Университет с корпоративным уклоном

зменения в мировой экономике привели к настоящей войне в сфере подготовки кадров — квалификация против компетенции. Российская система образования по-прежнему буквально фетишизирует квалификацию — объем знаний, необходимых для работы в определенной отрасли. А Запад давно сделал выбор в пользу компетенции — способности работников реагировать на требования рынка. Подготовка по-настоящему компетентных кадров невозможна без корпоративных университетов. Пока в России их не больше 20 (а в США — свыше 2 тыс.). Но первые корпоративные университеты скоро появятся и в Свердловской области. Людей, причастных к их созданию, «ДК» и ИПК УГТУ собрали в Дискуссионном клубе «ДК».

Зияющие высоты
высшей школы

Появляющиеся в России корпоративные университеты, как и во всем остальном мире, по сути, ответ бизнеса на пробелы в традиционной «квалификационной» системе подготовки специалистов. Всеволод Кортов, первый проректор УГТУ-УПИ (1988-2003 гг.), директор Института инноватики и маркетинга УГТУ, нарисовал печальную картину с характерными деталями из жизни своего вуза. По его мнению, в структуре УГТУ всего 1-2 факультета — экономики и управления и факультет гуманитарного образования, «где хоть как-то говорят о проблемах рынка, о менеджменте, о бизнес-образовании. А механический, металлургический, радиотехнический факультеты хороши с точки зрения подготовки специалиста, но не готовят его для работы в быстро меняющихся рыночных условиях». К примеру, конструктор, работающий на заводе лет 20 назад, знал, что жизненный цикл товара начинается с эскизного проектирования, затем делался опытный образец, он испытывался, вносились поправки в эскиз, разрабатывалась конструкторская документация и т.д. Создание нового прибора, устройства длилось 5-6 лет, и это было совершенно нормальным. Но сейчас такая «советская практика», уверен г-н Кортов, совершенно неприемлема: если проект не воплощается через 2-3 года, на нем можно ставить крест из-за его экономической нецелесообразности. Всеволод Кортов заметил, что в УГТУ осознают необходимость подготовки таких конструкторов и инженеров, которые должны работать параллельно, чтобы описанные стадии шли одновременно. Новым специалистам необходимо уметь действовать в команде и понимать: хорошие технические параметры продукта — отнюдь не гарантия успеха. То есть нужно не только грамотно спроектировать изделие, но и просчитать стратегию его сбыта, для чего требуется как минимум изучить рынок и сформировать ценовую политику. Наших инженеров этому не учат, — признал г-н Кортов.

Лилия Патрушева, директор департамента персонала «Сталепромышленной компании» (СПК), продолжила рассуждение директора Института инноватики. По ее мнению, ключ к проблеме — структура учебных планов: только сочетание вузовской теории и практики успешных компаний позволяет подготовить по-настоящему востребованного специалиста. Лилия Патрушева заметила, что любой университет, не важно, корпоративный он или академический, как образовательное учреждение имеет смысл только тогда, когда опирается на образовательный стандарт. Если мы говорим о вузе, речь идет о государственном образовательном стандарте. Но в России до сей поры большинство образовательных госстандартов опираются не на реальную деятельность, а на основы науки. Мы учим не тому, что специалисту придется делать в дальнейшем, а тому, как каждая наука теоретически описывает тот или иной аспект своей деятельности. Вот почему у нас действительно выходят специалисты широкого профиля, которые не имеют достаточной профессиональной компетенции, — резюмировала директор департамента персонала СПК.

Нельзя сказать, что эту проблему не пытаются решить на государственном уровне. Наталья Вербицкая, ученый секретарь Уральского отделения Российской академии образования, рассказала, что ее структуре заказали разработку «Методологии прогнозирования потребностей рынка труда выпускников в системе профессионального образования». Эта методология должна стать частью одной из федеральных целевых программ. Выявленные в ходе исследования зазоры между профессиональными (т.е. корпоративными. — Прим. ред.) и государственными образовательными стандартами предложено заполнять за счет их координирования и создания многоуровневой структуры образования. Компании должны активнее воздействовать на вузы, точнее формулируя свои потребности. Вузам в свою очередь следует указывать бизнесменам на перспективные технологии, чтобы компании, осваивая их, не отставали от конкурентов. Иными словами, вузам и бизнесу в очередной раз предложено двигаться навстречу друг другу, и где-то посередине этого пути и возникает модель корпоративного университета. Хотя, признала Наталья Вербицкая, возможно, «то, что мы пытаемся сделать, — это исключительно русская модель корпоративного университета, отличающаяся от того, что есть на Западе». Но какова бы ни была эта модель, необходимо, чтобы государство имело возможность контролировать качество работы таких учебных заведений, подчеркнула модератор встречи Лариса Малышева, заместитель директора ИПК УГТУ. По ее мнению, поскольку услуги в сфере образования — лицензируемая деятельность, обязательному лицензированию должны подвергаться и корпоративные университеты.

Что назвать корпоративным университетом?

О том, что вузы и компании должны сообща создать оптимальную модель взаимодействия, говорится год за годом. И к лету 2005 г. одной из самых горячих тем, поднимаемых во время этих обсуждений как в кадровых департаментах крупных компаний, так и в вузах, стали именно корпоративные университеты. По словам Ларисы Малышевой, этот термин часто поминают и в тех екатеринбургских фирмах, специалисты которых учатся в ИПК УГТУ. Проблема только в том, что каждый понимает под корпоративным университетом свое. В частности, г-же Малышевой приходилось слышать от своих коллег в сфере бизнес-образования, что они предлагают рынку корпоративный университет. Оказалось, что в виду имеются самые разные программы, которые отдельные вузы, учебные центры и другие образовательные учреждения предлагают корпоративным заказчикам. Другая распространенная интерпретация термина — созданная непосредственно на предприятии образовательная структура или, что в последнее время случается еще чаще, переименованная в корпоративный университет уже существующая служба подготовки и обучения кадров. Корпоративным университетом сейчас называют все что угодно, имеющее отношение к корпоративному обучению. И нас эта ситуация стала немного напрягать. Пора бы уже договориться о терминах и понять, что же в действительности представляют собой корпоративные университеты — так Лариса Малышева определила дальнейший ход дискуссии.

Лилия Патрушева поделилась, как понимают этот термин в одном из крупнейших металлотрейдеров России. В 2005 г. в «Сталепромышленной компании» запущен проект корпоративного университета. Прежде чем взяться за дело, департамент персонала подготовил исследование объемом около 70 страниц, чтобы обобщить опыт тех фирм, которые уже создали свои корпоративные университеты. В исследовании принимала участие и одна из консалтинговых компаний. Выяснилось, что отличий между корпоративными университетами и внутрифирменными учебными центрами, не говоря уже об обычных курсах и тренингах, гораздо больше, чем сходства. Единство в том, что и в традиционном внутрифирменном обучении, и в корпоративном университете задействованы как сторонние, так и внутренние преподаватели и тренеры. Но в случае корпоративного университета, по словам Лилии Патрушевой, доля «внутреннего тренерства» гораздо выше, чем в случае «обычного» учебного центра компании. Отличительная черта самых крупных корпоративных университетов, наиболее полно соответствующих сути термина, — объединение в их составе не только учебного подразделения, но и центра по развитию кадрового резерва, инновационного и аналитического центров, лабораторного блока. Непременное условие — собственные, а не заимствованные программы обучения, в которые, правда, могут быть интегрированы и методики сторонних образовательных учреждений. Так, например, организован корпоративный университет «Северстали». Весьма часто в корпоративных университетах используются технологии дистанционного обучения с максимальной практичностью, что особенно важно для «Сталепромышленной компании» с ее 2,5 тысячами сотрудников, рассредоточенных по филиалам в 25 городах.

Лилия Патрушева подчеркнула, что ключевое отличие внутрифирменных университетов от обычных учебных центров — масштаб решаемых задач. Образовательный продукт корпоративного университета всегда базируется на стратегии развития компании, тогда как учебные центры чаще всего могут ориентироваться только на краткосрочные цели.

Обучение по принуждению

Заняться строительством корпоративного университета «Сталепромышленную компанию» побудили 3 причины, характерные и для других российских предприятий, инициировавших аналогичные программы. Как и во многих отечественных компаниях, изначально обучение в СПК строилось по принципу «а почему бы нам не поучиться еще и вот этому?». Уровень приглашаемых тренеров постоянно повышался, так что в итоге СПК стала сотрудничать с лучшими в России преподавателями и консультантами. Но внешние консультанты, какого бы высокого класса они ни были, не могли обеспечить распространение огромного опыта, накопленного внутри самой компании, так, чтобы знания и компетенции отдельного сотрудника стали достоянием всего коллектива. Необходимость не только получать новые знания извне, но и транслировать их вместе с собственным опытом во все филиалы и подразделения в разных городах для максимально эффективного обучения — первый по важности побудительный мотив к созданию корпоративного университета.

Вторая причина — необходимость научить персонал не только решать насущные проблемы, но и достигать среднесрочные и долгосрочные цели. Это возможно лишь в рамках корпоративного университета с его хорошо структурированной программой обучения, организованной по модульному принципу.

Наконец, в СПК в собственном университете увидели возможность развития по всей филиальной сети единой корпоративной культуры.

Планы по созданию корпоративного университета вынашивают и в промышленной группе «Исеть». Валерий Иванов, директор по персоналу, корпоративной политике и коммуникациям холдинга, рассказал, что группа объединяет 5 заводов в Свердловской области и 4 дочерние организации в Екатеринбурге, в которых работают 3 тыс. человек.

Когда холдинг решил первоочередную задачу — спасти заводы от банкротства, стало очевидным, что дальнейшее развитие невозможно без повышения качества менеджмента. Единый корпоративный университет необходим «Исети» в первую очередь для обучения управленцев в таких удаленных городах, как Ирбит, Камышлов, Алапаевск и Полевской. В екатеринбургских подразделениях холдинга вопрос качества менеджмента не стоит настолько остро.

В отличие от «Исети», ПО «Уральский оптико-механический завод» (УОМЗ) к созданию корпоративного университета уже приступил. По словам Людмилы Марченко, заместителя начальника по управлению персоналом УОМЗ, на предприятии окончательно сформировалось убеждение, что обучение топ-менеджмента должно быть систематическим, постоянным, чего нельзя достичь, привлекая разные образовательные учреждения. При таком подходе в компании нередко не создается единое информационное поле. В разных учебных заведениях существуют свои методы решения тех или иных задач. И суммарные знания менеджеров получаются отрывочными, бессистемными, — поделилась наблюдениями г-жа Марченко. Будучи передовым во многих областях предприятием, УОМЗ накопил огромный опыт по внедрению новых технологий. Но бывает так, что персонал, осваивавший технологию, меняется, и новые работники вынуждены постигать все ее тонкости самостоятельно. Уже сейчас УОМЗ задействует в процессе подготовки кадров своих работников, но, как призналась Людмила Марченко, без собственного университета не удается сделать процесс системным. Корпоративный университет УОМЗ, как планируют его создатели, должен охватывать все категории персонала — от рабочих до топ-менеджмента. Особая роль отводится линейным менеджерам — они должны формировать резерв, из которого будет пополняться группа высшего руководства.

Без вуза университета
не построить

Еще раз констатировав, что корпоративные университеты — реакция предпринимателей на расхождения между образовательным стандартом вузов и требуемыми профессиональными компетенциями, эксперты Дискуссионного клуба «ДК» перешли к конкретным методикам создания таких образовательных структур. Файруза Исмагилова, заведующая кафедрой управления персоналом ИПК УГТУ, руководитель программы MBA, предостерегла бизнес-сообщество от распространенных заблуждений: Помните, когда герои «Джентльменов удачи» в конце фильма учат язык, а потом понимают, что их шайка-лейка распадается, один из них говорит: «Я пойду в переводчики, английский я знаю!» Мне кажется, очень многие компании сегодня стремятся собственными силами выучить специалистов именно потому, что у них есть иллюзия — мы можем это сделать сами. Как подчеркнула г-жа Исмагилова, обилие информации в открытом доступе, большое число хорошо обученных специалистов и собственные знания порождают у многих руководителей компаний ложную уверенность, что они смогут разработать полноценный образовательный продукт. Но они забывают об очень важной составляющей любого университета — методических возможностях, умении создать учебные курсы, учебно-программную документацию. Без этих составляющих местечковое обучение персонала своими силами никогда не выйдет на уровень университета, на уровень современного понимания корпоративного обучения, — сказала Файруза Исмагилова. По мнению Всеволода Кортова, даже программа — отнюдь не панацея от «местечковости»: Программа плюс предприятие — недостаточные компоненты, из которых может получиться университет. Решение, предложенное г-жой Исмагиловой, — объединиться на ниве обучения специалистам-практикам и профессиональным преподавателям: Мы говорим о том, что современные корпоративные программы обучения обеспечиваются, как правило, усилиями трех групп. Первые — это профессиональные вузовские преподаватели, они формируют системное видение, проблемный подход. Вторая группа — это консультанты консалтинговых фирм, обладающие информацией, как вести тренинги, как организовать деловые игры. И третьи — это собственно специалисты предприятий и работающие менеджеры, знающие предмет, суть профессиональной деятельности.

Эта философия легла в основу модели корпоративного университета, которую УОМЗ создает вместе с ИПК УГТУ. Помимо Уральского оптико-механического завода, к созданию модели причастны Первоуральский новотрубный завод, ВСМПО, холдинговая компания «Исеть». Суммируя опыт внешних тренеров, преподавателей и специалистов предприятий, создатели этого корпоративного университета рассчитывают получить конечный продукт, который можно предложить на свободном рынке как ноу-хау не только тем предприятиям, которые, как УОМЗ, непосредственно участвуют в проекте, но и тем, кто работает на смежных рынках. Опыт завода в подготовке кадров, помноженный на вузовскую методологию обучения, становится рыночным продуктом. Файруза Исмагилова считает, что одна компания, замкнувшись, вряд ли в состоянии запустить эффективную систему подготовки кадров для себя, не говоря уже о том, чтобы предлагать ее другим. Вместо того чтобы «плодить много-много корпоративных университетиков, каждый из которых будет развиваться методом проб и ошибок», г-жа Исмагилова предложила нескольким заинтересованным компаниям и образовательным учреждениям объединиться в рамках масштабного проекта, организовав процесс обмена опытом между участниками такого альянса.

Кто-то из гостей Дискуссионного клуба усомнился в жизнеспособности объединения разных фирм в рамках одного корпоративного университета. Ведь их ноу-хау, нередко содержащие коммерческую информацию, рискуют стать достоянием не только участников альянса, но и соседей — конкурентов по «открытому рынку», которым и должен предлагаться конечный продукт такого университета. Отвечая на эту реплику, Файруза Исмагилова заметила, что никто не говорит о ноу-хау, составляющих коммерческую тайну. Но в каждой организации есть масса информации, которая, если ее не показывать миру, либо «состарится», либо ее украдут. Для фирмы, создающей корпоративный университет, гораздо полезнее определить для себя, с чем ей не жалко расставаться. Уже сегодня в компаниях есть уникальный опыт — его специалисты готовы представить на рынке. Если его сейчас не продать, его завтра у нас украдут или послезавтра он уже не будет нужен нам самим. В рамках совместного с УОМЗ корпоративного университета в ИПК УГТУ разрабатывают несколько программ обучения, которые должны заинтересовать и другие предприятия.

подверстка

Три кита корпоративных университетов

Общепризнанная на Западе модель корпоративного университета состоит в следующем. Это структурное подразделение компании с тремя базовыми функциями. Главная и основная — обучать сотрудников всех уровней. Обучение ведется по специальной программе, составленной исходя из долгосрочных потребностей предприятия. В нее включаются курсы по менеджменту, маркетингу, блоки, посвященные предметной области фирмы (скажем, в области электротехники или металлообработки). Форма занятий — лекции, тренинги, личное консультирование и наставничество.

Вторая функция — управлять знаниями: системная консолидация опыта сотрудников и его распространение. Третья функция — выступать в качестве единого центра корпоративной культуры, «хранилища» ценностей компании.

Корпоративные университеты создаются после того, как компания вышла за пределы одного города (страны), когда появляется необходимость транслировать стандарты и опыт сотрудников по всей филиальной сети. Крупнейшим корпоративным университетом считается подразделение IBM Global Learning. Более 3,4 тыс. преподавателей этого университета читают 10 тыс. специализированных курсов в 55 странах мира.

Наследники Hamburger University

Первым настоящим корпоративным университетом в истории считается детище McDonald’s — Hamburger University. Университет «имени булки с котлетой» создали еще в 60-е гг., чтобы помочь вузовским выпускникам и свежеиспеченным магистрам MBA найти свое место в динамичной компании, активно исследующей международный рынок. Но на протяжении 20 лет корпоративный университет McDonald’s оставался в одиночестве — прочие фирмы вполне удовлетворялись качеством продукта бизнес-школ MBA.

Однако глобализация рынков, начавшаяся в 80-е гг., вынудила крупнейшие концерны осваивать новые страны и континенты. Наибольшие сложности возникли не в сфере маркетинга — адаптировать товары, популярные в одной стране, к национальным менталитетам оказалось не так уж и трудно. Проблемы появились там, где их никто не ожидал: они касались обеспечения единых стандартов менеджмента и корпоративной культуры во всех региональных офисах. Корпоративные университеты стали создавать для того, чтобы облечь опыт головного подразделения в систему знаний и методику их преподавания.

Наибольшее число корпоративных университетов — в США. Их там больше 2000 (академических университетов и колледжей в США около 4000).

В России первые корпоративные университеты появились в начале 90-х гг.— как национальные филиалы соответствующих структур глобальных компаний, проникших на отечественный рынок.

Российские корпоративные университеты возникли в наиболее динамично развивающихся отраслях, в холдинговых компаниях, вышедших на федеральный уровень («Северсталь», «ЮКОС», «ВымпелКом», «Ростелеком», «Вимм-Билль-Данн»). По данным Центра стратегических разработок «Северо-Запад», всего в России сейчас насчитывается 14 корпоративных университетов, отвечающих западному значению этого термина.