Виталий Милованов: Сила бизнеса в переменах, но люди хотят стабильности

За десять с лишним лет работы в различных российских и иностранных банках Виталий Милованов опробовал на себе самые разные системы менеджмента. И пришел к выводу, что эффективнее всего та, где найдено равновесие между мобильностью и консерватизмом.

Виталий Милованов
директор екатеринбургского филиала Райффайзенбанка

Я не люблю скачков в бизнесе – это всегда кризис, хаос. Но не могу без движения. В 1998 году, перед самым дефолтом, я стажировался в английском офисе Fuji Bank. Японский банк в Лондоне – потрясающее сочетание японской и английской корпоративной культуры. Сначала меня поразило, насколько здесь отлажены и эффективны все бизнес-процессы. Но через полгода тотальной стабильности почувствовал, что мне там все-таки скучновато: никакого движения вперед. Хотя люди там работают очень хорошо и много (англичане часто побаивались уходить с работы раньше своих японских боссов, потом все-таки не выдерживали и выключали компьютеры). Но изо дня в день они делают одно и то же. Другую крайность я увидел недавно, когда начал учиться на МБА в УСИБе. Там практикуют интересный подход: постоянно пересаживают cотрудников с места на место. Считается, этот легкий дискомфорт учит постоянной готовности к переменам. По-моему, это излишне, т.к. отвлекает и ведет к снижению производительности труда. Да, сила бизнеса в том, что он всегда готов к переменам. Особенно это важно в условиях нестабильной экономики. Но изменения – это осмысленное действо, и нужны только те, которые способствуют развитию. Идеально, когда человек живет и работает в стабильной ситуации, но при этом у него есть способность и готовность всегда скорректировать свои планы.

Я шестой год работаю в Райффайзенбанке и каждый раз, приезжая в венский головной офис, вижу на ресепшен одну и ту же даму, такую миссис Хадсон. Меня еще во время первого приезда поразило царящее там ощущение комфорта: большие открытые кабинеты, где каждому человеку отводится удобное пространство, витает запах хорошего кофе, и на лицах сотрудников всегда спокойная улыбка. Кстати, я заметил, что в австрийских банках много людей без высшего образования, те же кассиры. Потому что хорошо образованные люди завтра захотят продвижения, а эти десятилетиями качественно делают свою работу. И каждый сотрудник стопроцентно понимает свою роль в компании. При этом группу Райффайзен возглавляет сильный харизматичный человек, который не дает ни на минуту расслабиться – то IPO затеет, то новые приобретения банков. Причем это истинная харизма, та, что не сдуется при первых трудностях. Благодаря ей Райффайзенбанк идет к переменам спокойно и неуклонно.

Кстати, говоря о харизме, для меня важно в себе и в окружении наличие латентной харизмы, такой, которая проявляется во время кризиса, когда как никогда важна концентрация и мобилизация ресурсов. Я на практике убеждался и продолжаю убеждаться, что нельзя ехать на харизме долго. Люди часто не могут жить без видения, что будет завтра, зависеть от настроения шефа, его реакции на внешнюю среду. Им важна стабильность. Но на start up или в момент турбулентности в жизни фирмы важность харизмы возрастает в разы. 

Вот меня часто спрашивают, почему открытие филиала в Екатеринбурге несколько раз откладывалось. Могу сказать, что я в его организацию был вовлечен с середины 2004 года и никогда перед нами не ставились жесткие сроки. Было стремление сделать все быстрее, но без таких «преддатных» авралов, когда сделанное наспех потом переделывается. Для Райффайзенбанка это был первый опыт выхода в регион. Санкт-Петербург, где филиал есть уже давно, все-таки столичный город. А Екатеринбург стал первым шагом в продуманной программе регионального развития. И чтобы соблюсти стиль и стандарты Райффайзенбанка, пришлось потратить много времени: поиск подходящего помещения, тщательный подбор сотрудников, – но нас никто не подгонял.

И нам предоставили достаточную свободу, чтобы мы могли отработать структуру и технологии, чтобы наш опыт можно было тиражировать дальше по всей России. Не могу сказать, что мы полностью самостоятельны, но к нашему мнению реально прислушиваются. Мне есть с чем сравнивать: я часто разговариваю с людьми из других банков. Свобода – это некий компромисс. Например, все предварительные переговоры с заемщиками, оценка рисков, стоимостные параметры определяются в Екатеринбурге, а утверждаются кредитные заявки в Москве, а в определенных случаях еще и в Вене. Но если посчитать процент одобряемости заявок, то он будет близок к ста. Это и показывает уровень доверия к нам. Хотя для меня всегда этого мало, хочется еще больше – в плане результатов, конечно, а не свободы. А результаты – это не только цифры, но и такие материи, которые в цифрах не измеришь: репутация, следование корпоративной культуре группы Райффайзен, политическая незаангажированность и т.п. 

И благодаря такому подходу мы можем быть гибкими. Еще один пример. Не так давно у нас появилась позиция кредитного аналитика. Раньше анализ кредитоспособности заемщиков происходил в Москве. Я не мог расставлять приоритеты. Но в процессе выяснилось еще, что аналитики головного офиса не могут так хорошо знать этот рынок, как местные коллеги. И хотя в наше время Москва совсем рядом – из моего офиса это всего четыре цифры на телефоне, московские коллеги, например, отрезаны от такого немаловажного источника информации, как слухи, которыми всегда полон рынок. А это важно. И таких изменений при доработке структуры было много. Сейчас, когда она обкатана и стандартизована, ее тиражируют в других филиалах банка, они уже есть в Самаре, Новосибирске, Челябинске, Нижнем Новгороде, скоро появятся в Краснодаре и Перми. Невозможно создать разветвленную филиальную сеть, не имея стандартов, но эти стандарты должны быть гибкими. В каждом регионе есть свои особенности, например, где-то больше развит малый, а где-то крупный бизнес. Соответственно, в филиалах существует разница по соотношению числа сотрудников в тех или иных отделах.

Следующий виток развития екатеринбургского филиала – открытие дополнительных офисов. Мы снова не ставим жестких сроков, но активно ищем возможности. Каждый шаг последователен, все планируется, отрабатывается, стандартизируется. Работать в такой системе комфортно, и не только мне. Несмотря на то, что мы никому не предлагаем эксклюзивных условий в плане зарплат, из филиала за два года (почти столько прошло с момента приема в штат первого сотрудника) ушло три человека, двое – на повышение в Москву. Соответственно, мы не теряем средств на обучение «чужих» кадров, а эффективность каждого сотрудника намного выше.