Тимур Горяев: Деятельность управленцев в России показывает, что ясных целей нет ни у кого

Экс-владелец «Калины» Тимур Горяев в Екатеринбурге гость редкий. Уже несколько лет он живет в Лондоне и развивает проекты, никак не связанные с косметическими брендами. Недвижимость, виноделие и даже замки с привидениями — список его бизнес-интересов поражает сам по себе.

Недавно Тимур Горяев стал писателем. Из-под его пера вышла книга с говорящим названием «Шпаргалки для боссов» — сборник практических знаний, заметок и наблюдений человека, сумевшего построить стабильный и понятный бизнес в меняющихся российских условиях.

А до книги — в течение почти 20 лет — Тимур Горяев не сходил со страниц деловой прессы города. В изданиях медиахолдинга «АБАК-ПРЕСС» вышли десятки его колонок и интервью. Но большинство — только на бумаге.

Желая исправить эту несправедливость, DK.RU запускает ретроспективный цикл колонок Тимура Горяева — «Записки босса».

Тимур Горяев:

— Российский менеджмент — в силу особенностей национального характера — постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избегать — нужно для начала перестать игнорировать всего две позиции — пусть они многим кажутся банальными и самоочевидными, но именно они определяющие, на мой взгляд. Первое — это цели.

Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример — действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато — очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через привычный SMART, — нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна — для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу это — понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог.

Потому что, как только возникают эти «дальше», «больше» — это сразу совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень.

Если хочется вести нормальный бизнес — нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам. А именно тратить много времени на формулировку цели.

Как только мы на совещаниях начинаем формулировать «цель совещания» — происходят метаморфозы: иногда совещание становится ненужным, поскольку сама формулировка цели уже ответила на все вопросы, которые стояли, иногда оказывается, что состав участников должен быть совсем иной. Поэтому, проводя совещание в компании, мы тратим иногда даже половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это будет сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, — после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, — это шаманизм, и я в это точно верю.

Так же и с теми решениями, которые принимаются. Никогда количество решений не заменит их точности. Не может быть много правильных решений — их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой — управленческий, материальный, не растрачивался впустую. У того же Наполеона, великого управленца и новатора для своего времени, не было на самом деле необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений. Ну происходили бы битвы время от времени — главное, чтобы они происходили тогда, когда ему это было нужно и с нужным ему результатом.

Как только Наполеон поплыл в формулировке целей — начались проблемы.

Если цели сформулированы и они прошли проверку критикой, ты в них поверил — возникает вторая очень важная позиция для управленца — это люди. Есть у нас расхожее выражение «команда», его интерпретаций еще больше, но, если это свести к школярским вещам, команда — это ресурс, который обеспечивает наличие самой важной характеристики компании — управляемости.

Меня много раз спрашивали: «В чем успех «Калины»?». Я отвечал в зависимости от ожиданий той аудитории, от которой был этот запрос: рассказывал, что у нас такие прекрасные бренды (что правда), удивительные по качеству продукты (что тоже правда), инновационные разработки (и это правда), ну и так далее. Но мы в ответах никогда не проговаривали единственное и главное конкурентное преимущество — в отличие от большинства российских компаний мы компания с высокой степенью управляемости. Это значит, что, если решение в компании принято, я знаю, все мои управленцы это знают — оно будет исполнено.

Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли — все. В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. У управленца жизнь — малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются. Если у вас есть та самая пресловутая команда людей, которые обеспечивают принятие и исполнение решений, то вы как управленец непобедимы.

И при этом вам вовсе не важна лояльность команды, хотя бы потому, что сама по себе лояльность — это миф.

Будьте лояльны себе и больше никому. И то не всю жизнь. Люди, которых вы наняли, это же профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем. Если цели им понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля — они достигнут результатов.

Успешные компании же очень жестко работают. Я помню свои первые опыты работы на Западе — насмотревшись на организацию процессов в немецкой компании, мы наивно рассуждали: «Русским все время нужна железная дисциплина, видимо, русские какие-то неправильные. А вот в Европе все само собой, все на доверии». Довольно скоро поняли, что ни хрена подобного. Просто менеджеры в Европе прекрасно понимают, что будет, если не исполнить какое-то решение, — там очень жесткий спрос с каждого. У компании MARS, эмблемой которой была плаха, прекрасный девиз: «Помни, что твоя голова лежит на плахе ответственности». Человек живет с осознанием этой ответственности, понимает, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров. Людям есть что терять — и репутацию, и высокие зарплаты. У них сначала ответственность, а потом права догоняют. А не так, как у нас: сначала дайте мне много прав, тогда, может быть, я на себя ответственность и возьму.

Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная правда — это результат. Конечно, есть вещи за рамками конкретного результата, на которые стоит обращать внимание. Это отношение руководителя к подчиненным, общение с соседними отделами. Но поскольку мы говорим не про краткосрочный результат, то логично, что все эти аспекты в результат интегрируются. Можно достигнуть быстрого результата за счет других, наплевав на смежников, можно самому выпятиться, но пребывать в этом состоянии невозможно — все равно вылезет. У нас раньше было много дискуссий на эту тему — именно поэтому, например, концерн всегда так противился публикации квартальных результатов. Фондовый рынок требовал с нас это — я всегда был против: потому что это дезориентирует управленцев. Можно поднатужиться и в квартале что-то сделать. Но нужно ведь не в квартале «делать» — нужно каждый квартал «делать».

Хороший управленец, он всегда думает про будущее, и это будущее — точно больше, чем квартал.

Материал подготовила Наталья Попкова. Истории предпринимателей Екатеринбурга — в сообществе «Бизнес и жизнь» на Facebook