Валерий Родин, "МРСК Урала": "Трудности сближают"

Вкупе с вынужденной заморозкой тарифов это становится головной болью энергетиков, констатирует Валерий Родин, генеральный директор «МРСК Урала». Уже в следующем году уральским энергокомпаниям придется решать, как остановить рост тарифов на тепло и электричество, не пожертвовав при этом перспективами собственного развития. 

Сейчас все промышленники жалуются на стагнацию. А в какой момент в «МРСК Урала» наступает понимание, что пора экономить, сокращать расходы?

— Работа по снижению издержек в нашей компании идет постоянно, как и на любом другом предприятии. Но сегодня это особенно актуально, так как, в целом, мы наблюдаем тенденцию снижения энергопотребления в регионе. Наблюдаем ее и по алюминиевым заводам, и по предприятиям черной металлургии, а также строительной индустрии. Думаю, эта тенденция может продолжиться и в 2014 г. Второе — решение о заморозке тарифов естественных монополий на предстоящий год. Эти два фактора сегодня заставляют нас принимать более серьезные меры по снижению издержек, экономии затрат компании всеми возможными способами. Отмечу, что сегодня ситуация не такая плохая, как в том же 2008. И уж точно лучше, чем в 1998.

На каких сотрудниках «МРСК Урала» лежит наибольшая ответственность в такие, экономически сложные периоды?

— Разумеется, на руководителях. Им в непростых экономических условиях придется принимать решения по сохранению стабильности работы компании, взаимоотношениям с потребителями и другим не менее стратегически важным направлениям нашей работы.

Сегодня, например, уже приняты решения по снижению затрат на содержание исполнительных аппаратов всех уровней компании. Производственного персонала — специалистов, которые работают на сетевых объектах, данные меры не коснутся. Снижения уровня заработной платы для данной категории наших сотрудников не будет. Хочу подчеркнуть, что, невзирая на экономические факторы, мы обеспечим надежность функционирования энергосистемы.

Какие еще расходы вы сокращаете сегодня?

— Одна из статей сокращения расходов — наша инвестиционная программа. Мы внимательно пересматриваем объекты нового строительства, их целесо­образность и экономическую обоснованность. Отдельный вопрос — снижение стоимости строительства, цен на оборудование и материалы. Главная задача в том, чтобы за меньшие деньги выполнить необходимые объемы работ. Очень серьезно работаем над сокращением потерь электроэнергии при ее транспортировке. Резервы здесь достаточно большие.

Кризис не отменяет две первоочередные задачи компании — сохранить надежное электроснабжение региона и выполнить все существующие заявки на техприсоединение новых потребителей, которых, по нашим прогнозам, в следующем году будет не менее 30-40 тыс. Новые потребители — новые рабочие места, рост электропотребления, рост наших доходов.

Что меняется в вашей работе с партнерами в кризисные времена?

— Наши отношения становятся более доверительными. Трудности сближают, потому что несладко всем. Простой пример. Во время кризиса 1998 г., когда я руководил «Свердловэнерго», цены на уголь, который мы покупали в Казахстане в долларовом эквиваленте, выросли за несколько дней в четыре раза. У нас появилась реальная угроза снижения нагрузки на наших угольных электростанциях и, как следствие, серьезных ограничений электроснабжения потребителей Урала.

Проблему удалось решить благодаря конструктивной позиции губернатора Эдуарда Эргартовича Росселя, Председателя Правительства Алексея Петровича Воробьева и ключевых уральских металлургов: Андрея Анатольевича Козицына, Виктора Феликсовича Вексельберга, Александра Григорьевича Абрамова, Сергея Константиновича Носова. Металлурги в те времена очень много работали на экспорт. Выручка им шла в валюте, следовательно, она кратно выросла в рублевом эквиваленте.

Мы, все, кого я назвал, просто договорились о том, что экспортно-ориентированным предприятиям тарифы на электроэнергию будут существенно увеличены. В октябре 1998 г. вышло постановление РЭК Свердловской области, в котором наше совместное решение было зафиксировано. Схема, когда промышленники и власть совместно вырабатывают и принимают решения, работает всегда. Таких примеров можно привести очень много. В жизни всегда нужно уметь договариваться.

Сейчас все строят планы до 2020-го, а то и до 2030 г. Есть ли такие у «МРСК Урала», как вы лично видите будущее компании?

— Во-первых, она будет. Во-вторых, будет работоспособной и растущей. Даже сейчас у компании уверенные перспективы развития. Ведь если нашим потребителям станет хорошо, то нам будет еще лучше. Мы неразрывно связаны.