддерживать дисциплину и лояльность риелторов.

Как преодолеть кризис. Подобные проблемы решаются с помощью изменения оргструктуры. Мы, например, распустили отдел аренды, демонстративно уволили нечестных риелторов.

4. Кризис выбора масштаба охвата. Часто у основателей компании возникает искушение предложить максимальный набор услуг (купля-продажа, аренда, регистрация и юридическое сопровождение сделок, геодезия, сопровождение в судах, оценочная деятельность) и охватить максимальную территорию. Но охват не гарантирует прибыль. Наоборот, фокус деятельности размывается, расходы на логистику, командировки и прочее увеличиваются. В итоге усилия и вложения оказываются неоправданными.

Как преодолеть кризис. Следует концентрироваться на своих преимуществах. Осознав проблему, мы составили таблицу, в которой сравнили прибыльность разных услуг в разных районах. После этого оставили всего три направления деятельности (оформление, покупка и продажа недвижимости, юридическое сопровождение) и стали работать в одном районе, приносившем 85% доходов. В течение полугода прибыль выросла в три раза.

5. Информационная блокада. Рекламные агентства не очень жалуют молодые бизнесы и оставляют лучшие рекламные места для компаний с репутацией и стабильными доходами. Хорошая реклама для молодой неизвестной фирмы обходится очень дорого, а денег нет – они ушли на аренду и ремонт помещения, покупку мебели и оборудования и пр. Информационная блокада заставила не одну компанию уйти с рынка.

Как преодолеть кризис. Чтобы добиться узнаваемости, стоит начать рекламу бренда еще до открытия офиса.

Стадия младенчества

6. Проблемы с персоналом. На этапе стартапа требуются универсальные работники, умеющие разбираться в бухгалтерии, вести переговоры, быстро печатать, знающие отраслевое законодательство и пр. Первая проблема, которая возникает при работе с универсалами, носит финансовый характер: эти люди хотят адекватную зарплату за свой труд, но компания не всегда в состоянии ее предложить. А найти замену таким сотрудникам очень трудно. Еще одна проблема – предприимчивость подобных специалистов. Нередко они уходят и открывают аналогичный бизнес, пользуясь вашими ноу-хау.

Как преодолеть кризис. Наше агентство решало проблемы следующим образом. Сначала у нас работало трое универсальных управляющих. Между ними было жесткое разделение сфер деятельности, такие наемные менеджеры не имели длительного контакта с клиентами и, соответственно, не вступали с ними в доверительные отношения, тем самым у клиента формировалась лояльность к компании, а не к конкретному человеку. Новых сотрудников мотивировали перспективами роста, поручая им стратегически важные направления деятельности – каждому свое.

7. Текучка кадров. У риелторов обычно нет оклада, только комиссия. В первые два-три месяца новички обычно ничего не зарабатывают. При этом загруженность у них высокая: нужно каждый день искать клиентов, показывать объекты, договариваться с собственниками недвижимости и т. д. Такие условия выдерживают далеко не все.

Как преодолеть кризис. Мы внедрили зарубежный метод отсева кандидатов: потенциальному риелтору предлагалось привести клиента в течение трех дней после собеседования. Так сразу выявляется несколько параметров: какое направление деятельности предпочитает соискатель, насколько он самостоятельный, сообразительный и напористый. Как правило, 90% кандидатов отсеивается, а хорошие риелторы приводят клиента в тот же день в течение двух часов. Еще один эффективный метод отбора – определение доминирующего полушария. Достойных результатов в сфере недвижимости добиваются люди с ведущим правым полушарием.

8. Кризис мотивации. Нередко риелторы, даже если они ничего не зарабатывают на протяжении трех-четырех месяцев, продолжают ничего не делать. Их не стимулирует ни возможность получить комиссию, ни нематериальные способы поощрения. Маленькие агентства не могут повышать сотрудников в должности. Даже самый опытный риелтор продолжает выполнять обычные функции. Признания от клиентов тоже нет. Мотивация риелторов становится большой проблемой для руководителя.

Как преодолеть кризис. В агентстве проводился специальный тест: в неформальной беседе у сотрудника спрашивали, на что бы он потратил определенную сумму денег (несколько окладов). Обычно люди попадают в одну из четырех групп: «семьянин» – на первом месте уют, семья, душевное спокойствие; «эгоист» – признание, успех; «любитель комфорта» – отдых, гибкий график; «сторонник безопасности» – гарантированный доход, стабильность. Результаты теста использовались при выборе способа поощрения: путевка на отдых, билеты в театр, грамота, доска почета, денежная премия и др.

Стадия «давай-давай»

9. Кризис иерархии. С появлением промежуточного управленческого звена компания может столкнуться с ухудшением качества услуг. Во многом это связано с тем, что основатели компании более не осведомлены о текущеих проблемах.

Как преодолеть кризис. Чтобы удержать в агентстве наемного управляющего, ему назначили большой оклад – 20% от суммы общей комиссии, которая оставалась после выплат риелторам. А чтобы между менеджерами и риелторами не складывались слишком близкие отношения, периодически (раз в год) проводилась ротация. Например, начальник отдела продаж частично брал на себя функции начальника отдела оформления или переговоров. Состояние дел фиксировалось на доске, так что мы видели, кого из клиентов пора уведомить, например, о готовности документов. Наконец, все клиенты и сотрудники знали номер мобильного телефона и адрес электронной почти руководства компании (они есть на сайте).

10. Кризис идей. Постепенно компания достигает предела развития в регионе присутствия. Первоначальная цель создателя бизнеса изживает себя, и, чтобы двигаться вперед, нужны новые идеи.

Как преодолеть кризис. Важно наладить коммуникацию с персоналом. Мы, например, проводили конкурсы на самую креативную идею рекламной кампании, совершенствование услуг агентства. Предложения рассматривали на общем еженедельном собрании, сотрудникам вручали призы (билеты в театр, музей, денежные премии). Стоящие идеи редко, но появлялись. При этом настрой персонала был позитивным.

11. Кризис емкости рынка. Охватить весь рынок не может ни одна компания. Даже если постоянно увеличивать рекламную активность, темп прироста клиентов после определенного момента будет только падать. Поэтому можно не наращивать рекламный бюджет.

Как преодолеть кризис. Когда агентство получило 20% регионального рынка, мы сократили рекламный бюджет, и это никак не сказалось на объеме продаж. Дальнейшее расширение планировалось или за счет освоения соседних регионов, или за счет создания «дочки» под другим брендом. Мы пошли по первому пути.

Стадия юности

12. Кризис экспансии. Достигнув стабильного положения на рынке, хочется расширяться. Однако копирование реализованной бизнес-модели в новых регионах не всегда приносит хорошие результаты.

Как преодолеть кризис. Одним из возможных решений проблемы может стать делегирование полномочий управляющему. Причем круг его полномочий лучше ограничить, например, административной работой, наймом и обучением персонала.

13. Кризис основателя. Это первое следствие кризиса экспансии. Как только основатель перемещается в другой район для открытия филиала, начинают возникать проблемы в головном офисе: падает дисциплина, снижается качество обслуживания клиентов, уходят ключевые сотрудники.

Как преодолеть кризис. Следует формализовать деятельность и укреплять лояльность персонала.

14. Кризис ресурсов. Второе следствие кризиса экспансии – снижение прибыли. Открытие филиалов требует больших вложений, даже больше, чем на открытие первого офиса, – теперь предприниматель не скупится на аутсорсинговые услуги и нанимает клининговую, транспортную и другие организации, закупает дорогую мебель и оплачивает широкую рекламную кампанию. Разумеется, все это отражается на доходах.

Как преодолеть кризис. Нужно оптимизировать расходы и отказаться от имиджевой рекламы. От обучения персонала отказываться не стоит, его можно организовать своими силами.

15. Кризис партнерства. Это третье следствие кризиса экспансии. В нашем агентстве было два основателя. Один стал заниматься стратегическим планированием, а другой – текущими делами. Между нами возникали серьезные трения на почве распределения денег (спорили, куда их лучше направить, на стратегические цели или на текущие нужды). По моим наблюдениям, компании с двумя и более учредителями рано или поздно сталкиваются с этим кризисом. Нередко дело кончается разделом бизнеса.

Как преодолеть кризис. Выйти из кризиса мы не смогли, просто договорились, что один партнер выкупит долю другого – частями в течение года. Таким образом, я остался единственным владельцем компании.

16. Структурный кризис. Когда в компании появились разные отделы – рекламный, юридический, секретариат, продаж, оформления, стратегического развития, у риелторов стало больше обязанностей, не связанных с их непосредственной деятельностью. Так, рекламное объявление должно было быть согласовано между рекламным, юридическим и стратегическим отделами и утверждено руководством. Риелторы выражали недовольство, их эффективность падала.

Как преодолеть кризис. Многие отделы агентства были упразднены. Например, размещением рекламы и стратегическим планированием начал заниматься один сотрудник, большинство вопросов сопровождающие отделы стали решать напрямую с руководством.

17. Кризис контроля. В сфере недвижимости сотрудников подстерегает соблазн провести сделку втайне от агентства и забрать всю комиссию себе. Нанимать службу безопасности нет смысла – это дополнительные расходы, к тому же нет гарантии, что «безопасники» не вступят в сговор с риелторами.

Как преодолеть кризис. Решить проблему можно, наладив эффективную коммуникацию с коллективом. В нашем агентстве начальники следили, чтобы сотрудники были загружены работой; риелторы стали заполнять специальные формы отчета о количестве переговоров, клиентов и пр. Агентство активно информировало клиентов о возможности прямой связи. Если клиент сообщал, что риелтор оформил сделку втайне от агентства, ему возвращали сумму комиссии. Для создания в коллективе доверительной атмосферы устраивались пикники и корпоративные праздники.

18. Кризис волатильности. Наше агентство сразу начало работать на падающем рынке, поэтому, в отличие от конкурентов, привыкших к легкой прибыли, мы не были разочарованы. Однако, когда в 2014 году условия на рынке вновь ужесточились, агентство стало заложником собственного успеха. Сегодня у меня три офиса, и я знаю, что нужно менять подход к общению с клиентами, но персонал воспринимает эту идею с трудом. Например, существует неликвидный объект, который на падающем рынке продать практически невозможно. Сотрудник, отчитываясь перед клиентом о работе, должен донести до него информацию, что цену нужно снижать. Но риелторы продолжают заниматься этим объектом, тратя свои силы, время и бюджет компании, просто по инерции, не желая вести неприятные переговоры.

Как преодолеть кризис. Единственный выход – скрупулезная и болезненная процедура доведения информации о новых рыночных условиях до каждого сотрудника. Мы стараемся внедрить наилучшую модель поведения при изменившихся обстоятельствах, например, проводим один или два тренинга конкретно по этой модели.

19. Выгорание руководителя. Достигнув хорошего финансового положения и завоевав репутацию в отрасли, основатель не знает, куда стремиться дальше. Зачастую линейное развитие просто неинтересно.

Как преодолеть кризис. Можно нанять управляющих менеджеров по развитию, которые предложат много интересных идей.