Уралмашзавод ищет партнера в Австрии

Прежний директор «Уралмашзавода» Николай Рыжков, озабоченный бедственным состоянием предприятия в кризис, просил Владимира Путина найти финансового партнера, способного вытащить машиностроительного гиганта из ямы. Руководство Газпромбанка, ставшего таким партнером, поставило гендиректором Олега Данченко: он раньше возглавлял Уралхиммаш и Курганхиммаш. С собой он привел трех заместителей, занявших ключевые посты. Теперь вся команда снялась с места, чтобы выполнять новые планы инвестора. По словам бывшего гендиректора, с главной задачей на «Уралмашзаводе» – загрузить производство и избежать массовых сокращений персонала – он справился.
– В кризис нам помог Газпромбанк, предоставлявший предприятиям связанные кредиты при условии, что они разместят заказ на «Уралмашзаводе», – говорит Олег Данченко. – Это давало нам ощутимое конкурентное преимущество. Мы не просто обращались с предложением: «Давайте что-нибудь сделаем», а гарантировали финансирование заказа Газпромбанком. Процентную ставку в каждом конкретном случае обговаривали. Понятно, что речь шла о крупных заказах – собирать мелочь не имело смысла. В 2009 г. завод выпустил продукции на 3,5 млрд руб., в 2011 г. – на 9,1 млрд руб., в 2012 г. должен увеличить сбыт до 12 млрд руб.
Какие планы осталось завершить в 2012 г.?
– К концу года завод должен создать три компактных производства – выплавку стали, изготовление валков и горного оборудования. Почему компактных? У предприятия слишком много площадей, которые ему сейчас не нужны. И в период жесткой экономии нет смысла тратить деньги на содержание старых зданий. Часть цехов придется законсервировать до лучших времен или просто от них отказаться. Продукцию, которую они выпускали, можно заказывать на других предприятиях, например, на «Уралхиммаше». Затем настанет очередь нефтебуровых вышек, и на последнем этапе – металлургического оборудования. Сейчас не очень понятно, как это направление будет развиваться – за последние годы металлургический инжиниринг на Западе шагнул вперед, а Россия отстала. Поэтому мы планировали создать совместное предприятие с компанией из Линца (Австрия), где такая специализация развита, но по ряду причин из этого ничего не получилось.
А в чем суть этого проекта?
– По большому счету, есть два пути – либо приглашать на работу иностранных конструкторов, как это делает итальянская компания Danieli, мировой лидер в производстве металлургического оборудования, либо – заключать альянс с одним из участников рынка (покупать его бизнес), чтобы получить доступ к новейшим технологическим решениям. Это нормальная практика – Газпромбанк, например, стал владельцем чешского института по проектированию нефтегазового оборудования. Теоретически мы могли бы приобрести даже Siemens VAI, которая поставляет оборудование российским заводам. Но она обойдется слишком дорого. В то же время, как мы знаем, большой объем работ для Siemens VAI выполняют небольшие и средние инжиниринговые фирмы. На проектной базе одной из них «Уралмашзавод» мог бы развивать собственное производство металлургического оборудования. Тем более, что опыт сотрудничества с западными партнерами в этой сфере у нас есть – недавно «Уралмашзавод» вместе с американской Gill Oil Company реконструировал 300-тонный пресс на «Каменск-Уральском металлургическом заводе».
Несколько лет назад, решив, что жить натуральным хозяйством неправильно, завод отдал литье на аутсорсинг. Судя по тому, что вы начали реконструкцию литейного производства, эта практика не прижилась.
– Можно, конечно, покупать литье на стороне, но это не всегда оправданно. Завод отливает большое количество негабаритных деталей, которые проще делать на месте. Скажем, траверсу дробилки весом 60 тонн. Транспортировка такого изделия обойдется дороже, чем его отливка на «Уралмашзаводе». И есть еще два обстоятельства. Первое – нет гарантии, что смежники уложатся в сроки, которых требует заказчик. Второе - к продукции, отданной на аутсорсинг, у нас было много нареканий по качеству. Последний раз мы столкнулись с этим, когда собирали кольцепрокатный стан для индийской компании «Митхани». Корпус и крышку редуктора, весящего 40 тонн, делали в Новосибирске. После сборки выяснилось, что из-за неправильной расточки под подшипник в зубчатом зацеплении нет пятна контакта. Чтобы исправить брак, мы потратили кучу времени – стан уже сдавали заказчику, а редуктор продолжали доделывать.
По прогнозам экспертов, спрос на прокатные валки будет расти. На какую долю рынка - в России и за ее пределами претендует «Уралмашзавод»?
– Мировой рынок валков оценивается в 400 тыс. тонн, из них 50% – чугунные валки, и 50% – стальные. Возможности огромные, но и конкурентов много. Ближайший из них – Новокраматорский завод на Украине. Когда в 2008-2009 гг. производство стальных валков на «Уралмашзаводе» упало до 5 тыс. тонн в год, в Новокраматорске делали 28 тыс. тонн. По сути, они перехватили нашу долю, и сейчас мы потихоньку отвоевываем утерянные позиции. Российское правительство нас поддержало – на 2011-2013 гг. ввело заградительную пошлину на валки, которые ввозятся в Россию из других стран. К концу срока «Уралмашзавод» должен выйти на мировой уровень по производительности.
Насколько себестоимость валков на Уралмашзаводе выше, чем у конкурентов?
– В среднем, на 20%. Тут прямая зависимость – чем сильнее устарела технология, которой пользуется предприятие, тем больше качество продукции зависит от человеческого фактора. Если кузнец изготавливает поковку для валка из хромированной стали, поверхность детали может пойти трещинами. Чтобы не допустить брака, рабочий увеличивает припуск на механическую обработку. И мы получаем необоснованное увеличение себестоимости. Избежать этого можно с помощью оборудования, производящего сталь высокой чистоты. А металлургический комплекс «Уралмашзавода» – это печь 1956 г., и старые пресса. Сейчас предприятие уже получило новые печи ДСП-35 фирмы SMS Demag. Если раньше плавка шла около пяти часов, то в новой ДСП-35 – всего 1 час 20 мин. При этом она потребляет меньше газа и электроэнергии.
Продажи валков будут больше ориентироваться на экспорт?
– Соотношение внутреннего потребления и экспорта – 50 на 50. Российский рынок достаточно стабильный. Основные потребители – крупные металлургические комбинаты (Магнитогорский, Липецкий, Северсталь, НТМК) и ряд предприятий поменьше. Мы планировали наращивать сбыт до 20 тыс. тонн, понимая, что часть рынка будет занимать Новокраматорский завод и другие поставщики (в частности, «Северсталь» традиционно покупает часть валков за границей). Одновременно завод намерен развивать свои поставки валков в другие страны. Сейчас он продает валки в 14 стран, включая Англию, Хорватию, Италию, Индию, Китай, Пакистан, Румынию, Турцию и др. И мы ищем новых потребителей.
За два года вы полностью укомплектовали штат или вакантных позиций еще много?
– Заводу не хватает квалифицированных разметчиков, зуборезчиков, расточников. В основном, квалифицированных станочников. В Екатеринбурге мы весь резерв, похоже, вычерпали. В последнее время возили рабочих из Казани, Красноярска, Самары, даже из Подмосковья. В Свердловской области – из ближних городов: Дегтярска, Первоуральска, Полевского. В общем, отовсюду, где есть машиностроительные предприятия, испытывающие трудности, и люди, сидящие без дела, готовы поработать в другом регионе. С одной стороны, штатных работников держать выгоднее, с другой, вахтовики заинтересованы получить больше, и могут работать сверхурочно.
Завод не может постоянно возить людей из других регионов. Рано или поздно придется готовить смену.
– А привлеченных работников на заводе немного – около 10%. Для подготовки собственных кадров предусмотрена система наставничества. Выбрали наставников – около 100 человек. Это квалифицированные рабочие, некоторые – с сорокалетним стажем. Каждый из них готовит двух учеников и получает за это 5 тыс. руб. в месяц. Через полгода ученики сдают экзамены, им присваивают разряд, и наставникам выплачивается еще по 20 тыс. руб. за обученного специалиста. Эта программа действует уже два года, и себя оправдывает. За это время мы выучили 250 чел. Пока это единственный эффективный способ вырастить новое поколение станочников.