Вашу фирму никто не спасет. Почему война за таланты и гениальных сотрудников проиграна

Попытки найти хорошие кадры и развивать в себе лидерские качества чаще всего оканчиваются ничем.  Автор книги The Talent Delusion Томас Чаморро-Премузик и HR-директор Red Bull Адам Иарсли объясняют, в чем проблема.

Специалисты провели на эту тему многолетнее исследование, после чего, в 1998 году, объявили, что грядет «война за таланты». Они предрекли, что в следующие годы успех компаний будет зависеть от того, насколько хорошо они смогут привлекать, развивать и удерживать талантливых сотрудников.

К 2019 году эта война, видимо, проиграна по всем фронтам. Конечно, есть работники, которые выделяются на общем фоне и вносят весомый вклад в развитие фирмы. Но на каждого такого работника приходится множество тех, кто занят частично, работает неэффективно и крайне несчастен на своем рабочем месте.

Читайте также: Кому в России нужны работники старше 55 лет? Список отраслей и работодателей

Что пошло не так?

Расцвет пассивных соискателей

Сейчас больше, чем когда-либо, людей недовольных имеющейся работой. В последние несколько лет LinkedIn оценивает этот показатель где-то между 45% и 60% из более чем 400 млн пользователей. Часть рекрутеров считают, что так называемые «пассивные соискатели» составляют до 75% общей рабочей силы. То есть три четверти нынешних работников готовы поменять офис.

Возросшие возможности самозанятости

Когда рабочее место ценится так низко, ценность работы на себя резко возрастает. В США многие люди, которые подрабатывают фрилансом, говорят, что хотели бы бросить работу в офисе и работать на себя полный день, если бы не нестабильность доходов и некоторые другие факторы.

Людей привлекает гибкость такого труда и возможность делать что-то по-настоящему важное.  Самозанятые люди готовы работать дольше и зарабатывать меньше, объясняя это тем, что традиционные рабочие места настолько не соответствуют требованиям работников, что многие из них согласны на сокращение зарплаты, лишь бы избежать их.

Непрерывное искушение предпринимательством

Молодые работники часто в первые же годы в офисе разочаровываются в возможностях карьерного роста и задумываются о предпринимательстве. Но утверждение, что активизация всех этих предпринимательских амбиций окажется полезным оружием в войне за таланты, сомнительно. Десять лет назад Скотт Шейн привел данные, что только 30% стартапов живут дольше 10 лет, менее 10% вообще растут и только 3% вырастают значительно.

Тем не менее, все это не останавливает корпорации от попыток привлечь предпринимательские таланты. Наример, GM и Goldman Sachs, экспериментируют с внедрением культуры стартапа внутри крупных корпоративных структур.

Как изменить ситуацию

Вместо того, чтобы выигрывать войну за таланты, организации, похоже, ведут войну с талантами, отталкивая сотрудников более успешно, чем задействуя их навыки. Это создает крайне неэффективный рынок труда, на котором компании жалуются на нехватку талантливых работников, а специалисты проклинают бессмысленную работу. В проигрыше обе стороны.

Улучшить ситуацию могут три вещи:

1. Лучше ценить и понимать таланты

Оценивать нужно не интуитивно, а научно, используя проверенные показатели эффективности работы и базовые характеристики хорошего сотрудника: полезность в сотрудничестве, способность и желание тяжело работать.

Для этого не требуются длинные и непоследовательные системы оценки профессиональных качеств, которые не учитывают основные факторы успешной работы. Неструктурированные интервью и анализ резюме заметно проигрывают таким методам, как научно обоснованная оценка личностных и когнитивных способностей и структурированные собеседования.

2. Перестать развивать «лидерские навыки»

Исследования доказали, что существует сильная отрицательная корреляция между количеством денег, потраченных на развитие лидерства (в США это более $14 млрд в год), и уверенностью людей в своих лидерах. Дело во многом в том, что лидеры часто не получают отрицательных откликов, даже в учебных программах.

Мы так привыкли развивать сильные качества, что слабости остаются без внимания. Особенности человеческой психологии увеличивают эту проблему: люди склонны оценивать свои таланты слишком благосклонно, особенно после осознания меры успеха.

Но лидерство — это не качество одного руководителя, это на самом деле результат работы команды. Любое эффективное коучинговое вмешательство должно быть сосредоточено на вещах, которые повышают эффективность работы команды или организации. Работать нужно со всей командой, а не только с лидером.

3. Немного больше самоанализа

Чем лучше люди понимают свои сильные стороны, ограничения и интересы, тем более умный карьерный выбор они сделают. Они будут любить свою работу больше, будут лучше работать и останутся в компании дольше.

Самоанализ — это крайне недооцененный усилитель таланта, поскольку он помогает людям найти рабочие места, которые действительно соответствуют их ценностям и навыкам.

Важно помнить, что талант — это в значительной степени правильная личность в нужном месте, и большинство проблем управления кадрами решаются, как только нужный человек попадает на правильную работу.

Но организации не могут взвалить на себя всю тяжесть поиска этих соответствий, люди сами должны объективно оценивать себя, свои возможности и желания. Война за таланты отчасти носит личный характер. Если компаниям хочется раскрывать человеческий потенциал, то лучшее, что можно сделать — это помочь людям лучше понять свои собственные таланты и ограничения.