«В бизнесе, посадив семечко, нужно ждать 5-7 лет. Только после этого появятся плоды»

Основатель и CEO Amazon Джефф Безос в четверг, 27 июля, впервые стал самым богатым человеком планеты. По оценке Forbes, благодаря росту акций его компании Безос с состоянием $90,6 млрд почти на день опередил Билла Гейтса, однако затем вновь уступил первое место в рейтинге.

По такому случаю в СМИ всплыло интересное интервью Безоса, которое он дал Harvard Business Review в 2007 году. Несмотря на то, что сказанному – 10 лет, оно не утратило своей актуальности.

Если нарисовать модель нашей организации, то получится фрактал, то есть фигура, каждая часть которой обладает теми же свойствами, что и целое.

И, что самое главное, компания культивирует этот принцип. Алан Кей, один из основоположников современной отрасли информационных технологий, когда-то замечательно сказал: «Умение видеть перспективу стоит восьмидесяти баллов IQ». На этом отчасти и держится наша стратегическая мощь.

По-моему, всегда нужно выбирать цели, о которых можно сказать: «Если у нас все получится, это будет грандиозно»

Нам говорят: «Зачем вы выходите за пределы книжной торговли? Зачем открываете отделения за границей? Зачем предоставляете площадки для торговли другим продавцам?». Справедливые вопросы. Их нужно задавать. Но за каждым таким вопросом стоит одно: зрелым компаниям очень трудно осваивать новые области. Дело в том, что даже если новые проекты будут иметь огромный успех, экономика предприятия еще нескоро это почувствует. Я открыл одно эмпирическое правило (не знаю, почему оно такое, но похоже на правду): посадив в землю семечко, нужно подождать пять-семь лет; только спустя это время ваши усилия заметно отразятся на экономике компании.

Нужно основывать свою стратегию на чем-то «вечном»

Люди, не имеющие отношения к нашей компании, меня часто спрашивают: «Что, по вашему мнению, изменится в ближайшие пять-десять лет?» И очень редко мне задают вопрос: «А что не изменится в ближайшие пять-десять лет?» Мы в Amazon всегда стараемся это понять, ведь именно на этом и нужно строить стратегию. Тогда энергия, которую вы сегодня вкладываете в раскрутку маховика, и через десять лет будет приносить вам дивиденды. Не стоит ориентироваться на сиюминутное.

Есть одна старая байка про Уоррена Баффета, будто бы у него на столе стоят три ящика: «Входящие», «Исходящие» и «Слишком сложные». Когда у нас возникает «слишком сложная» проблема, мы ходим по кругу и никак не можем определиться, то стараемся перевести ее в разряд более простых, задавая вопрос: «А что лучше для людей?»

Я расскажу вам о случае, который отчасти определил нашу судьбу

В мае 1997 года нас признал безнадежными один ученый муж от бизнеса. Его аргумент был простым: книжный гигант Barnes & Noble уже открыл свой интернет-магазин, а у нас тогда было всего 125 сотрудников и ежегодных продаж на шестьдесят миллионов... На тот момент у них было тридцать тысяч сотрудников и объем продаж — три миллиарда. Суть отчета была такой: Amazon проработал два года — и спекся. Это труп. Он так и назвал свой отчет — «Амазон.Труп». Название тут же подхватили журналисты, оно замелькало повсюду, ведь до этого мы были как бы образцово-показательным младенцем интернет-бизнеса. Тут всем нашим сотрудникам принялись звонить их родители — чаще всего матери: «У тебя все в порядке? Что это за “Амазон точка Труп”?» Мы устроили общее собрание — это нетрудно, когда у вас всего 125 сотрудников, — и сказали: «Выбросьте это из головы. Хватит переживать, подумаешь — у Barnes & Noble всего-то больше ресурсов, чем у нас!» Я тогда повторял: «Да, вы должны просыпаться по утрам, мокрые от страха, но не перед нашими конкурентами. Бойтесь наших потребителей, потому что они приносят нам деньги. Конкуренты-то уж точно нам денег не принесут».

По-моему, опаснее всего — ошибки бездействия

А компании даже не анализируют их, я имею в виду моменты, когда они могли воспользоваться моментом и начать действовать, причем им хватило бы опыта и знаний или они могли бы легко их получить, но они эту возможность упустили. Это все равно что уткнуться в вязание именно тогда, когда надо было бы оторваться от него и поднять глаза.

Очень полезно спрашивать себя: «Почему бы и нет?» 

Когда начинает вырисовываться возможность — кажется, что у вас есть опыт, а то и преимущество, да и дело выглядит очень даже заманчиво, — вам говорят: «Зачем? Зачем это нужно?» Но можно с таким же успехом спросить: «А почему не нужно?» Всегда можно найти массу причин против: и недостаточно ресурсов капитала, и как раз сейчас нужно уделять особенно много внимания другой части бизнеса. Если же вас спросят: «Почему нет?», вы ответите: «Потому и потому…» Но этот вопрос обычно не задают, что и приводит к ошибкам бездействия.

На самом деле важно, чтобы в компании за определенный период проводилось как можно больше экспериментов... 

Что получится в конце концов, неизвестно, а раз так, то хорошо бы придумать, как провести побольше экспериментов, чтобы в результате выудить что-нибудь действительно стоящее. Получается, что главное — снизить затраты на эксперименты. У нас есть группа Web Lab, там люди экспериментируют с пользовательским интерфейсом нашего веб-сайта и анализируют статистические данные по интенсивности использования, смотрят, какие интерфейсы нравятся людям больше всего. Для нас это большая лаборатория, и мы всеми силами стараемся удешевить эксперименты и максимально увеличить их число. Однако на деле очень и очень трудно существенно сэкономить на эксперименте: иногда проведение испытаний в смысле затрат эквивалентно реализации проекта. Но всегда надо к этому стремиться. Нужно выдвигать идеи и затем находить самые дешевые способы выяснить, перспективны они или нет.

Важно быть напористым

Я всегда говорю сотрудникам, что наша культура — дружелюбная и напористая, но не настолько напористая, чтобы грубо кого-то выпирать. Напор не мешает нам получать удовольствие от работы. Мы стараемся, чтобы всем было весело — и у нас получается. Если вдруг возникнут серьезные проблемы, мы соберемся вместе и посмеемся над ними. Лучше смеяться, чем плакать. И найдем выход. По-моему, смеяться нужно, хотя для более формальной культуры наши совещания показались бы хаотичными. За часовое совещание мы минут десять хохочем, начинаю часто я. Вспомню что-нибудь смешное и не могу удержаться: «Это мне напоминает о…» В конце концов кто-нибудь делает замечание: «Ну да, очень интересно, но ведь у нас повестка дня…» И, по-моему, получается здорово.

По материалам Harvard Business Review – Россия