Свобода в ритме хардкор

Павел Здравомыслов

«Бизнес-Архитектура»

 

Павел
Здравомыслов

Родился 17 июля 1975 г. в Свердловске.

Образование: 1992-1997 гг. — Уральский государственный университет (УрГУ), экономический факультет;

1995-1996 гг. — обучение по программе Немецкой службы академического обмена в университете г. Марбурга;

2000 г. — окончил аспирантуру УрГУ.

Карьера:
1997-1998 гг. — Центр поддержки предприятий ТАСИС, консультант по маркетингу и бизнес-планированию;

1999 г. — KPMG-Consulting (Франкфурт-на-Майне, ФРГ), консультант управления финансовых услуг;

2000-2001 гг. — пивоваренная компания «Кампи», директор по маркетингу;

2002-2003 гг. — консалтинговая группа «Лаурус», директор департамента маркетинга и рекламы;

2003-2005 гг. — компания «Вода Новокурьинская», маркетинг-директор;

с 2005 г. — консалтинговая компания «Бизнес-Архитектура», директор по маркетингу.

Достижения:
в 2003 г. занял 1-е место в Третьем городском конкурсе молодых менеджеров «Ключ к карьере».

Семья: женат, есть сын.

Хобби: музыка и литературное сочинительство. Владеет двумя языками (немецким и английским).

 

Завтрак: чай, йогурт, горячие бутерброды.

В машине поставил диск The Misfits «American Psycho»

(американский мелодичный хардкор-панк, в песнях воплощают сюжеты, достойные фильмов ужасов). Вхожу в темп музыки, мобилизую внутренние ресурсы и набираю скорость. Заданный утром ритм обычно сохраняю в течение всего дня. Для партнеров я вроде 25-го кадра: всегда очень быстро перемещаюсь и по городу, и по офису, большинство не успевают улавливать, когда я на месте.

Нужно постоянно находиться в движении, как в анекдоте про петуха: «не догоню, так согреюсь». Энергия не пропадает бесследно, сделанные усилия рано или поздно сыграют свою роль.

На столе: компьютер, ежедневник, блокнот, пачка листов бумаги и три телефона — стационарный и сотовые.

Сегодня будет не самый легкий день, поэтому еще дома провел настройку. Встаю, закрываю глаза и представляю, что руки поднимаются вверх, мышцы при этом сознательно напрягать не нужно. И руки сами собой медленно поднимаются. Чувствую, как мышцы работают, но усилий при этом не прилагаю. Этой технике самопрограммирования я выучился в школе менеджеров «Арсенал» в 2004 г. Тренер уверял, что она помогает в тяжелых и даже экстремальных ситуациях, и оказался прав.

Бывали периоды, только этим и спасался. Например, когда в прошлом году я решил уволиться из компании «Вода Новокурьинская». Ситуация в тот момент складывалась так, что уйти было невозможно, приходилось много работать, без всякого желания, и каждое утро я себя настраивал.

После работы маркетинг-директором в «Новокурьинской» я сознательно ушел в консалтинг. Стало очевидно, что в новом качестве я могу делать больше важных дел: производственная текучка не зажевывает, остается время на стратегию. Ибо штатному директору по маркетингу приходится заниматься всем. Ты в ответе за любую мелочь, должен все постоянно и неусыпно контролировать, организовывать. Мысли и проекты, которые можно было давно внедрить, из головы выветриваются. А в консалтинге я — разработчик, креатор: в единицу времени в течение месяца произовожу большее количество значимых интеллектуальных вещей.

Приступаю к составлению коммерческого предложения для Уралмашзавода.

Прошло несколько встреч, теперь необходимо определить, каким будет решение поставленной перед нами задачи. Предложение должно включать наше понимание ситуации, цели и задачи проекта, предлагаемые мероприятия, их стоимость и сроки исполнения. Завод настолько велик, что его сложно воспринимать как отдельного клиента, там много всяческих подразделений, процесс принятия решения для каждого из них индивидуален. Некоторое время назад на предприятии сменился владелец: вместо Кахи Бендукидзе, ныне — министра экономики Грузии, — им стал Газпромбанк. От нового хозяина ждут новой стратегии.

С предприятием мы работаем давно. Делали проект по реинжинирингу бизнес-процессов с экономическим эффектом $1 млн. Сейчас проблема совсем другая.

Задача: определить, насколько жизнеспособно вспомогательное подразделение, производящее металлоконструкции, где есть избыточные мощности по подготовительному переделу. Если работать только на внутренние потребности завода, значительная часть оборудования будет простаивать. Значит, потребуется искать заказчиков на стороне. Ставлю вопрос: либо мы ничего не делаем — и тогда квалифицированный персонал уходит, оборудование ржавеет, либо мы убеждаемся: внешние заказчики готовы платить за услугу. Тогда надо создавать жизнеспособную систему взаимодействия с клиентами (CRM).

Проблема: производственная единица выпускает не конечную продукцию, а полуфабрикат, который можно встраивать в технологические цепочки других предприятий. То есть мы исследуем рынок, которого, возможно, и нет.

Предлагаю: а) провести стандартное исследование, понимая, что вероятность неточности велика (оценка размера рынка может существенно отличаться от фактической ситуации, не говоря уже о прогнозах его потенциала). Кроме того, есть риск, что потенциальные заказчики передумают. Например, при опросе они согласятся, что отдавать заготовки на аутсорсинг выгоднее, чем делать самим, а когда дойдет до дела, пожалеют увольнять персонал или побоятся попасть в зависимость от смежника.

Возможная реакция заказчика: если бы все было понятно, мы бы вас не привлекали;

б) исследовать несколько потенциально интересных рынков готовой продукции и сконцентрироваться на них. Проблемы: понадобятся дополнительные инвестиции в разработки, дополнительное оборудование; мы ограничиваем свои возможности конкретными рынками, вместо неограниченного поля деятельности ставим на несколько карт.

Возможная реакция заказчика: дорого, этот путь может быть тупиковым.

Пора к другому заказчику.

Это один из бывших цехов Уралмаша, ныне именуемый екатеринбургским филиалом компании «Инстрэл» — производитель инструмента и оснастки для металлургических предприятий и машиностроения, пару лет назад выделившийся из состава ОМЗ. К созданию «Инстрэл» мы тоже приложили руку — разрабатывали стратегию развития, которую в то время утвердил Каха Бендукидзе.

Сегодня сбор рабочей группы по проекту реорганизации коммерческой службы и вопросам ассортиментной политики.

На ходу настраиваюсь. Если по ре­структуризации мы находим понимание у руководителей компании, то с ассортиментом все намного сложнее. «Инс­трэл» никак не может расстаться с одной товарной группой, которую мы считаем неактуальной.

Сегодня нужно добиться окончательного решения, доказав правильность своих выводов.

Задача: сократить время проработки заявок, поступающих в компанию от заказчиков. Продукция несерийная, требующая многих длительных согласований. Каждый раз приходится создавать новую технологию, делать калькуляцию, просчитывать полный цикл заготовки, производства, поставки. Плюс внешние согласования с заказчиком, которые тоже затягиваются. Согласования занимают очень много времени. Заказчиков это не устраивает, они уходят к конкурентам.

Вопрос: как провести реструктуризацию коммерческой службы, чтобы оптимизировать работу с заявками?

Есть идея разделить менеджеров по продажам на три группы. Одни пойдут в поле (менеджеры активных продаж) — будут ездить по новым потенциальным клиентам. Другие (менеджеры офисных продаж) займутся существующими клиентами. Третьи — диспетчеры — возьмутся обрабатывать и согласовывать заявки: вносить их в систему, комплектовать чертежи, передавать документацию по всем специалистам, задействованным в расчете себестоимости и написании технологии, следить за соблюдением регламента.

Необходимо сделать так, чтобы полученная заявка уже на следующий день пошла в активную работу, превратилась в соглашение. Но договор тоже нельзя делать конечным результатом работы менеджера — тогда мы опять включаемся в бесконечную систему согласований. Мы решили, что заявку лучше сразу передавать диспетчеру, который проводит полные согласования. Если диспетчер начнет тормозить, работающий в полях пожалуется: я вам, ребята, заявок наволок, а вы ни хрена не делаете.

Впереди у меня выходные. Я использую субботу и воскресенье, чтобы грамотно расписать эту систему взаимоотношений, систему мотивации — каждого участника следует ориентировать на конечный результат.

Договариваемся, что в компании уже начнут расстановку личного состава коммерческой службы, определят, кто на фронте, кто в тылу, кто будет ездить по заказчикам, кто будет готовить документацию, составлять планы реализации для производства. Плюс предусмотреть работу с существующими клиентами (так, чтобы менеджеры офисных продаж не надорвались) и пассивные продажи, когда заявки приходят сами.

Делаем перерыв. Потом нас ждет второй раунд: обсуждение ассортиментной стратегии.

Направляюсь поесть в кафе мультиформатной сети общественного питания «Уралмашобщепит». Тактика «влезай в шкуру заказчика» приносит свои плоды. Но всегда важно при этом посмотреть на проблему со стороны.

Заказчик платит деньги и всегда прав, но платит не за то, чтобы я ему в рот смотрел, — он ждет от меня готовых решений. Если заказчика осеняет здравая мысль, мы берем его тезисы за основу, почему бы и нет…

Нередко клиент не видит возможности (не умеет) развить свою идею. Моя задача ему помочь, выступить в качестве аранжировщика, довести замыслы до конкретных планов и регламентов, чтобы суть была понятна всем — и начальникам отделов, и грузчикам.

Если сложилась комбинация факторов, рынок найден, необходимо просто огранить алмаз. Если б не было Рэя Манзарека, мегамузыканта, возможно, и песен Джима Моррисона не было бы.

Во время обеда еще раз взвешиваю аргументацию. Вопросы, касающиеся стратегических моментов, я продумываю заранее: обычно сажусь в офисе, смотрю теоретические новинки, собственные прошлые наработки, проспекты конкурентов, лучшие практики, определяю, что может подойти предприятию. На переговоры с заказчиком выношу уже сформированный продукт.

Снова в «Инстрэл».

Обсуждаем ассортимент. Заказчик уже в который раз предлагает написать бизнес-план по возрождению и развитию направления сборного инструмента (состоит из нескольких сменных элементов: державки и твердосплавной пластины).

Однако, на мой взгляд, эта ассортиментная группа подлежит ликвидации. Современные технологии ушли далеко вперед, и продукт потерял актуальность. В свое время такого сборного инструмента произвели очень много, у некоторых потребителей скопились залежи, и теперь его продают практически по цене металлолома. Станки, для которых предназначено это изделие, устаревают, их используют все реже. Выпускать инструмент дальше нет смысла.

Чувствую, мои оппоненты начинают сдаваться. Выдаю решающий аргумент. Сборный инструмент кормит уже не «Инстрэл», а смежника — производителя твердосплавных пластин. Качественная державка (а других тут делать не умеют) может прослужить десять лет. Надо менять только твердосплавные пластины, которые делает, например, Кировградский завод. Следовательно, в покупке нового инструмента потребитель не заинтересован. Это азбука. Есть много примеров, когда основной бизнес делается на сменных деталях. Возьмите «Жиллетт»: сам станок продается за копейки, им пользуются несколько лет, а зарабатывает компания на сменных головках для станка.

Победа! Решили, что вопрос о производстве устаревшего продукта снимается с повестки дня.

Возвращаюсь в офис.

Открываю сайт Gazeta.ru, просматриваю новости. Надо переключиться, а то в голове все еще витает дух растоптанного сборного инструмента.

Звоню местному производителю пищевой продукции.

Пока это предприятие находится у нас в разработке. Мы несколько раз вели переговоры, но только сейчас наша команда готова предложить план развития. На первой встрече с руководством завода мы поняли, что придется «вправлять» управленческий учет. Начали готовить предложение, и уже в процессе обсуждения стало ясно: в первую очередь придется реорганизовать продажи. Потребовалось немало времени, чтобы понять истинную суть проблемы и подготовить комплексное предложение. Хотел договориться и уже на этой неделе презентовать наши наработки. Получаю отказ. Собственники решили, что необходимо антикризисное управление, и привели свою пожарную команду. Иногда любовь к совершенству подводит. 

Звонят из дистрибьюторской компании.

Заказчик редко обращается сам, значит, действительно приперло. Это случай, когда с первого этапа работы с заказчиком проходит несколько лет. Первый проект с моим участием датируется еще 2003 г ., но с тех пор мало что изменилось.

Суть в том, что предприятие создавалось как эксклюзивный дистрибьютор одного из немногих выживших уральских производителей крепкого алкоголя. Плюсы завода: хорошее среднее качество и круг стойких приверженцев в одном из областных городов и окрестностях. Минусы: не выстроена товарная линейка. Мы сказали: надо формировать брендовую политику, создавать «зонтик» и продвигать все продукты под одной маркой. Усилия следовало направить на разработку нормальной упаковки и запоминающегося названия. Ценовая политика тоже была непонятна: продукция слишком дорогая для экономсегмента, слишком дешевая для дорогого, словом, ни то ни се.

В результате получилось, что реформировать надо не столько дистрибьютора, сколько завод. На это руководство не решилось.

Сажусь в машину и спешу к заказчику. Звучат бодрящие звуки Minor Threat.

Тоже хардкор, но пожестче и побыстрее. Программная песня Straight Edge длится 40 секунд. Несмотря на бескомпромиссность, полезна для конформистов-маркетологов: дольше 40 секунд вас никто слушать/смотреть не будет. Корпя над рекламным обращением, помни, о маркетолог: редкая листовка проживет дольше, чем нужно, чтобы долететь до урны. Funky Business отдыхает, Hardcore Business Rulez! В этот раз надо не затягивать с предложением, не дай бог опять опоздаем.

В компании, занимающейся дистрибуцией алкоголя, сменился менеджерский состав.

Они обращаются к нам снова. А проблемы остались те же: завод по-прежнему требует реформ. На все это накладывается ситуация с акцизными марками: с 1 июля мегалитры алкогольной продукции по всей России окажутся вне закона. Действовать решили поэтапно.

В этот раз я предлагаю решать проблемы с другого конца: начать с реорганизации отдела продаж, настроить систему сбыта, параллельно корректировать ассортиментную политику. Почему? Если все грамотно организовать, можно продать практически что угодно, не зацикливаясь на продукции местного производителя, но и без ущерба для нее. К тому времени можно уже переломить ситуацию по ассортименту и склонить заводчан к занятию брендингом.

Аналогичная ситуация сложилась в пивной компании «Кампи» в 2000 г. Когда я пришел, торговая марка отсутствовала, были только отдельные названия — «Славянин» (очень актуально для Каменска-Уральского с 20% татар и башкир), «Веселый пикник» (на обочине?) и даже «Рокер» (рок-н-ролл родился в Каменске, однозначно). И маленькими нечитаемыми буквами на этикетке было написано: «Кампи». Пиво хорошо продавалось в Каменске, вяло — в Екатеринбурге и с переменным успехом — в области. Пришлось реорганизовывать систему сбыта, искать удачное название, менять дизайн этикетки, разрабатывать рекламную кампанию. Сбыт настроили быстрее, поэтому некоторое время вполне удачно продавали пиво в прежнем оформлении. С обновленной этикеткой и рекламной кампанией дела сразу пошли в гору.

Звоню шефу, устраиваем телемост. Договариваемся идти по этому варианту. Заказчик согласен. «Когда приступать?» — «Вчера».

Жму обратно в офис. В динамиках грохочет Biohazard.

Звонит региональный директор «Инстрэл», интересуется, когда будут оформлены те мегамысли, которые сформулировали утром. В процессе обсуждения заезжаю под знак. Там меня уже ждут представители власти. Совещание с «Инстрэл» прерывается. «Сержант Перцев, ваши документы». (Sgt. Pepper, какая встреча!) Гаишник выписывает квитанцию всего на 50 руб. А ведь мог и права забрать.

В офисе обсуждаем с шефом реорганизацию коммерческой службы «Инстрэл».

Звоним коммерческому директору, уточняем, все ли этапы прохождения заказа будут закрыты новой структурой. Его беспокоит, достаточно ли детально определены этапы процесса. Проигрываем разные ситуации с точки зрения заказчика, смежника и всех заинтересованных отделов. Вынуждаю заказчика немного поработать: он должен и сам прописать процессы, с которыми сталкивается каждый день, — лучше него их никто не знает. Вроде все предусмотрели. Пошел оформлять набело. Отправить надо сегодня.

Звонок с Уралмаша. Они остановились на варианте № 1, но хотят свести риски к минимуму.

Предлагают устроить одно исследование, но обеспечить высокую вероятность попадания. Договариваемся, каким должен быть конечный результат. А именно: описание профиля клиента (какие металлоконструкции, для чего применяются), характеристика лиц, принимающих решения (критерии выбора поставщиков, процедура принятия решения, характеристика самих личностей). Заказчик, конечно, хочет получить рекомендации сразу, но это нереально. Договариваемся, что по итогам исследования будет уже отдельный проект с рекомендациями.

Правлю предложение. Высылаю.

Открываю почту и приступаю к рассылке документов Уральской палаты экспертизы качества консалтинга (УрПЭКК), где состою координатором.

Надо проинформировать коллег о совещании в «Сити-центре». УрПЭКК должна стать для консультантов тем же, чем УПН — для местного рынка недвижимости. Это общественная работа, но я жду от нее и вполне материального результата: наработанный опыт, статус и контакты пригодятся при проведении глобальных проектов, которые будут под силу только консорциуму консалтинговых фирм.

На рынке назрела проблема консолидации консультантов, выработки общего плана действий, стандартов услуг, популяризации консалтинга, отбора лучших практик.

Я формирую базу данных, делаю информационные рассылки для потенциальных участников и членов палаты. Мы даем возможность консалтерам собираться вместе на мероприятиях палаты и администрации, предоставляем трибуну. Важно выделить общее, что нас объединяет. Создать стандарты, снижающие риски заказчиков и повышающие доверие к отрасли в целом. Довести до предпринимателей, что консалтинг — это не роскошь, а реальное подспорье.

Из факса одной рукой вытягиваю повестку совещания администрации, другой рукой печатаю приглашение консультантам. Консультанты, уже получившие приглашение, звонят на сотовый. Говорю по двум трубкам по очереди. В это время звонит третья…

Нужно добить конспект, подготовить слайды.

Послезавтра стартует мой авторский курс «Нестандартные инструменты исследований рынка», посвященный маркетинговой разведке.

Идея возникла давно, еще на тренинге в «Арсенале»: я травил байки про освоение пивного рынка Северного Урала с описанием в лицах визита на Североуральский пивзавод, а народ слушал раскрыв рты. Именно раскрытые рты и привели меня к идее написать книгу. Пока я раскачивался, прошло два года, эту тему начали осваивать другие. Оказалось, что слушатели ВЭШ периодически выражают интерес к подобному обучению. Поговорив с людьми в кулуарах, понял, что потребность в курсе есть. Решил, что курс станет хорошей вехой на пути к книге. Когда приступил к созданию курса вплотную, старался не знакомиться с тем, что уже написано про маркетинговую/бизнес/конкурентную разведку, чтобы окинуть тему свежим взглядом, — пользовался только своим маркетинговым багажом и наработками военных. Думаю, мне еще есть что сказать, причем именно в практическом смысле.

Снова звонят из «Инстрэл».
Они уж посмотрели мое последнее письмо.

Регионального директора не устраивает детализация функций: нет конкретных сроков исполнения, нет ответственности исполнителей. Весь документ раскрашен в разные цвета. Зову на помощь шефа, но он уже где-то на переговорах. Приходится самому разложить все по полочкам и объяснить, что будет в должностных инструкциях, что — в регламенте, а что — останется для мотивации. Каждая процедура, каждый этап необходимо регламентировать, этапы и процессы должны иметь конкретные сроки и штрафы за неисполнение. То, что существует у него в голове как единый документ, нужно разделить на три части. Разделяю.

Определяем сроки, когда и что я представлю. Договариваемся. Звоню шефу. Он соглашается.

Сажусь в машину, включаю Pink Floyd «Summer 69». Домой!

По дороге обдумываю план на остаток недели. Лучше визуально. Сначала представляю его в виде листа ежедневника. Потом проигрываю каждое важное дело. Сначала семинар: как войду, что скажу для затравки, как буду рассказывать теорию и как организую практику. (В перерывах надо будет прозвонить коллег, уточнить, кто будет на совещании.) Потом доклад на совещании. Презентация предложения. Дальше несколько логистических задач: как без вертолета успеть с Уралмаша на Химмаш, а потом еще жена просила отвезти их с сыном в бассейн, успею ли, пока они в бассейне, заскочить обсудить судьбу предложения к близлежащему заказчику, или уже расслабиться и почитать в машине книжку по ценообразованию?

Часто прямо из рабочего кресла сразу попадаю в кровать с мыслью: я сделал все, что мог. Бывает ощущение, что наработался, а нечто важное упустил. Текучка все равно есть. Но сегодня, кажется, все по плану, результат налицо… А главное — есть ощущение свободы. Свободы как осознанной необходимости: встать в 6.00, начать работать в 8.00, приехать домой к 21.00, но при этом я — хозяин себе и своему времени, так как сам выстраиваю свою работу. Пользоваться свободой приятно.

 

Павел Здравомыслов несколько лет познавал маркетинг на практике, но в итоге ушел в консалтинг: его утомила управленческая текучка. Будучи консалтером, Здравомыслов получил свободу заниматься стратегическими проблемами управления. За тем, насколько продуктивно он пользуется свободой, в один из дней наблюдала журналист «ДК».

 

Текст: Юлия Эйдинова. dk@apress.ru

 

 

ЦИТАТЫ:

Я сознательно перешел в консалтинг. Стало понятно, что как консультант я могу больше: производственная текучка не зажевывает, остается время на стратегию. Штатному директору по маркетингу приходится заниматься всем. Ты в ответе за любую мелочь, должен все постоянно и неусыпно контролировать, организовывать; мысли и проекты, которые можно было давно внедрить, из головы выветриваются. А в консалтинге я — разработчик, креатор: в единицу времени в течение месяца я произвожу большее количество значимых интеллектуальных вещей.

 

Часто прямо из рабочего кресла сразу попадаю в кровать с мыслью о том, что сделал все, что мог. Бывает ощущение, что наработался, а важных вещей не сделал. Текучка все равно есть. Но сегодня, кажется, все по плану, результат есть… А главное — есть ощущение свободы. Свободы как осознанной необходимости: встать в 6 утра, начать работать в 8, приехать домой к 9 вечера, но при этом я — хозяин сам себе и своему времени, так как сам выстраиваю свою работу.