У вас в бизнесе все в порядке? Проверьте отчетность своего топа! — Ирина Екимовских

Рубрика: Математика для бизнеса

 

Прибыль предприятия — величина эфемерная, и с помощью несложных приемов на бумаге ее можно увеличить или уменьшить. Генеральный директор аутсорсингового центра «Основа Капитал» Ирина Екимовских рассказывает, какие приемы могут использовать нечистые на руку топ-менеджеры, чтобы представить собственнику бизнесу результаты своей работы в самом радужном свете и скрыть насущные проблемы. 

 

 — Показатель успешности бизнеса для многих — это прибыль, которую формирует бизнес. Но величина прибыли — это не пачка денег у вас в кармане, и даже не сумма, которую вы можете безболезненно забрать из бизнеса и положить в карман. Величина прибыли, на самом деле, просто цифра, которую менеджмент «рисует в отчетности». Цифра, которая показывает разницу между доходами и расходами за отчетный период. 

 

Например, вы товар отгрузили, а денег не получили. Прибыль по отчетности есть, но лежит она в дебиторской задолженности, и воспользоваться ею вы не можете. Возникает распространенная ситуация: прибыль есть, а денег нет. Где «хранится» прибыль может показать только управленческий баланс, составленный по данным управленческого учета.

 

И все-таки, прибыль — важный показатель эффективности бизнеса, на ее увеличении завязаны премии большинства топ-менеджеров. Поэтому нередко топ-менеджмент «выслуживается» перед собственниками, искусственно увеличивая финансовый результат периода. Рассмотрим самые распространенные уловки руководителей, которые приводят к раздуванию «бумажной прибыли». При этом реальная эффективность деятельности может даже снижаться. 

Если на предприятии параллельно с текущей деятельностью ведется инвестиционный проект (запускается новое производство, вводится в эксплуатацию новое оборудование и т.д.), то руководитель может начать искусственно выделять какую-то часть текущих расходов, которые, по его мнению, имеют отношение к капитальным вложениям. Это может быть часть заработной платы конструкторов, производственников или юристов или какие-то коммунальные расходы. Тем самым он искусственно занижает текущие расходы и, следовательно, увеличивает «бумажную» прибыль 

 

Решение: тщательно анализировать состав капитальных расходов.

При составлении отчета о доходах и расходах у финансово грамотных компаний доходы и расходы считаются по методу «начисления», то есть по факту подписания документов. Но здесь возможны манипуляции: например, менеджмент может часть расходов отражать первыми числами января, объясняя операции несвоевременным получением документов. На практике встречались даже такие случаи, когда менеджмент договаривался с поставщиком, чтобы тот отгрузку товаров (услуг) показал на несколько месяцев позднее, и происходило это с одной целью — перенести затраты на другие отчетные периоды.

 

Решение: проводить аудит расчетов с поставщиками, все задолженности должны быть подтверждены актами сверок, тщательно анализировать расчеты по авансам выданным (тот случай, когда деньги оплачены, а документов нет).

Если при расчете управленческой прибыли вы учитываете амортизацию, внимательно отслеживайте ее влияние на финансовый результат.  Амортизация — это условный расход отчетного периода. Когда-то вы потратили часть прибыли на приобретение основного средства, и сейчас амортизационные отчисления формируют более полную себестоимость вашей продукции. Может так случиться, что срок амортизации истек, соответственно расходы уменьшились. Но это не значит, что менеджмент стал работать более эффективно. 

 

Решение: анализировать показатель прибыли до начисления амортизации.

Колебания валютных курсов за последнее время поражают воображение. Если у вас есть активы или обязательства, выраженные в валюте, то финансисты регулярно переоценивают эти значения. Например, у вас есть задолженность перед поставщиком, выраженная в валюте. С укреплением, курса рубля, задолженность в денежном рублевом эквиваленте уменьшается, соответственно увеличиваться ваша «бумажная» прибыль. Но вы как должны были оплатить $10 тыс., так и будете их оплачивать, и неизвестно еще какой курс будет на дату оплаты.

 

Решение: выделять результаты переоценки отдельно.

Это совершенно «эфимерная» группа расходов, про которую даже аудиторы не могут однозначно сказать,  как ее использовать. Но, тем не менее, некоторые «грамотные» руководители используют ее и распределяют расходы по времени, занижая расходы текущего периода.

 

Решение: не использовать такую группу расходов в отчетности.

 

Также для искусственного увеличения финансового результата менеджмент может отказываться  от проведения  каких-то жизненно важных для бизнеса мероприятий — ремонт дорогостоящего оборудования, проведения исследований, обучения персонала и т.д. Но это тот случай когда, краткосрочная прибыль сегодня, может привести к значительным  потерям в будущем.

 

Управлять можно только тем, что измеримо. Но если вы хотите управлять качественно, то решения надо принимать на основании качественной информации — полной, достоверной, понятной. Не пытайтесь проглотить приятную пилюлю «иллюзии благополучия», которую менеджмент любит подсовывать владельцам бизнеса, а те с удовольствием ее глотают — потому что приятно.