Где сейчас в Екатеринбурге ищут самых дефицитных руководителей?

По данным исследований «Центра изучения рынка труда», проблема подготовки так называемых менеджеров среднего звена остается для уральского бизнеса одной из самых острых. Дефицит категории сотрудников, которых образно называют «лейтенантами», вырос до таких пределов, что руководители уральских компаний называют его в числе топ-10 факторов, ограничивающих развитие бизнеса в регионе. В 2018 г. этот показатель достиг рекордного значения: так если в 2014 г. только 7% руководителей компаний говорили, что не начинают тот или иной проект из-за нехватки руководителей, то в 2018-м этот показатель вырос в два с лишним раза и составил 16,5%. Это абсолютный рекорд на уральском рынке. 

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в сложных экономических условиях за последние три-четыре года в региональных компаниях происходило очень много изменений: они пытались повысить свою эффективность, избавиться от балласта, найти новые идеи. Именно это обусловило возросший спрос на руководителей, которые непосредственно реализуют все изменения. Выступают связующим звеном между целями топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. И вот здесь вскрывается серьезная проблема. Серьезная переоценка каналов поиска этих самых «лейтенантов». 

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж, логистики или производства в руководителя, не имея при этом в готовом виде ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало, — рассказывает рекрутер Ольга Маринина. 

Как отметили опрошенные работодатели, катализатором проблем стал дефицит ресурсов в 2014-2015 гг. Многие даже очень сильные компании «заморозили» большие проекты, свернули большую часть расходов на развитие и карьерный рост ведущих специалистов. Как следствие фирмы начинали терять квалифицированный персонал, а когда спустя пару лет спохватились, оказалось, что растить уже не из кого. К этому добавилась и миграция топ-менеджеров в связи со сменой владельцев и нестабильностью как фактором текучести кадров. Топы меняли бизнесы, уходили открывать свои компании или переезжали, а с ними меняли работодателей и многие «мидлы» . 

Ситуацию отягощает и то, что рынок бизнес-образования в регионе вовсе не расположен учить «лейтенантов». Если обратиться к статистике по Екатеринбургу, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна — для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Однако во второй половине 2017 г. ситуация стала меняться. 

Сегодня работодатели опять поворачиваются в сторону «менеджеров среднего звена». Мы снова хотим видеть молодых, амбициозных, тех, кто сможет двигать компанию вперед. Потому что цель собственников — это постоянное развитие. Но на новом витке, к примеру, у нашего бизнеса задача по подбору менеджеров среднего звена стала более конкретной. Мы хотим не просто профессионалов обучаемых и влюбленных в свое дело: мы, к примеру, начали делать упор на командность. Вновь отстраиваем систему обучения сотрудников (как самих кандидатов, так и той среды, из которой они выходят), — рассказала Гоголина Наталья, директор по персоналу УК «Деловой Дом на Архиерейской». 

Система, о которой рассказала эксперт, — одна из самых масштабных и показательных на рынке. Она включает семинары, тренинги, коучинг, вебинары, поощрение участия во внутренних и внешних проектах компании, стажировки (для особо ценных кадров – даже заграничные).

Кстати сказать, привлечение менеджеров среднего звена сейчас все реже строится на финансовом мотиваторе. Деньги, конечно, остаются гигиеническим фактором, но приходят «мидлы»  в компанию не за этим.  

Те, кто делает ставку на развитие в качестве руководителя, понимают, что им придется перестроить свою систему приоритетов, сделать ставку на те организации, в которых при прочих равных вкладываются именно в среду развития. Бизнесу нужно только грамотно показывать это кандидату, — полагает Ирина Быкова, руководитель отдела персонала «Черкашин и Партнеры». 

Пример такого разнопланового мотиватора «на развитие» приводит Наталья Гоголина: 

Мы очень хорошо ощущаем, на что идут такие перспективные руководители. Они чувствительны к возможностям и расширению границ. Если бизнес предлагает возможности роста в разных сферах, возможности самореализации, реализации своих идей и проектов, действительно интересные и амбициозные задачи, они готовы менять место работы. Особенно сейчас. Именно поэтому, мы, к примеру, сделали ставку на открытость к кросс-функциям и обмену опытом в разных подразделениях (никто не говорит, это не твоя работа/зона, иди своим занимайся. Если человек хочет знать/участвовать/помогать — добро пожаловать. 

Центр изучения рынка труда в 2018 г. провел опрос среди менеджеров среднего звена, которые менее полугода назад сменили место работы с целью определить причины их перехода. Оказалось, что более 68% из 300 опрошенных отметили: они сменили место потому, что в нынешней компании ощутили сужение вариантов для роста в качестве управленца и возможностей пробовать новые задачи. И в итоге, как отмечают эксперты, миграция мидл-менеджеров сейчас на рынке происходит в направлении именно тех компаний, которые могут похвастаться мобильностью подхода к карьерному росту и формированию пула задач для перспективных кандидатов. 

С другой стороны, в ответ на вопрос о том, каким путем были найдены кандидаты (успешно трудоустроенные в итоге), более 70% отметили, что основной способ — рекомендации через социальные сети от коллег, которые лично знают сотрудника нанимающей компании. И в своей системе приоритетов при прочих равных возможность знакомства с будущим начальником, к примеру, эти кандидаты ставят выше, чем прибавку к зарплате до 10%. На этом фоне падает результативность подбора менеджеров среднего звена через порталы: в 2015 г. успешные кандидаты отмечали этот способ в 44% случаев, в 2018 г. — лишь в 20% с небольшим.