Торговые сети завязали битву форматов

Сеть «Магнит», без громких заявлений начавшая экспансию в 2009 г., к августу 2012-го открыла в Свердловской области 178 торговых точек (164 дискаунтера и 14 магазинов косметики), в том числе 24 — в Екатеринбурге. К концу года их число увеличится на 27, а в 2013-м — еще на 45. Гипермаркет «Магнит» на перекрестке ул. Токарей — Кирова появится или в конце 2012 г., или в начале 2013-го. Подробности пока неизвестны.

В планах «О’КЕЙ» — четыре гипермаркета в Екатеринбурге. Первый начал работать в июле, второй станет частью ТРЦ «Радуга Парк», который «Форум-групп» собирается открыть 12 декабря. Запуск третьего гипермаркета, под который компания купила землю рядом с ТЦ «Дирижабль», зависит от договоренности с администрацией города. По словам Алексея Дзекунова, директора «О’КЕЙ», есть разные варианты сотрудничества. Один из них предполагает, что помимо магазина компания перестроит «Дирижабль» и будет управлять двумя объектами.

Х5 Retail Group (в Свердловской области — 86 магазинов «Пятерочка», три гипермаркета «Карусель» и два супермаркета «Перекресток») планами на 2013 г. не делится. Эксперты полагают, что новых «Каруселей» в Екатеринбурге в ближайшее время не будет. По данным из открытых источников, в сравнении с большими форматами других операторов — «Ашана», «О’КЕЙ», «Магнита» — продажи с квадратного метра в гипермаркетах Х5 ниже. Ритейлер Дмитрий Потапенко*, запускавший первую «Карусель» в Санкт-Петербурге, объясняет это ошибками в стратегии. «После старта концепт «Карусели» должен был претерпеть изменения — на них отводилось три-четыре года. К сожалению, эволюции не произошло, — говорит он. — Не по­явилось ни ясного позиционирования, ни выбора локаций, и ассортимент никак не отличает «Карусель» от конкурентов. Для меня это очень печально».

Впрочем, по словам Владимира Русанова, и. о. начальника управления по связям с общественностью X5 Retail Group, сокращать площади «Каруселей» в Екатеринбурге компания не намерена.

Сеть «Мегамарт», открывающая в декабре на Ботанике гипермаркет общей площадью 10 тыс. кв. м, запустила в 2012 г. три магазина в Верхней Пышме, Ревде и Тюмени, а в 2013-м планирует добавить еще два «Мегамарта» и «Минимарт».

В оценках, насколько Екатеринбург насыщен торговыми объектами, эксперты расходятся. Владельцы универсамов и магазинов у дома полагают, что гипермаркетов уже достаточно. Сторонники больших форматов, напротив, уверены, что места еще есть. Антон Кузьмин, директор «Ашана» в Екатеринбурге: «Малые форматы ритейла здесь развиты очень хорошо. Во-первых, город компактный, и концентрация магазинов на единицу площади высока. Во-вторых, местные сети — «Кировский», «Купец», «Монетка» — открывали в основном небольшие магазины. Даже «Мегамарты» — скорее городской формат. А крупных гипермаркетов в Екатеринбурге всего два — «Ашан» и новый «О’КЕЙ». И особого выбора у клиента пока нет».

Расчеты г-на Кузьмина показывают, что в Екатеринбурге можно построить еще четыре больших гипермаркета «Ашан» и четыре «Ашан Сити». Не делается это лишь потому, что в компактном городе трудно найти подходящий земельный участок.

Покупатели запросили комфорта

Путешественник и блогер Сергей Доля в сентябре 2012 г. (по просьбе компании BBСG) предложил читателям своего ЖЖ сформулировать недовольство российскими магазинами. 1,5 млн человек пожаловались на низкое качество продуктов. Результаты опроса подтверждает исследование компании Nielsen: дешевизна товаров — не главный фактор, определяющий выбор магазина. 81% респондентов за­явили, что за качественный продукт готовы платить больше. Дмитрий Галаганов, гендиректор компании Organic Group, поставляющей мед в федеральные торговые сети, считает, что в погоне за лучшими ценами ритейлеры перегнули палку: «Большинство производителей ужались за счет качества, но потребитель даже в кризис этого не хотел. Сейчас мы видим некий ренессанс — хороших продуктов на прилавках становится больше, хотя реальные доходы у людей не выросли». При этом, по данным Nielsen, только 6% покупателей в 2012 г. ориентировались в ценах на продукты питания (в 2011-м — 9%, в 2010-м — 14%), но 25% из них заявили, что тратят деньги на самое необходимое, а 20% — что активно ищут продукты по специальным ценам.

В 2011 г. в России со скидками продали 19% шоколада, 31% пива и 34% кофе. Валерий Бубнов, вице-президент компании «Дикси» (направление «Мегамарт»), считает, что противоречий здесь нет. «Если кофе стоимостью 60 руб. вы будете продавать за 50 руб., это никого не заинтересует. Покупатель ждет низких цен, но на высококачественный товар. Сейчас, к примеру, мы видим рост продаж молочных продуктов из Литвы и Финляндии, хотя стоят они дороже российских. И здесь важен разумный подход к расширению ассортиментной матрицы, чтобы цены на новые товары отличались не в два-три раза от базового ассортимента, а самое большее — на треть. Тогда продажи у магазинов будут расти за счет товаров более высокой ценовой категории, но предназначенных именно для своего покупателя среднего класса», — поясняет г-н Бубнов.

Того же мнения придерживаются в сети «Звездный», выбравшей нишу свежих продуктов: живой рыбы, охлажденного мяса, молока с ближних ферм. «Стерлядей и осетров нам поставляет Рефтинский рыбхоз, мясо приходит в тушах — разделываем на месте, — говорит Александр Райсих, гендиректор ТС «Звездный». — Эти направления пока не приносят больших денег, но создают трафик. А любой генератор трафика рано или поздно превращается в генератор прибыли. Покупатели, ходившие в наши магазины много лет, поначалу считали эти продажи разовыми акциями и продолжали ездить за мясом на рынок. Но мы убедили их, что так будет постоянно».

По словам Антона Кузьмина, покупатель хочет комфорта — магазинов, где чисто, нет посторонних запахов, длинных очередей и помех для перемещений с тележкой. Чтобы узнать, все ли нравится клиенту, в торговых залах, как хорошо забытое старое, начали выкладывать книги жалоб. В сети «Мегамарт» пошли еще дальше, обнародовав номера сотовых телефонов руководителей: любой покупатель может высказать претензии директору магазина. Говорят, после 23.00 звонят те, кому не продали алкоголь.

Деньги с окраины

По данным консалтинговой фирмы Retail in Detail (Москва), быстрее других форматов в России росли мягкие дискаунтеры (с 2005 г. — в два раза) и гипермаркеты (с 2005 г. — в четыре раза). Однако преимущества гипермаркетов (широкий ассортимент, низкие цены, регулярные промоакции) в кризис оказались неочевидными. По оценкам г-на Кузьмина, в 2010-2011 гг. покупатели приезжали в гипермаркет реже: «Пенсионеры, которые добираются в «МЕГУ» общественным транспортом, в среднем тратят на покупку 500 руб., и экономия в 10% не кажется им веской причиной для поездок на окраину. Владельцам автомобилей, у которых средний чек не уменьшился, а даже вырос, зачастую не хочется тратить по два-три часа на покупки в выходные дни. Многие предпочитают экономить время, переплачивая за продукты в магазинах у дома. Тем более что новая автомобильная развязка, которую строили, чтобы отказаться от левого поворота к «МЕГЕ» с Московского тракта, создает дополнительные пробки».

Неудобные подъезды мешают посетителям как минимум еще двух крупных объектов — ТРЦ «КомсоМОЛЛ» и METRO Сash & Сarry на дублере Сибирского тракта. Исправить это, видимо, невозможно.

У малых форматов таких проблем нет, но помещения, которые предлагает ритейлерам вторичный рынок, могут не отвечать требованиям сетей по логистике. Был случай, когда «Пятерочке», открывшей магазин на ул. Сакко и Ванцетти дверь в дверь с супермаркетом «Звездный», досталось подсобное помещение с низким потолком, ограничивающим высоту автотранспорта. Чтобы доставлять в магазин палеты с товаром, во дворе жилого дома установили транспортер (жильцам это не понравилось, и вскоре его пришлось убрать).
Эти и другие неудобства выталкивают ритейлеров в города области, где заработки бывают не меньше. В сети «Кировский» по сумме чека лидирует магазин в Верхней Пышме, опережающий флагманский супермаркет на Сиреневом бульваре, — зарплаты работников УГМК и «Уральских локомотивов» позволяют им тратить больше, чем среднестатистическому жителю микрорайона ЖБИ.

Закрепить успех владельцы сети собирались в октябре, открыв в Верхней Пышме торговый центр площадью 9 тыс. кв. м, где первый этаж занимал бы продуктовый гипермаркет, но получилась заминка. «На нас написали жалобу в антимонопольный комитет, указав, что доля «Кировского» в городском товарообороте превышает 25%, — говорит Игорь Ковпак, президент ГК «Кировский». — Как законопослушные предприниматели, мы не станем нарушать закон — в новом торговом центре будет работать другой оператор». «Кировский» продолжает строить магазины (в основном типовые, площадью 1 200 кв. м) в 18 городах Свердловской области, приносящих сети 60% выручки. Но конкуренция растет и там. По наблюдениям Петра Карасека, эксперта компании Retail in Detail (Москва), после кризиса 2008-2009 гг. городами с населением 400-500, а то и 100-200 тыс. человек помимо дискаунтеров («Дикси», «Магнит», «Пятерочка», «Монетка») заинтересовались и другие операторы, в том числе иностранные.

О намерениях работать в области заявила сеть «МЕТРО Кэш энд Керри», создавшая специальный формат «METRO-Пункт» (торговая площадь около 2 тыс. кв. м) для клиентов из мелкой розницы. По замыслу покупатели могут приезжать в такой магазин из соседних городов, расположенных в радиусе 50-100 км. Первый объект компания открыла в этом году в Вологде.

«Ашан» специально для городов с населением 300-700 тыс. человек создал формат гипермаркета «Наша радуга» площадью 5 тыс. кв. м и ассортиментом в 10 тыс. наименований. В 2009 г. сеть открыла два таких магазина в Пензе и Калуге, еще два появятся к концу 2012 г.

Сети хотят дружить с производителями

Шесть екатеринбургских сетей — «А-Продукт», «Бест-Маркет», «Елисей», «Звездный», «Пикник» и «Элект» (98 магазинов, 14 млрд руб. совокупного торгового оборота) — в ноябре 2011 г. создали кооператив ЗАО «Союз-Ритейл», чтобы объединить логистику, закупки и создать общие продукты privatе label. Председателем совета директоров «Союз-Ритейла» стал владелец сети «Елисей» Александр Оглоблин, генеральным директором — Александр Райсих.

Пример они брали с европейских стран, где бизнес торговых кооперативов не уступает по масштабу национальным сетям. Роман Заболотнов, гендиректор ТС «Монетка»: «За границей есть примеры таких закупочных союзов — в Италии, Германии и других странах. Свою работу, связанную с импортом овощей, объединением логистики, категорийным менеджментом они налаживали десятилетиями. Насколько я понимаю, сейчас в России все это тяжело делать, потому что у всех ритейлеров разные амбиции, разные ниши, разное маркетинговое место на рынке. Я пока в мощный российский закупочный союз не верю».
По словам г-на Райсиха, за одиннадцать месяцев «Союз-Ритейл» от лица всех сетей, входящих в кооператив, заключил прямые контракты с ЕЖК и крупными производителями алкоголя, наладил работу РЦ, поставляющего в магазины некоторые продукты, и выпустил первые товары под собственной ТМ «Простой Выбор». Часть продукции food и non-food, которую выгоднее производить в больших объемах: алкоголь, бакалейные товары, кондитерские изделия, консервы, туалетную бумагу, подгузники с ТМ «Союзная марка» и Unimarka, — уральским ритейлерам поставляет Федеральный закупочный союз «Система ТЗС» (48 российских сетей с оборотом $1,9 млрд), членами которого они стали этим летом.
Г-н Оглоблин рассматривает «Союз-Ритейл» как первый шаг к крупной федеральной структуре, которая объединит региональные кооперативы. Этот проект продвигает ритейлер из Архангельска Владимир Бохан (около 60 магазинов разных форматов), изучавший строительство кооперативов в Венгрии, Финляндии и Германии. Из ФРГ он привез специалиста, работавшего в немецком закупочном кооперативе EDEKA (4 тыс. магазинов, 27% национального продуктового рынка), чтобы тот помогал строить в России федеральный союз кооперативов «РОСТ», где роль общего закупочного звена отводится «Системе ТЗС». По замыслу г-на Бохана новая структура объединит около 500 региональных торговых сетей (12 800 магазинов), которые смогут консолидировать 50% закупок.

Один из ключевых моментов в стратегии «РОСТа» — взаимодействие ритейлеров с местными производителями пищевых продуктов. Владимир Бохан полагает, что торговая сеть не может успешно конкурировать, не управляя переработкой: «Только местное производство позволит нам отделить себя от федеральных и транснациональных компаний. Чтобы выжить, мы должны подружиться с местными производителями. А это возможно лишь в том случае, если ты влияешь на себестоимость продукции. Для этого не нужно выкупать контрольный пакет предприятия — достаточно стать владельцем 5% акций, чтобы разбираться в экономике производства и себестоимости. Тогда можно договориться с производителем о рентабельности продукта, устраивающей обе стороны, и успешно им торговать».

Если региональные сети не договорятся с местными пищевиками, их опередят федералы. По словам Александра Оглоблина, сеть «Магнит» уже предлагает производителям отказаться от контрактов с другими ритейлерами и выпускать для нее товары privatе label. Понимая это, г-н Ковпак, недовольный высокими ценами местных птицефабрик, говорит, что все равно будет с ними работать. Хотя входить в акционерный капитал не планирует.

Для самых маленьких

Когда в июле 2011 г. на перекрестке ул. Высоцкого — Сыромолотова открылся «Мегамарт», в головном «Кировском» на Сиреневом бульваре, расположенном через две трамвайные остановки, недосчитались покупателей. Теперь Игорь Ковпак говорит, что все потери супермаркет компенсировал: в сентябре 2012 г. на первом этаже магазина (только продукты) чеков отбили на 7,5% больше, чем год назад, а средняя сумма покупки выросла на 10,8%. По словам Валерия Бубнова, такая же картина была в «Мегамарте» на ул. Фронтовых Бригад после того, как в июле 2012 г. на Эльмаше начал торговать гипермаркет «О’КЕЙ»: «В первый месяц оборот «Мегамарта» снизился на 20%, но уже через неделю начал расти, и к осени разрыв сократился до 5%». Г-н Дзекунов считает, что гипермаркет перехватил покупателей у неформатных магазинов, торгующих через прилавок. В кризис 2008-2009 гг. их владельцы начали разоряться, и компания «МЕТРО Кэш энд Керри», озабоченная потерей клиентов, закупавших у нее продукты, открыла для них «Школу торговли». Программа начала работать в 2009 г., когда выяснилось, что выручка сети «МЕТРО Кэш энд Керри» в России (по сравнению с 2008 г.) упала.

Учеба в «Школе торговли» проходила в формате круглого стола — три дня по четыре часа специалисты «МЕТРО Кэш энд Керри» рассказывали ритейлерам, как правильно вести бизнес. Желающим предлагали модернизировать торговые точки — полностью или частично (в зависимости от суммы, которую те могли потратить). В крупных и средних городах компания выбирала один магазин своего клиента, обычно площадью 50-100 кв. м, с определенными показателями дневной выручки, и за свой счет устанавливала новое оборудование. В «МЕТРО Кэш энд Керри» такие объекты называют ambassador store — магазин-посланник. Ритейлерам, решившим переоснастить объект, компания показывает их как действующую модель. Александр Ляпустин, региональный менеджер «МЕТРО Кэш энд Керри» по Уралу: «Обычно хозяин магазина ремонтирует помещение за свой счет, а мы закупаем оборудование, делаем внутреннюю планировку и формируем ассортимент с учетом конкурентной среды. Ассортимент важен, поскольку речь идет о небольших магазинах, куда ходят покупатели из зоны охвата. Надо понять, какова эта зона и какие там клиенты: спальный район — один акцент, деловой центр — другой. После детального анализа собственник получает новый объект».

В Екатеринбурге на роль ambassador store выбрали магазин у дома на ул. Татищева, 16, принадлежащий Ирине Каменской (торговая площадь — 100 кв. м), который прежде работал без автоматизации. Новые кассы и сканеры штрихкодов появились там после реконструкции. Эксперты «МЕТРО Кэш энд Керри» рекомендовали г-же Каменской сократить ассортимент товаров с 5 до 2 тыс., консервов продавать меньше, а молочных продуктов — больше. «Оборот у нас остался примерно таким же, — говорит Ирина Каменская. — Но с тех пор как мы занялись переделкой, в нашем микрорайоне открылись еще три магазина — «Магнит», «Монетка» и «Елисей», конкурировать с которыми тяжело. А мы еще живы».

Летом 2012 г. руководители «МЕТРО Кэш энд Керри» заявили, что «Школа торговли» перерастает в проект мягкого франчайзинга для владельцев магазинов площадью 50-150 кв. м. Роялти и паушальный взнос не платится — в обмен на помощь экспертов (дизайн магазина, маркетинг и коммуникация с клиентами, категорийный баланс,  IT решения, скидки на товары) владелец обязуется закупать около 20% ассортимента в мелкооптовых центрах «МЕТ­РО Кэш энд Керри». К октябрю 2012 г. в России работало 15 магазинов под вывеской «Фасоль» — пока не на Урале.

* - выполняет функции иностранного агента