страхователи в России слишком любят риск
Многие иностранные компании, работающие в России, предпочитают ставить на ключевые посты соотечественников. «Когда я пришел сюда, моим главным удивлением было— как мало среди руководителей Zurich п
Международные страховые группы заходили в Россию массово: до 2008 г. рынок рос бешеными темпами, места хватало всем. О том, почему Россия не хочет покупать западные страховые продукты, какими бонусами привлекают иностранцы отечественных менеджеров и чему русских детей не учат в школе, «ДК» рассказали руководители страховой компании «Цюрих».
Страховая компания «Цюрих» присутствует в России (если не брать в расчет работу до революции) более 14 лет, но активно развиваться на розничном рынке она стала с 2007 г., когда приобрела СК «Наста». Страхователи тогда были шокированы: тарифы по КАСКО у нового страховщика оказались в два раза выше. «Цюрих» никогда не была и никогда не будет самой дешевой компанией на рынке,— комментирует г-н Клековкин.— На то, чтобы быть надежным и устойчивым, требуются расходы. А можно и так сказать: мы в состоянии позволить себе быть недешевой компанией».
Сильно ли отличается ценообразование в страховом бизнесе Европы и России?
Н.К.: Разница есть. Например, в России достаточно непопулярна франшиза. В Европе это стандартная вещь, вопрос только в ее размере. А франшиза сильно удешевляет страхование. Другой нюанс, влияющий на тарифы: на Западе иная частота страховых случаев. Если в России частота обращений близка к 100%, т. е. почти все страхователи в течение года придут за возмещением, то в Европе— в десять раз меньше. Там из 100 человек к страховщику обратятся только десять.
Каковы причины?
Л.Б.: Причин много. Качество дорог, состояние машин, поведение водителей У россиян больше тяга к риску, поэтому страховки дороже.
Н.К.: Вот еще разница. В России ценообразование не столь изощренное. Восемь лет назад учитывалось, какая у тебя машина— иномарка или отечественная. Потом был сделан невероятный шаг— стал учитываться возраст водителя. Потом— стаж, потом еще что-то. Но в Европе этих коэффициентов гораздо больше. В России тарифы очень сильно связаны с маркой машины, стоимостью запчастей, ремонта. Многое зависит от позиции автодилеров: какие цены на запчасти выставил дилер, так себя ведут и тарифы. А если в городе один дилер, то он фактически единолично устанавливает цены на страховку. В Европе цена страховки больше зависит от поведения человека на дороге.
Л.Б.: Наверное, на 80-90% страхование как отрасль не зависит от страны. Мы работаем в 170 странах мира, и у меня впечатление, что общих вещей гораздо больше, чем специфических. Проедешь по странам— удивительно, насколько разные у людей интересы, но в то же время— какие одинаковые у них проблемы и потребности.
Иностранцы не уходят из России
Zurich, как и ряд других международных корпораций, применяет методику, позволяющую ежегодно замерять уровень вовлеченности персонала: среди сотрудников проводится анонимное анкетирование, по результатам которого понятно, удовлетворен ли человек условиями, насколько он активен, лояльно ли настроен к работодателю, принимает ли корпоративную культуру и т. п. По совокупным результатам опроса можно увидеть, какова рабочая атмосфера в каждой «дочке» «Цюриха», сравнить свой уровень вовлеченности с другими иностранными компаниями, работающими в России, а также уловить отличия между разными странами. Отсюда решаются вопросы обучения, финансовой заинтересованности, клиентоориентированности. «Раскрывать наши показатели я не могу,— говорит Николай Клековкин.— Но благодаря этой методике мы можем более тонко настраивать бизнес-процесс и понимать, где у нас проблемы».
Изменился ли уровень вовлеченности в связи с кризисом? Что сейчас ценят ваши сотрудники?
Л.Б.: Сейчас им важно знать, куда двигаться дальше. Чаще всего нас спрашивают, какие планы у «Цюриха» в России.
И каковы планы?
Н.К.: В России мы исторически были сосредоточены на моторном страховании— КАСКО и ОСАГО составляли 90% нашего портфеля. Собираемся оставаться в лидерах автострахования и дальше. Но будем развивать и страхование имущества юридических и физических лиц, страхование от несчастных случаев. Потому что портфель нужно диверсифицировать.
А что насчет главного разочарования иностранных страховщиков в России— страхования жизни?
Н.К.: Ну, мы в России не развивали страхование жизни, так что и разочарования не было. Но мы по-прежнему смотрим на этот рынок. Популярность «жизни» как защитного продукта потихоньку нарастает. А вот накопительное развивается очень медленно. В России вообще существует предубеждение против долгосрочных вложений.
Л.Б.: Российский рынок страхования жизни и без того был очень-очень мал, а в кризис еще и упал.
Существует распространенное мнение, что иностранные страховщики покидают Россию, потому что не смогли выстроить бизнес с учетом национальных особенностей.
Л.Б.: Мы тут недавно смотрели список страховых компаний, которые работают в России. И знаете, списочек-то длинный получается. Даже в крупных российских компаниях есть достаточно большие миноритарные пакеты, принадлежащие иностранцам. Так что говорить, будто международные компании ушли из России, неправильно. Есть, конечно, те, кто покинул рынок, но они это сделали не из-за страны, а потому, что были проблемы у материнских компаний.
Н.К.: В последние 6-7 лет была такая скорость роста рынка, что можно было делать любые ошибки, страховать любые риски, устанавливать самые низкие тарифы, платить самые высокие комиссии, брать любые команды продавцов и все равно быть успешным. Растущий рынок прощал абсолютно все ошибки. Главная задача была— захватить рынок, расставить флажки на карте нашей великой родины. У меня есть впечатление, что, даже выйдя из кризиса, мы снова будем иметь быстрый рост. Может быть, не такой впечатляющий, как до кризиса, но он все равно будет больше, чем в Западной Европе. И всем страховым компаниям придется работать так, как они работают во всех других странах мира, т. е. хорошо считать свою клиентуру, хорошо думать, какие риски принимать на себя при страховании, смотреть, каких клиентов пролонгировать и по каким тарифам, следить за издержками. Я бы сказал, что после кризиса российский рынок страхования станет очень похож на рынки всех других стран. И тогда технические знания, которыми обладают европейские компании, станут очень применимы.
Почему в школе не учат договариваться
Два года назад российские подразделения «Цюриха» перешли на матричный принцип управления. У каждого сотрудника— двойное подчинение. Есть функциональное управление, есть географическое. С одной стороны, директор регионального дивизиона несет персональную ответственность за все процессы в своем подразделении, с другой — каждый процесс отдельно контролируют из центра. Например, действуют специализированные линии по андеррайтингу, маркетингу или урегулированию убытков.
Очевидно, что российские исполнители больше привыкли к стандартной линейной схеме подчинения. Как приживается матрица?
Н.К.: Тяжело приживается. Потому что наши люди привыкли, что у них один начальник и этот начальник— главный начальник. А в международных компаниях существует такое понятие, как функциональное подчинение и географическое подчинение. И надо всем со всеми договариваться. Мое личное впечатление, что в школе этому как-то плохо учат. А именно в школе нужно учить, как работать в коллективе, как балансировать во мнении, как договариваться. Не надо, когда у тебя в песочнице отбирают лопатку, сразу бить по голове. Есть более цивилизованные методы.
Что конкретно не нравилось вашим менеджерам в новой системе?
Н.К.: Вот, например, когда процедура матричной организации только начала внедряться, руководители филиалов говорили: «Ну как же так, я теперь что, не отвечаю за урегулирование или за продажи? Почему мне какой-то человек, который приезжает из Москвы, начинает навязывать какие-то стандарты? Это же моя ответственность, я же отвечаю за этот город, значит, вы должны дать мне полную свободу действий». Я вам скажу, что многие компании, которые пытаются внедрить в России матричную структуру, абсолютно с теми же проблемами сталкиваются.
Часто можно услышать, что государство недостаточно внимания уделяет страховому рынку: нужные законы тормозятся, деньги выделяют не страховому, а банковскому сектору и т. д. Вы эту озабоченность разделяете?
Л.Б.: Я очень удивляюсь тем компаниям, которые стонут и просят помощи у государства, а сами в это время занимаются демпингом. Лучше бы они занимались организацией собственного бизнеса, а не денег просили.
Н.К.: Первое, что могло бы сделать государство,— это жестче наблюдать за финансовой устойчивостью страховых компаний, потому что до сих пор хватает таких, кто не выполняет свои обязательства перед клиентами.
Но буквально на днях Госдума одобрила закон о минимальном уставном капитале страховщиков: в 2012 г. он будет доведен до 120 млн руб. Это разве не шаг в сторону устойчивости?
Н.К.: Это шаг. Но дело даже не в уставном капитале. Если бы государство жестко отслеживало финансовое состояние страховых компаний, мы бы, наверное, увидели значительно более быстрый уход всех неустойчивых компаний, в результате самому государству было бы легче: проще следить за 100 страховщиками, чем за 700.
Второе. Государство могло бы ввести налоговые льготы для долгосрочных инвестиций. Это не только накопительного страхования жизни касается, но и банковских вкладов. Сейчас люди держат деньги на коротких счетах. Если им дать налоговые льготы, они бы приносили их на более длительный срок. И те же банки могли бы инвестировать их в долгосрочные проекты— это те самые длинные деньги, которые так нужны экономике. Сегодня если банк получает депозит на год, то ему очень сложно из этих денег выделить средства на строительство дороги на десять лет или профинансировать строительство нового цеха. Те же страховые компании, получив длинные деньги, покупали бы облигации с длинным сроком погашения— на 5, 10, 15 лет.
Если посмотреть на США, там страхование жизни— это огромный рынок, в 2009 г. страховщики собрали $679 млрд. А это, между прочим, в 20 раз больше, чем совокупные сборы всех страховых компаний в России. Представляете, что это за массив денег и какие полезные вещи в экономике на эти деньги можно было бы совершить. Это фантастика!
В последние полгода банки вернулись к агрессивной кредитной политике. Когда эта активность отразится на страховом рынке?
Н.К.: Действительно, массового невозврата, которого все боялись, не произошло, и банки начинают увеличивать объемы кредитования. Более того, готовы наращивать ипотеку, и это очень положительно. Но страховой рынок вообще в кризис вошел с задержкой и с задержкой будет выходить. Думаю, за первую половину этого года произойдет незначительное падение. Во второй мы уже увидим небольшой прирост. По году получим в районе нуля или незначительный плюс. А в 2011 г. уже увидим приличный прирост.
Николай Клековкин
Родился в 1969 г.
Образование: 1994 г.— Государственная финансовая академия, специальность «Международные экономические отношения»; 2001 г.— МВА в Columbia Business School.
Карьера: 1996-2001гг.— генеральный директор Credit Suisse Asset Management в России; 2001-2003гг.— менеджер проектов в McKinsey & Company; 2003-2007гг.— генеральный директор «Ренессанс Страхование»; 2007-2009гг.— генеральный директор «Русский Стандарт Страхование»; с сентября 2009 г.— генеральный директор Zurich в России.
Фото: Сергей Подкин Лутц Кристиан Бауэр
Родился в 1956 г. в Пассау, Германия.
Образование: 1982 г.— Мюнхенский университет, специальность «Социология, статистика и экономика».
Карьера: 1984-1999гг. — член правления немецкого подразделения страховой компании Winterthur (Швейцария); 1999 г.— член правления немецкого подразделения группы Zurich Financial Services; 2003-2004гг.— возглавлял подразделение рискового страхования группы в Германии; 2004-2006гг.— директор по урегулированию убытков в Европейском подразделении рискового страхования; с 2007 г.— член правления Европейского подразделения рискового страхования, генеральный директор подразделения по работе на развивающихся рынках. Группа Zurich Financial Services (Zurich)
Источник: Zurich.
Многие иностранные компании, работающие в России, предпочитают ставить на ключевые посты соотечественников. «Когда я пришел сюда, моим главным удивлением было— как мало среди руководителей Zurich представителей Швейцарии»,— смеется Николай Клековкин, генеральный директор ООО СК «Цюрих». Немец по происхождению Лутц Бауэр (возглавляет подразделение по развивающимся рынкам Европейского управления рискового страхования) подтверждает: компания никогда не выбирала топ-менеджеров по географическому признаку.
Менеджеры российских страховых компаний сетуют на то, что иностранцы устанавливают слишком высокие зарплаты и переманивают ведущих специалистов. Это правда?
Николай Клековкин: Это неправда, мы выше рынка не платим. Другое дело, что сегодня многие меняют работу не из-за зарплаты. Их мотивируют иные вещи. Первое— финансовая устойчивость компании. Второе— возможность работы в предсказуемой среде. Сегодня, особенно во время кризиса, важно, чтобы все решения принимались в соответствии с процедурами, чтобы не было резких авторитарных решений. Ведь что характерно для российских компаний? Взять и поставить задачу филиалу: улучшить результаты в течение трех месяцев! Как можно сделать это за такое короткое время? Только не платя зарплату или не платя клиентам. Подобные вещи международные компании не практикуют. Ну и третье— это возможность профессионального роста и обучения в других странах. А зарплата Поверьте, основной элемент мотивации сотрудников нашей компании— это не размер зарплаты.
Лутц Бауэр: Важно еще, что на Западе для одних и тех же процессов требуется гораздо меньше сотрудников. Если бы в европейской компании было столько людей, сколько сейчас работает в России, она бы имела в пять раз больше денег. Производительность труда в российском финансовом секторе в несколько раз ниже, чем в Западной Европе и США.
Страховая компания «Цюрих» присутствует в России (если не брать в расчет работу до революции) более 14 лет, но активно развиваться на розничном рынке она стала с 2007 г., когда приобрела СК «Наста». Страхователи тогда были шокированы: тарифы по КАСКО у нового страховщика оказались в два раза выше. «Цюрих» никогда не была и никогда не будет самой дешевой компанией на рынке,— комментирует г-н Клековкин.— На то, чтобы быть надежным и устойчивым, требуются расходы. А можно и так сказать: мы в состоянии позволить себе быть недешевой компанией».
Сильно ли отличается ценообразование в страховом бизнесе Европы и России?
Н.К.: Разница есть. Например, в России достаточно непопулярна франшиза. В Европе это стандартная вещь, вопрос только в ее размере. А франшиза сильно удешевляет страхование. Другой нюанс, влияющий на тарифы: на Западе иная частота страховых случаев. Если в России частота обращений близка к 100%, т. е. почти все страхователи в течение года придут за возмещением, то в Европе— в десять раз меньше. Там из 100 человек к страховщику обратятся только десять.
Каковы причины?
Л.Б.: Причин много. Качество дорог, состояние машин, поведение водителей У россиян больше тяга к риску, поэтому страховки дороже.
Н.К.: Вот еще разница. В России ценообразование не столь изощренное. Восемь лет назад учитывалось, какая у тебя машина— иномарка или отечественная. Потом был сделан невероятный шаг— стал учитываться возраст водителя. Потом— стаж, потом еще что-то. Но в Европе этих коэффициентов гораздо больше. В России тарифы очень сильно связаны с маркой машины, стоимостью запчастей, ремонта. Многое зависит от позиции автодилеров: какие цены на запчасти выставил дилер, так себя ведут и тарифы. А если в городе один дилер, то он фактически единолично устанавливает цены на страховку. В Европе цена страховки больше зависит от поведения человека на дороге.
Л.Б.: Наверное, на 80-90% страхование как отрасль не зависит от страны. Мы работаем в 170 странах мира, и у меня впечатление, что общих вещей гораздо больше, чем специфических. Проедешь по странам— удивительно, насколько разные у людей интересы, но в то же время— какие одинаковые у них проблемы и потребности.
Иностранцы не уходят из России
Zurich, как и ряд других международных корпораций, применяет методику, позволяющую ежегодно замерять уровень вовлеченности персонала: среди сотрудников проводится анонимное анкетирование, по результатам которого понятно, удовлетворен ли человек условиями, насколько он активен, лояльно ли настроен к работодателю, принимает ли корпоративную культуру и т. п. По совокупным результатам опроса можно увидеть, какова рабочая атмосфера в каждой «дочке» «Цюриха», сравнить свой уровень вовлеченности с другими иностранными компаниями, работающими в России, а также уловить отличия между разными странами. Отсюда решаются вопросы обучения, финансовой заинтересованности, клиентоориентированности. «Раскрывать наши показатели я не могу,— говорит Николай Клековкин.— Но благодаря этой методике мы можем более тонко настраивать бизнес-процесс и понимать, где у нас проблемы».
Изменился ли уровень вовлеченности в связи с кризисом? Что сейчас ценят ваши сотрудники?
Л.Б.: Сейчас им важно знать, куда двигаться дальше. Чаще всего нас спрашивают, какие планы у «Цюриха» в России.
И каковы планы?
Н.К.: В России мы исторически были сосредоточены на моторном страховании— КАСКО и ОСАГО составляли 90% нашего портфеля. Собираемся оставаться в лидерах автострахования и дальше. Но будем развивать и страхование имущества юридических и физических лиц, страхование от несчастных случаев. Потому что портфель нужно диверсифицировать.
А что насчет главного разочарования иностранных страховщиков в России— страхования жизни?
Н.К.: Ну, мы в России не развивали страхование жизни, так что и разочарования не было. Но мы по-прежнему смотрим на этот рынок. Популярность «жизни» как защитного продукта потихоньку нарастает. А вот накопительное развивается очень медленно. В России вообще существует предубеждение против долгосрочных вложений.
Л.Б.: Российский рынок страхования жизни и без того был очень-очень мал, а в кризис еще и упал.
Существует распространенное мнение, что иностранные страховщики покидают Россию, потому что не смогли выстроить бизнес с учетом национальных особенностей.
Л.Б.: Мы тут недавно смотрели список страховых компаний, которые работают в России. И знаете, списочек-то длинный получается. Даже в крупных российских компаниях есть достаточно большие миноритарные пакеты, принадлежащие иностранцам. Так что говорить, будто международные компании ушли из России, неправильно. Есть, конечно, те, кто покинул рынок, но они это сделали не из-за страны, а потому, что были проблемы у материнских компаний.
Н.К.: В последние 6-7 лет была такая скорость роста рынка, что можно было делать любые ошибки, страховать любые риски, устанавливать самые низкие тарифы, платить самые высокие комиссии, брать любые команды продавцов и все равно быть успешным. Растущий рынок прощал абсолютно все ошибки. Главная задача была— захватить рынок, расставить флажки на карте нашей великой родины. У меня есть впечатление, что, даже выйдя из кризиса, мы снова будем иметь быстрый рост. Может быть, не такой впечатляющий, как до кризиса, но он все равно будет больше, чем в Западной Европе. И всем страховым компаниям придется работать так, как они работают во всех других странах мира, т. е. хорошо считать свою клиентуру, хорошо думать, какие риски принимать на себя при страховании, смотреть, каких клиентов пролонгировать и по каким тарифам, следить за издержками. Я бы сказал, что после кризиса российский рынок страхования станет очень похож на рынки всех других стран. И тогда технические знания, которыми обладают европейские компании, станут очень применимы.
Почему в школе не учат договариваться
Два года назад российские подразделения «Цюриха» перешли на матричный принцип управления. У каждого сотрудника— двойное подчинение. Есть функциональное управление, есть географическое. С одной стороны, директор регионального дивизиона несет персональную ответственность за все процессы в своем подразделении, с другой — каждый процесс отдельно контролируют из центра. Например, действуют специализированные линии по андеррайтингу, маркетингу или урегулированию убытков.
Очевидно, что российские исполнители больше привыкли к стандартной линейной схеме подчинения. Как приживается матрица?
Н.К.: Тяжело приживается. Потому что наши люди привыкли, что у них один начальник и этот начальник— главный начальник. А в международных компаниях существует такое понятие, как функциональное подчинение и географическое подчинение. И надо всем со всеми договариваться. Мое личное впечатление, что в школе этому как-то плохо учат. А именно в школе нужно учить, как работать в коллективе, как балансировать во мнении, как договариваться. Не надо, когда у тебя в песочнице отбирают лопатку, сразу бить по голове. Есть более цивилизованные методы.
Что конкретно не нравилось вашим менеджерам в новой системе?
Н.К.: Вот, например, когда процедура матричной организации только начала внедряться, руководители филиалов говорили: «Ну как же так, я теперь что, не отвечаю за урегулирование или за продажи? Почему мне какой-то человек, который приезжает из Москвы, начинает навязывать какие-то стандарты? Это же моя ответственность, я же отвечаю за этот город, значит, вы должны дать мне полную свободу действий». Я вам скажу, что многие компании, которые пытаются внедрить в России матричную структуру, абсолютно с теми же проблемами сталкиваются.
Часто можно услышать, что государство недостаточно внимания уделяет страховому рынку: нужные законы тормозятся, деньги выделяют не страховому, а банковскому сектору и т. д. Вы эту озабоченность разделяете?
Л.Б.: Я очень удивляюсь тем компаниям, которые стонут и просят помощи у государства, а сами в это время занимаются демпингом. Лучше бы они занимались организацией собственного бизнеса, а не денег просили.
Н.К.: Первое, что могло бы сделать государство,— это жестче наблюдать за финансовой устойчивостью страховых компаний, потому что до сих пор хватает таких, кто не выполняет свои обязательства перед клиентами.
Но буквально на днях Госдума одобрила закон о минимальном уставном капитале страховщиков: в 2012 г. он будет доведен до 120 млн руб. Это разве не шаг в сторону устойчивости?
Н.К.: Это шаг. Но дело даже не в уставном капитале. Если бы государство жестко отслеживало финансовое состояние страховых компаний, мы бы, наверное, увидели значительно более быстрый уход всех неустойчивых компаний, в результате самому государству было бы легче: проще следить за 100 страховщиками, чем за 700.
Второе. Государство могло бы ввести налоговые льготы для долгосрочных инвестиций. Это не только накопительного страхования жизни касается, но и банковских вкладов. Сейчас люди держат деньги на коротких счетах. Если им дать налоговые льготы, они бы приносили их на более длительный срок. И те же банки могли бы инвестировать их в долгосрочные проекты— это те самые длинные деньги, которые так нужны экономике. Сегодня если банк получает депозит на год, то ему очень сложно из этих денег выделить средства на строительство дороги на десять лет или профинансировать строительство нового цеха. Те же страховые компании, получив длинные деньги, покупали бы облигации с длинным сроком погашения— на 5, 10, 15 лет.
Если посмотреть на США, там страхование жизни— это огромный рынок, в 2009 г. страховщики собрали $679 млрд. А это, между прочим, в 20 раз больше, чем совокупные сборы всех страховых компаний в России. Представляете, что это за массив денег и какие полезные вещи в экономике на эти деньги можно было бы совершить. Это фантастика!
В последние полгода банки вернулись к агрессивной кредитной политике. Когда эта активность отразится на страховом рынке?
Н.К.: Действительно, массового невозврата, которого все боялись, не произошло, и банки начинают увеличивать объемы кредитования. Более того, готовы наращивать ипотеку, и это очень положительно. Но страховой рынок вообще в кризис вошел с задержкой и с задержкой будет выходить. Думаю, за первую половину этого года произойдет незначительное падение. Во второй мы уже увидим небольшой прирост. По году получим в районе нуля или незначительный плюс. А в 2011 г. уже увидим приличный прирост.
Николай Клековкин
Родился в 1969 г.
Образование: 1994 г.— Государственная финансовая академия, специальность «Международные экономические отношения»; 2001 г.— МВА в Columbia Business School.
Карьера: 1996-2001гг.— генеральный директор Credit Suisse Asset Management в России; 2001-2003гг.— менеджер проектов в McKinsey & Company; 2003-2007гг.— генеральный директор «Ренессанс Страхование»; 2007-2009гг.— генеральный директор «Русский Стандарт Страхование»; с сентября 2009 г.— генеральный директор Zurich в России.
Фото: Сергей Подкин Лутц Кристиан Бауэр
Родился в 1956 г. в Пассау, Германия.
Образование: 1982 г.— Мюнхенский университет, специальность «Социология, статистика и экономика».
Карьера: 1984-1999гг. — член правления немецкого подразделения страховой компании Winterthur (Швейцария); 1999 г.— член правления немецкого подразделения группы Zurich Financial Services; 2003-2004гг.— возглавлял подразделение рискового страхования группы в Германии; 2004-2006гг.— директор по урегулированию убытков в Европейском подразделении рискового страхования; с 2007 г.— член правления Европейского подразделения рискового страхования, генеральный директор подразделения по работе на развивающихся рынках. Группа Zurich Financial Services (Zurich)
| 1872 |
| год основания группы |
| 1883г. |
| начало продаж страховок Zurich в Российской империи |
| 60тыс. |
| сотрудников работают во всех филиалах Zurich |
| 170стран |
| охвачено сетью компаний и представительств группы |
| 220млн руб. |
| будет потрачено в 2010 г. на продвижение |
Источник: Zurich.
Самое читаемое
Реальная продуктовая инфляция в России составит 50-100% по итогам 2024 г. 
Уральская компания «СТЕМ» собирается поставить в Казахстан 200 тонн палочек для мороженого 
В одном из крупнейших застройщиков России меняется генеральный директор 
«Больше, чем девелопмент». Крупный уральский застройщик объявил о ребрендинге