Уникальная история спасения бизнеса. Что делать, когда основатель должен уйти

Ольга Чебыкина, директор компании «HR-Лидер»:

— Зачем основывались практически все бизнесы в России в 1990-х? Сначала — чтобы выжить, потом — чтобы заработать на «хлеб с маслом», а потом — «на икру»…

Но подавляющее большинство сегодняшних собственников серьезных компаний, с которыми нам приходится общаться и работать, никогда не собирались создавать никакого «дела жизни». Во многом поэтому сейчас они оказались не готовы к тому, какое влияние бизнес окажет на их личность, во что бизнес превратит их жизнь.

И вот теперь тех, кто выжил в борьбе 90-х, заработал на «хлеб с маслом и с икрой», вся эта гонка порядочно достала. Они хотят получать от жизни не только невроз бизнес-деятельности, но и удовольствие. И такие удивительные созидатели и борцы безусловно этого достойны.

Но в абсолютном большинстве случаев отдать созданное они просто не могут. Я уже писала в DK.RU о тех печальных примерах, которые множатся и множатся ежегодно, когда собственники годами только думают, что отдают бизнесы, а на самом деле сидят на этой игле все плотнее и только играют в преемничество. А на самом деле их детям суждено играть роль «наследного принца Чарльза», то есть будущего правителя при вечном монархе.  

Однако есть история, достаточно редкая и уникальная, которую можно рассматривать как положительный пример успешного воспитания собственника нового поколения, и как результат эффективного преемничества. Это абсолютно реальный случай, таких в нашей практике пока немного, и именно поэтому я хочу на его примере раскрыть ключевые моменты того, что и как надо делать, чтобы результат получился положительным.

Иными словами, показать наглядный пример совершенно нового поколения собственников, которое, я надеюсь, со временем придет в управление российскими бизнесами.

Итак, назовем нашего героя Максим. Мы впервые встретились несколько лет назад, когда ему было 28. Уже тогда он учился на miniMBA, как я выяснила, потому, что волею случая оказался втянут в руководство семейного бизнеса. Небольшого, численностью менее 100 сотрудников, но сложного, работающего на рынке производства и эксплуатации высокотехнологичного оборудования. Его родители создали компанию совместно с партнерами, но пути основателей разошлись, бизнес пришлось разделить. А наш герой сразу после института почти неизбежно оказался на работе на фирме родителей, и, конечно, миновать все изменения на ней не мог.  

Что изначально было сделано правильно?

Максим пришел на фирму рядовым специалистом. Это был критически важный первый шаг, который, как оказалось впоследствии, сыграл серьезную роль.

Начав с позиции специалиста отдела снабжения, он дорос до руководителя этого отдела еще в то время, когда фирмой руководил партнер родителей, а не они сами. Именно на этой позиции его застало разделение компании между основателями. Что сделал Максим? Внимание, шаг второй — он пошел получать полноценные управленческие знания и почти одновременно, в конце обучения, взял себе что-то вроде наставника (ментора) и отдельно специалиста по стратегическому менеджменту.

На этом этапе крайне важно, что Максим стал создавать близкую ему мини-команду тех, кто дополняет его собственные недостатки в навыках.

Какой нужен был шаг третий? А вот тут началось самое интересное. Сам Максим уже на этом этапе хотел начать что-то менять в компании. Но было явно рано. Требовался критически важный элемент: постепенный вывод из бизнеса его матери, которая занимала пост одного из управляющих директоров.

Процесс занял 2,5 года. Был разработан поэтапный  план по передаче полномочий. Не разовой, а именно постепенной передачи, с массой промежуточных этапов и результатов, от которых зависело выполнение итогового пункта договора — регулярной выплаты родителям ренты от переданного наследнику бизнеса. На этом этапе большую часть работы делают юристы и финансисты. Именно они помогают выработать условия передачи, максимально выгодные для обеих сторон.

Итак, физическая передача управления осуществлена. Что дальше? Шаг четвертый в случае Максима — полномасштабная оценка потенциала всей команды фирмы. Вот на этом этапе наши с ним пути снова пересеклись, и мы занимались реализацией этого проекта. На этом этапе важно, что он провел полную инвентаризацию бизнеса с точки зрения потенциала команды, чтобы понимать, на чем строить свою человеческую систему, на кого ставки делать, на кого возлагать основные функции в реализации той стратегии развития компании, которую Максим для себя принял.

Сейчас Максиму 33 года, и он полностью самостоятельный собственник бизнеса, управляющий его развитием. На это ушло пять лет. Этот процесс не был для него простым: он совершал ошибки (нанимал не всегда подходящих людей, например), исправлял их, совершал новые, но не останавливался в своем движении к цели…

Совместно с родителями  он прошел по этапам все важнейшие элементы программы «рождения» собственника нового поколения. И он по праву может гордиться своими результатами: обладая не самыми подходящими  личностными характеристиками для управления  бизнесом, он вложил колоссальные усилия в работу над своими личностными качествами и управленческими навыками, которые естественно повлияли на бизнес в целом. И его бизнес-результаты сегодня говорят сами за себя: оборот компании увеличился в несколько раз, уровень личного дохода серьезно вырос. И, что очень важно, он уже сейчас разговаривает со своими детьми (им лет по 9-12) о том, как они в свое время будут перенимать у него бизнес, если захотят.

Полагаю, если он сможет выжить на нашем непредсказуемом рынке, если хватит у него сил, это будет совершенно новый тип собственника, для которого наследование бизнеса значит что-то совсем иное, для которого само дело и его развитие имеют совершенно иное значение. И что-то внутри меня подсказывает, что он с этим справится.

О чем эта история? О том, что практики успешного перехода уже есть. И если у вас есть потребность передать управление компанией, история Максима — это, возможно, ваш вариант развития преемника: попробовать бизнес «на вкус» на позиции исполнителя и расти в компании, затем работать над развитием собственной личности и получить полноценные управленческие знания, потом создать свою мини-команду, которая дополняет тебя в плане стратегии и тактики, после этого договориться с нынешней командой (командой родителей) об этапах и условиях передачи власти, и уже проведя эту передачу, организовать полную ревизию всех ресурсов. И если через пять лет вы хотите передать свое «дело жизни» преемнику нового поколения, уже пора начинать.

Зачем я пишу про это сегодня? Потому, что проблемы передачи власти индивидуальны и от этого трудны, работающих технологий и практик преемничества в России критически мало.

Однако реальная потребность по передаче управления «от отца к сыну» уже очень скоро вытолкнет нас в поле жизненной критической необходимости решать эти задачи. И если мы не подготовимся к ней, лавина этой потребности накроет нас с головой и разрушит большое количество качественно созданных и хорошо функционирующих бизнес-структур, способных приносить прибыль еще долгое время.