«Сюрприз! Создали несколько виртуальных заводов, а они превратились в настоящие»

Алексей Тищенко, директор по развитию маркетинговой компании «Марко»:

— В последние несколько лет мы стали часто сталкиваться с ситуацией, когда бренд компании, дорогой, раскрученный и узнаваемый, в определенный момент перестает работать.

Вариантов обычно два. Либо бренд не позволяет приспособиться к изменениям на рынке, и, следовательно, успешно развиваться; либо его оказывается недостаточно для успешного выхода на новые рынки, чаще всего непрофильные. Это может быть переход из сегмента b2b в b2c и наоборот, создание совершенно новой линейки продукции и т.д.

Классический пример — оборонное предприятие начинает выпускать детские игрушки. Как правило, целевой рынок имеет уже сложившийся состав игроков, между которыми распределена основная масса клиентов с иным набором ценностей. Маркетинговая стратегия в таких случаях обычно строится на создании еще одного бренда, никак не связанного с основным. Чаще всего рождается виртуальный производитель, у которого из всех активов — только сайт. Тем не менее, такая компания может вполне успешно развиваться, и даже со временем превратиться из виртуальной в настоящую. Или погибнуть в зародыше. Ниже я покажу разные сценарии на нескольких живых примерах.

Кейс 1. Выход на непрофильный рынок

Производитель небольших дизельных генераторов для частного использования решил заняться выпуском мощных промышленных генераторов, то есть выйти в сегмент b2b. Рынок на тот момент был поделен между крупными отечественными предприятиями, работавшими еще со времен СССР, и зарубежными игроками. Наш производитель заходил с продуктом, аналогичным по цене и техническим характеристикам. При этом его собственный бренд на данном рынке, как показали исследования, потенциальным клиентом не воспринимался.

Но и заходить под чужим брендом было нельзя, так как в таком случае продукт не получил бы ни одного преимущества — не только перед конкурентами, но и перед собственной продукцией этого бренда.

Единственным решением стало создание нового бренда специально под промышленные генераторы. Был создан сайт, разработано российское название (ставка на тренд импортозамещения, дополнительная ценность), прочая айдентика. А сам продукт заказывался в Китае — просто на кожух ставился другой логотип. По сути, появился виртуальный производитель, причем успешный — со временем у него появилась реальная дилерская сеть по всей стране.

Совет: разделение брендов имеет смысл тогда, когда конкуренция идет не только по линии цен. Если качество вашего товара на порядок выше, если вы можете предложить хорошую гарантию, качественный сервис, или он обладает любыми другими характеристиками, ценными для клиента на конкретном рынке, нужно выделяться через новый бренд. Если конкурируете только ценами — просто демпингуйте, покупатель купит и так. Если у вас мультибренд с продукцией в разных ценовых сегментах, тратить средства на создание бренда под отдельный продукт рискованно — можно застопорить развитие других направлений. И уж точно не стоит разделять бренды, если вы продаете несколько похожих товаров в одном или схожем сегменте — например, фанеру и гипсокартон.

Кейс 2. Как выжить, если на освоенном рынке изменились правила игры

Здесь речь пойдет о крупном поставщике промышленных колес и роликов. В свое время компания первой начала ввозить в Россию китайскую продукцию — доступную по цене, но по качеству вполне сравнимую с дорогой европейской. Такая стратегия помогла ей занять порядка 50% отечественного рынка.

Однако спустя несколько лет конкуренты стали ввозить такие же китайские, но еще более дешевые (и значительно менее качественные) колеса и ролики. Компания тут же получила отток клиентов, просто выбиравших более низкую цену без оглядки на качество.

Как поступать бизнесу в таком случае? Импортировать оригинальную европейскую продукцию нет смысла — ниша занята, к тому же экономически невыгодно. Демпинг же может обернуться потерей главного резерва — крупных постоянных клиентов. К тому же пострадает репутация.

После исследования единственным решением снова стал виртуальный производитель под новым брендом, названием и прочими чертами напоминающим европейский. Компания продолжала заказывать колеса и ролики в Китае, но не только маркировала их новым логотипом, но и давала собственную гарантию (то есть несла финансовую ответственность за продукт). Все — как у настоящего европейского завода.

Сейчас эта стратегия успешно работает. Важно то, что руководству компании удалось правильно донести легенду нового бренда до фронт-офиса, заставить менеджеров поверить в нее. Не будь этого, все усилия и креатив были бы сведены к нулю. Подобное произошло в еще одном нашем кейсе с производителями комплектующих для шкафов-купе. Стратегия была выбрана точно такая же, однако менеджеры совершенно спокойно рассказывали заказчикам о том, что продукция — китайская. В итоге это погубило все дело.   

Совет: не стоит бояться запускать новый бренд, если когда-то вы вложили немало средств в уже имеющийся. Задача любого бренда — способствовать продажам. «Старый» бренд уже принес вам прибыль, но, если для развития продаж требуется еще один — инвестируйте. Он окупится при правильной маркетинговой стратегии. Но если вы не уверены, что сможете поддерживать легенду нового бренда по каким-либо причинам, лучше не начинать заниматься им вовсе, так как все усилия пойдут впустую.

Кейс 3. Как создать виртуальный холдинг и превратить его в реальный

Представьте — в маленьком региональном городе работает небольшой производитель металлоконструкций и модульных зданий. Арендует офис в здании автотранспортного предприятия, имеет несколько производственных площадок в разных районах. Сайт сделан на шаблоне за копейки. На нем бессистемно выложена информация о видах работ и услуг. Вместо логотипа — картинка с подъемным краном (!) из клипарта Word. Из-за этого компанию часто путают с застройщиком.

Клиентам демонстрируются не презентации и крутые 3D-проекты, а просто печатный каталог с картинками производства в низком разрешении. Вот и все инструменты для продвижения.

При этом компания производит качественную продукцию, в том числе для таких заказчиков, как «Роснефть», «Газпром», «Магнит». Но маржа выходит скромная, потому что заказы приходят через длинную цепочку подрядчиков, каждый из которых забирает часть суммы изначального контракта. Отсюда вытекает задача: увеличить доход с заказов. Добиться этого можно только если компания сможет заключать контракты с крупными заказчиками либо напрямую, либо максимум через вторые руки. Но как сделать так, чтобы в той же «Роснефти» начали хотя бы разговаривать с небольшим региональным производителем, у которого, к тому же, невнятный сайт и логотип из клипарта?

Для начала мы провели маркетинговое исследование и выяснили вот что:

1| Подрядчик, выигравший тендер в столице, ищет регионального производителя, который сделает и дешево, и качественно.

2| Крупной структуре вроде «Магнита», если она собирается строить, например, склад или распределительный центр, нужны не модульные здания или металлоконструкции, а комплексное решение, от проекта до строительства. На этом уровне с отдельным производителем разговаривать никто не будет. Зато с мощной группой компаний — запросто!

Когда мы увидели, как должен выглядеть и работать клиент, чтобы добиться поставленной цели, то поняли: не нужно создавать реальную группу компаний. Достаточно и виртуальной, существующей только в интернете! Причем все можно сделать в рамках одного только маркетингового бюджета.

Как мы делали виртуальную промышленную группу:

1| Создали несколько сайтов — отдельно под каждую производственную площадку клиента. Получилось несколько разных предприятий, входящих в единую структуру. После долгих мозговых штурмов она стала называться просто — «Промышленная группа». С одной стороны, название смотрелось свежо на фоне огромной массы всем надоевших холдингов и групп компаний. С другой — сразу включалось позиционирование именно производителя. Конечно, «Промышленная группа» тоже получила свой сайт.

2| Максимально упростили сайт и бизнес-процессы каждого завода. Ведь большие подрядчики ищут «простых ребят» из регионов, у которых качественно и недорого. Это всегда привлекательно, потому что выгодно. Поэтому каждый наш «завод» имел максимально простой сайт без всяких модных и дорогих фишек, один отдел продаж с суровыми парнями — менеджерами, каталог продукции и все. Наценка — минимальная. Все было сделано так, чтобы вызвать доверие и создать понимание — здесь выгодно.

3| А вот сайт самой «Промышленной группы» был, наоборот, крутым и дорогим. Были применены все возможные маркетинговые инструменты, начиная от видеопрезентаций и креативных подарков для клиентов. Потому что «Промышленная группа» выходила на уровень крупных конечных заказчиков, где нужны готовые решения стоимостью в несколько миллионов или даже миллиардов рублей.

Вся работа заняла чуть меньше года, а результаты превзошли даже наши ожидания. На «заводы» практически сразу начали поступать заказы.

Через месяц после начала продвижения сайтов нас попросили остановиться — производственные площадки были загружены работой на несколько месяцев вперед. «Промышленная группа» стала выходить на переговоры с конечными заказчиками для обсуждения крупных проектов. Другими словами, заказчики поверили в наш виртуальный конструкт. Интересно, что мы добились классического эффекта в позиционировании, т.е. заняли устойчивую позицию в сознании потребителя. По соответствующему запросу на втором месте в топе выдачи поисковиков (сразу после определения термина в словаре) до сих пор выпадает та самая «Промышленная группа».

Но более интересным результатом стало то, что в нее поверил сам клиент. Увеличение прибыли дало ему возможность сначала организовывать новые производственные участки, а через некоторое время просто покупать готовые заводы целиком. Затем появились собственные земельные участки, на которых клиент возвел собственный большой завод металлоконструкций и административное здание в несколько этажей. Возникли дочерние бизнесы, например, строительная компания.

Наконец, масштаб «Промышленной группы» увеличился настолько, что клиенту пришлось структурировать бизнес-процессы и основать настоящую группу компаний со всеми сопутствующими юридическими нюансами.

Несколько советов: для изменения позиционирования бизнеса и вывода его на совершенно другой уровень развития не всегда требуются многомиллионные бюджеты, годы работы и кардинальная смена бизнес-процессов. Бывает достаточно просто хорошего маркетинга. Потому что главное — а) уметь производить качественные товары или оказывать профессиональные услуги), и б) уметь представить себя потенциальному заказчику так, чтобы он поверил и купил. Желательно, не один раз.

Помните, что маркетинговое исследование — это основа основ. Только оно даст точный ответ на вопросы о том, чего хочет заказчик и как правильно позиционировать бизнес. Маркетинговая стратегия, основанная на грамотном исследовании и честном (а не заказном) анализе результатов, всегда будет выигрышной.

Не бойтесь экспериментировать и преодолевайте стереотипы. Если все конкуренты на рынке ведут себя одинаково, не стесняйтесь делать иначе. Это не оттолкнет потенциальных заказчиков. Нарушайте границы, создавайте виртуальные реальности, если так можно привлечь клиента. Главное — не продавать воздух.