Техноторговые сети - 30.06.2008

Общероссийские продажи бытовой техники практически остановились в росте, но ключевые участники рынка продолжают наращивать обороты за счет вытеснения более мелких игроков. Чтобы сохранить позиции, техноторговые компании срочно сбрасывают балласт — лишние издер­ж­ки — и берут под контроль собственных франчайзи.

эксперты
Татьяна Бобровская
аналитик финансовой группы «Брокеркредитсервис»
Антон Васильев
директор компании «НаPRавление»
Дмитрий Козинцев
исполнительный директор сети «Уральский вал»
Леонид Тюкавкин
вице-президент по бизнес-процессам компании «Техносила»
Станислав Черный
директор сети «Норд»
Рафаэль Шихов
директор сети «Кардинал»

почему
техноторговые сети растут быстрее рынка
зачем
компаниям отказываться от франчайзинга
от каких
грузов освобождаются ­техноторговые сети

Упродавцов бытовой техники появился «любимый» анекдот. «Видит бизнесмен огромную очередь на улице, все с деньгами стоят. Он спрашивает у людей: «Что происходит?» Ему объясняют: «Вон видишь — человек сидит, ему даешь 900 руб. мелочью, а он тебе возвращает 1 тыс. купюрой». Пробившись сквозь толпу, бизнесмен восклицает: «Я тоже предприниматель, объясни, пожалуйста, в чем суть твоего бизнеса?» — «Слушай, я сам еще не знаю Но обороты просто бешеные!!!»

Вот только смеются над анекдотом с горечью. В стремлении нарастить обороты и конкурировать по ценам владельцы техноторговых сетей пришли к минимальной рентабельности (не более 5-7%). Чтобы окончательно не уподобляться герою анекдота, участники рынка всерьез задумались над поиском прибыльных направлений и сокращением издержек.

Техноторговые сети растут быстрее рынка

Еще несколько лет назад ежегодный рост оборотов техноторговых сетей на 24-26% был адекватен развитию рынка — продажи прирастали даже большими темпами. В частности, в 2004 г. российские продажи бытовой техники увеличились на 47% по отношению к 2003 г., констатирует ТАТЬЯНА БОБРОВСКАЯ, аналитик финансовой группы «Брокеркредитсервис». Но с 2005 г. темпы стали замедляться (прирост по отношению к 2004 г. — 25%), а в 2006 г. и вовсе наступило насыщение (первое полугодие показало нулевой прирост, во втором продажи увеличились, но всего на 10-15%). Хотя аналитики прог­нозировали, что до 2012 г. роста более 8-10% в год не будет, участники рынка сбавлять темпов расширения своих сетей не собираются.

В июне «Уральский вал» купил пять магазинов сети «Оникс», увеличив количество точек до 19. «Норд» собирается открыть в этом году 16 магазинов (сейчас их 21). «Техносила» планирует запуск не менее 25 собственных розничных точек в УрФО (на начало года их было 17), «Эльдорадо» интересует не количество магазинов, а их суммарная площадь — около 70 тыс. кв. м. «Сейчас у многих компаний стратегии развития — рост ради роста. Это похоже на игру мускулами друг перед другом», — проводит сравнение СТАНИСЛАВ ЧЕРНЫЙ, директор сети «Норд».

С одной стороны, эксперты полагают, что это стремление небезосновательно. Рост благосостояния людей, их низкая склонность к сбережениям и повышенный интерес к техническим новинкам позволяют как минимум не терять объемы продаж, считает г-жа Бобровская. С другой стороны, на рынке удержатся только компании, умеющие виртуозно управлять собственными издержками и развивать сеть максимально грамотно, — добавляют эксперты.

Техноторговые сети собираются отказаться от франчайзи

В последние годы техноторговые сети расширяли свое присутствие не только за счет собственных точек, но и за счет активного заключения договоров франчайзинга. Среди федеральных компаний к программе франчайзинга обратились «Эльдорадо», «Техносила», «Эксперт» и «Линия тока», из местных — «Норд» и «Уральский вал». Эту схему организации используют ради очевидных преимуществ. Во-первых, темпы развития сети и охвата территории растут быстрее, чем при открытии только собственных магазинов. Например, сеть «Кардинал», не имеющая франчайзинговых партнеров, представлена 15 точками, а «Уральский вал» — 49 (из которых 19 собственных), «Норд» — 122 (21 собственный магазин). Вместе с тем растут денежные потоки компании, что увеличивает ее привлекательность в глазах кредиторов. Во-вторых, франчайзинг позволяет при минимальных затратах запустить пробный проект в регионе и в дальнейшем принять решение, стоит ли заходить сюда со своим магазином (в том числе выкупить наиболее прибыльные и успешные проекты в собственность), — объясняет АНТОН ВАСИЛЬЕВ, директор компании «НаPRавление» (входит в состав исследовательской компании MOST-Marketing, которая проводит регулярный анализ рынка бытовой техники и электроники России).

Однако идея, красивая в теории, создала техноторговым сетям много сложностей и принесла немало лишних затрат. «Франчайзи может запросто выкупать у компании продукцию, которая составляет 10% его оборота, а остальное приобретать на стороне. Ему это выгодно, самый распространенный вид расчетов франчайзи с франчайзером — это процент с оборота. Значит, если выкупать у голов­ного офиса меньше, то будет сокращаться размер роялти. И франчайзи в этом случае безразлично, под какой маркой работать, так как единственная цель — паразитирование на рекламе», — заметил участник рынка, пожелавший остаться неназванным.

Иногда махинации приводят к цепной реакции, добавляют некоторые эксперты. «Компания видит, что франчайзи выкупает мало, и уделяет ему все меньше внимания. Франчайзи обижается и начинает искать организации с условиями получше. В последнее время на рынке бытовой техники появилась категория таких беженцев, по нашим оценкам, их не менее 20%», — отмечают в сети «Техносила». В итоге рекламная поддержка франчайзи становится балластом. А иногда после такого «прощупывания» рынка некоторым компаниям приходится подолгу восстанавливать деловую репутацию. В неформальных беседах эксперты рассказывают, как грубо нарушаются стандарты работы со стороны франчайзи — огромные задолженности, в том числе и по зарплате, непонятный ассортимент и завышенные цены перед потребителями, контрагентами, рынком труда.

Игроки видят несколько выходов из сложившейся ситуации. Один из них — придирчиво выбирать партнеров. «Мелкие компании и так умирают, а те, которые покрупнее, при первом же удобном случае начинают желать самостоятельности», — замечает г-н Черный. Необходимо правильно составлять франчайзинговый договор, чтобы у партнера не было возможности закупать товар у других поставщиков, дополняет г-н Васильев. В крайнем случае — и вовсе отказаться от франчайзинговой сети. Как считает ДМИТРИЙ КОЗИНЦЕВ, исполнительный директор «Уральского вала», руководители компании сами виноваты, что сразу не взяли своих франчайзи под жесткий контроль и не добились от них такого же соответствия, как, скажем, сеть McDonalds1. «Впрочем, через два-три года организации начнут выходить в малые города, и франчайзи там больше не будет», — прогнозирует г-н Козинцев. В «Кардинале», например, и вовсе не планируют работать по франчайзингу, несмотря на активные действия конкурентов в этом направлении. «Деятельность одного франчайзи, не соблюдающего общие стандарты, может негативно сказаться на имидже всей сети. Да и будущее их весьма призрачно. Никто не знает, что у собственника-франчайзи в голове. Если он решит закрыть магазин, его не разубедить, и все деньги и силы окажутся потраченными впустую», — предполагает РАФАЭЛЬ ШИХОВ, директор сети «Кардинал».

Формат гипермаркетов обходится владельцам слишком дорого

Поддержка нерадивых франчайзи — не единственная тяжкая ноша для техноторговых компаний. Чтобы выиграть в конкурентной борьбе, они порой идут на неоправданные издержки. Одной из самых больших статей затрат стало товарное наполнение розничных точек. Федеральные компании уже несколько лет четко обо­значают, что магазины менее 1,5-2 тыс. кв. м их не интересуют. Идея такого формата проста. Увидев ассортимент в 20-30 тыс. позиций, покупатель должен подумать: «Если я не выберу из того, что есть здесь, уже нигде не выберу». Но у этой стратегии существует обратная сторона — такое товарное наполнение обходится владельцам слишком дорого. Насколько, показывает простая арифметика.

«Возьмем к примеру, чайники. Если их продавать 60 видов, значит, по одному образцу должно быть выставлено в зале. Пусть средняя цена чайника $20, а в сети 100 магазинов, следовательно, $120 тыс. просто стоят замороженными ежедневно», — поясняет ЛЕОНИД ТЮКАВКИН, вице-президент по бизнес-процессам компании «Техносила». Впрочем, чайники — это не беда. Беда, когда простаивают 60 плазменных телевизоров, — вздыхают эксперты. По различным оценкам, весь товар, находящийся единовременно на полках магазина, может стоить $1,5-2 млн. Какую часть этой суммы можно было бы не замораживать — большой вопрос. Г-н Тюкавкин уверен — чем выставлять в зале все, что только возможно найти, лучше умело подобрать узкий ассортимент и извлечь из этого немалые выгоды: «Скажем, в американской сети Best Buy вообще продают три вида чайников: большой, средний и маленький». Для российских потребителей этого мало, но, по мнению экспертов, и десять видов хватило бы (замороженными остались бы только $20 тыс.). Мест­ные эксперты с этим полностью согласны. «Иметь в каждой ячейке матрицы2 три бренда и три модели для выбора вполне достаточно. Покупатели делят бренды на «приличные», «среднеприличные» и «малоприличные». Больше не нужно, потому что в них нет функциональных различий. Когда консультант на вопрос: «Чем все ваши модели отличаются друг от друга?» — ответит: «Торговой маркой», это не всегда демонстрация некомпетентности, возможно, это лишний ассортимент, являющийся замороженными деньгами. Консультанту в этом случае просто нечего ответить».

Местные компании отказываются развивать крупноформатные магазины. «Норд» предпочитает формат около 1 тыс. кв. м. «Уральский вал» — еще меньше. «Мы развиваем формат у дома, площадь магазинов 400-700 кв. м. Это заставляет внимательно продумывать линейку, чтобы в 2-3 тыс. ассортиментных позиций было представлено все необходимое», — уточняет Дмитрий Козинцев. В таком формате есть свои преимущества, например экономия на арендной плате.

Компании учатся экономить на мелочах

Специфика бизнеса по продаже бытовой техники такова, что товар везде примерно одинаковый. Это не предмет первой необходимости или спонтанного спроса, значит, покупатель будет сравнивать. Ценовые войны остались в прошлом, и компании уже давно пришли к выводу, что для успеха на рынке важно предоставить подходящий товар в нужное время в нужном месте.

Риски и завышенные затраты на логистику тоже в центре пристального внимания операторов рынка. Политика производителей, большинство из которых открыли собственные заводы или склады на территории России, навела порядок: розничные компании не имеют права привозить товар из-за границы — его выкупают уже в стране. Как пояснил г-н Черный, процесс упорядочивания процесса поставок не дает прямого снижения издержек, но ставит все компании в примерно равные условия.

Теперь издержки на транспортировку сокращают на локальном уровне, находят способы быстро и максимально дешево привозить уже приобретенный товар из распределительного центра в розничные точки. «Уральский вал» с целью экономии купил две фуры, позволяющие доставлять 30% грузопотока и не платить логистическим операторам. В «Норде» рассчитывают товарные запасы так, чтобы возить товар реже. Плюс стараются загружать машины максимально. Станислав Черный: «В этой области много возможностей экономить — правильный расчет необходимого ассортимента, создание транзитных складов и даже перевод машин с бензина на газ может помочь снизить издержки». Главное, говорят эксперты, важно рационально использовать кадровые ресурсы: даже одна лишняя должность в каждом магазине сети — это потерянные минимум 12 млн руб. в год.

Еще одной дыркой в бюджете, в которую утекает прибыль, стала рекламная политика продавцов бытовой техники. По мнению экспертов, эффективность рекламы снизилась из-за ее однообразности (в предложении обычно делают выборку товара и указывают его цену). Подтвердить данное подозрение цифрами игроки не могут, поскольку все время участвуют в этой гонке. Но уверяют, что, если кто-то три месяца не будет вкладывать миллионы в массированную рекламную поддержку, мало кто из потребителей этого не заметит.

1 McDonalds требует от своих франчайзи обязательного соблюдения единой системы стандартов работы, которая распространяется не только на меню и внешний вид сотрудников, но и на порядок заправки и мойки миксеров для взбивания коктейлей или фритюрниц для приготовления жареного картофеля.

2 Ячейка товарной матрицы — признак, объединяющий товары по схожести основных потребительских свойств (например, ЖК-телевизор диагональю от 32 дюймов и выше) и принадлежности к бренду, по степени его узнаваемости и доверия (например, бренды класса А — Sony, Panasonic, Philips и т. д.). Таким образом, предложенная в примере ячейка матрицы — это ЖК-телевизоры диагональю от 32 дюймов и выше класса А.