Уралтрансбанк готов кредитовать крупные промышленные предприятия, но уже на совершенно новой основе

Уралтрансбанк провел общее годовое собрание акционеров. Как известно, финансовый кризис сильнее всего отразился на наиболее крупных финансовых учреждениях, которые оказывали полный комплекс услуг, имевших репутацию надежных, устойчивых и потому привлекавших наибольшее число вкладчиков. Именно к таким относился и относится Уралтрансбанк.

К августу прошлого года валюта баланса банка составляла около 1 млрд руб., собственный капитал — 230 млн руб. Вклады частных лиц составляли 340 млн руб., а кредитные вложения — 544 млн руб. На 01.01.99 г. активы банка составили 910 млн руб. Уставный капитал — 70 млн руб. Чистая ссудная задолженность составляет 536 млн руб. (58,8% активов банка), средства клиентов — 493 млн руб.

Основные акционеры банка — Свердловская железная дорога, АО «Свердловэнерго», АО «Уралтрансгаз». Характерной особенностью банка является большое количество мелких акционеров-вкладчиков, и к началу кризиса, и сегодня, их — более 4000. Таким образом, именно поведение акционеров и умение руководства банка опереться на их поддержку во многом определяло судьбу банка. Ситуация в банке была достаточно сложной. Похоже, что он с ней справился.

Об этом говорят цифры баланса, это подтвердил на собрании акционеров и проведенной пресс-конференции председатель правления банка Валерий Заводов.

— С какими результатами пришел банк к концу года?

— Формально итог не очень «красивый»: за отчетный год убытки составили 23 млн руб. Такой показатель стал результатом нескольких факторов. Во-первых, вследствие резкого падения котировок на рынке государственных бумаг в I полугодии 1998 г. произошла переоценка ГКО, а также всей иностранной валюты в целом; во-вторых, после финансового кризиса мы вынуждены были по требованию Центрального Банка РФ создать резервы по кредитам до 40% от стоимости наших активов, а это в значительной степени повлияло на показатели прибыльности. Кроме того, ставка по ломбардным кредитам Центробанка, которыми активно пользовался банк, существенно выросла и достигала более 150% годовых, в то время как наши кредиты были размещены под 60%.

Все это вместе и привело к таким «бумажным» убыткам, не отражающим реальные финансовые потоки. Но нам удалось решить главную задачу — сохранить капитал и высоколиквидные активы. Мы не поддались панике, а направили все свои усилия на реструктуризацию как активов, так и пассивов банка. Вернули все межбанковские кредиты, реализовали большую часть имевшихся в портфеле государственных ценных бумаг, частично реструктурировали и в значительной мере выполнили обязательства по кредитам перед иностранными банками. В прошлом году мы вернули привлеченные от населения депозиты на сумму порядка 100 млн руб. и $ 2 млн. К сегодняшнему дню у нас нет картотеки по неоплаченным счетам клиентов, нет просроченных обязательств, но зато есть свободные средства, необходимые для того, чтобы снова начать кредитование предприятий.

Использование кредитных линий, предоставленных нам нашими зарубежными партнерами, было временно приостановлено в результате кризиса в августе 1998 года. В ближайшее время международная аудиторская фирма «Артур Андерсен» заканчивает проведение проверки нашего банка, после которой мы возобновим работы не только по уже имевшимся у нас к августу прошлого года международным кредитным линиям, но и займемся установлением новых. Так, в настоящее время мы ведем переговоры с немецким страховым обществом HERMES, с которым в 1998 году у нас уже было заключено соглашение на долгосрочное кредитование в объеме DM 10 млн, а также с итальянским страховым обществом SACH.

— Сегодня у многих банков есть свободные средства, но вкладывать их в кредиты крупным предприятиям никто не спешит из-за их неэффективной деятельности. Вы знаете способ гарантировать возврат займов?

— У нас выработана новая стратегия действий в реальном экономическом и нормативном поле. Ситуация изменилась, уровень менеджмента на предприятиях вырос, и сегодня уже никто не берет кредиты просто так, а только под конкретные программы, под какие-то, пусть небольшие, но прибыльные проекты. Мы готовы такие программы кредитовать, более того, готовы искать, инициировать такие проекты, но на существенно новых условиях. Поскольку практически все крупные предприятия — готовые банкроты (это парадокс нашей родной экономики: предприятие, признанное банкротом, работает в три смены!), ищем пути кредитования даже таких предприятий на условиях совместной деятельности. Конечно, пока для такой деятельности у нас не хватает специалистов и экспертов. Поэтому мы решили по-новому построить работу Совета директоров: кризис показал значение поддержки акционеров и роль Совета как одного из главных органов управления банком именно в сложных ситуациях. Кроме того, члены нашего Совета — крупные специалисты и авторитетные люди в своей отрасли, а именно этого нам в банках недостает.

Благодаря поддержке основных акционеров в период финансового кризиса банк восстановил свою платежеспособность, не потерял клиентскую базу, разработал новую стратегию работы на финансовом рынке, сохранив ориентацию на работу с промышленными предприятиями области.

Суть в том, что у регионального банка нет другого пути развития, кроме кредитования реального сектора экономики. У нас есть несколько готовых программ, и с 1 июля мы начинаем их реализацию.

Наши стратегические партнеры не изменились — это, в первую очередь, Свердловская железная дорога, Свердловэнерго, Уралтрансгаз, предприятия автотранспортной и пищевой промышленности. Мы надеемся, что каждый член Совета директоров будет курировать свою отрасль.

— Какие конкретные проекты предполагается начать?

— Прежде всего — это продвижение проекта на Свердловской железной дороге по выплате зарплаты через банкоматы с использованием пластиковых карт. Причем, если раньше мы делали ставку на карточки международной платежной системы VISA, то сейчас заключили договор с российской — Union Card и планируем до конца года выпустить не менее 15 тыс. карточек.

Банк приступил к реализации проекта по организации расчетов предприятий за железнодорожные перевозки, используя собственные векселя. Есть соглашение о стратегическом сотрудничестве со Свердловэнерго, в рамках которого Уралтрансбанк принимает коммунальные платежи от населения за электроэнергию и тепло. Мы поняли, что в сложившейся ситуации необходимо разрабатывать и предлагать клиентам принципиально новые и более привлекательные для них услуги, не пренебрегая при этом собственной выгодой.

Сегодня мы активно развиваем давние партнерские взаимоотношения с горно-металлургическим комплексом Свердловской области, имеющим развитый внешний и внутренний рынок. Программа этой работы предполагает кредитование банком металлургических предприятий под оборотные средства. Когда деньги играют, если можно так выразиться, роль «давальческого сырья», целевое использование которого строго контролируется, а риски делятся поровну между банком и клиентом. На таких условиях банк готов кредитовать даже НТМК, который, как известно, находится под процедурой банкротства, но при этом начал платить проценты по ранее взятым кредитам.

Если говорить в общем, то главное в наших программах заключается в том, что, начиная активный поиск новых рынков, мы думаем сегодня о том, куда и как размещать деньги, переходим от пассивной тактики размещения средств к активной политике совместного участия в инвестиционных проектах. Я бы сказал, что корпоративная миссия банка в настоящее время — не выполнять желания клиентов, а заблаговременно предвосхищать их.

— Уралтрансбанк — один из немногих, кто использует процедуру банкротства как механизм возврата долгов. Насколько это оправдано?

— Известно, что в ходе осуществления приватизации в России большая доля предприятий и организаций попала в руки недобросовестных или некомпетентных собственников и менеджеров. Эти структуры в настоящее время не только не могут развиваться, но и выживают с трудом. В таких случаях я — сторонник передела собственности. Если говорить конкретно о нашем банке и его клиентах, то по отношению к клиентам-должникам мы сегодня готовы, применяя процедуру банкротства, влиять на управление этими предприятиями и восстанавливать их платежеспособность. Банк, как один из кредиторов и инвесторов, может и должен привлекать к работе на производстве грамотных и активных менеджеров. По моему мнению, их задачей в сложившейся ситуации является обеспечение эффективной работы предприятий, продвижение их на российских и зарубежных рынках, а также создание условий для своевременной выплаты ими зарплаты, уплаты налогов и социального обеспечения населения. Для реализации такого подхода в современной ситуации банку не достаточно контролировать одни только финансовые потоки.

В подтверждение реалистичности такого пути оздоровления экономики можно привести в пример Каменск-Уральский мясокомбинат, который долгое время вообще стоял, а сегодня выпускает 3-4 т продуктов в сутки, намереваясь при этом в ближайшее время увеличить объем выпускаемой продукции в 2-3 раза и стать реальным конкурентом Екатеринбургскому мясокомбинату.

— Главный урок, который банк извлек из прошедшего кризиса?

— Не только мы сами, но и наши зарубежные коллеги привыкли считать наше государство наиболее надежным финансовым партнером. Жизнь показала, что надеяться можно только на себя! В России наступил наконец момент, когда надо активизировать работу с отечественными производителями и выходить на новый уровень взаимоотношений с ними. Тот, кто сумеет сделать это раньше и лучше других, удержится на рынке.