Владимир Черкашин: Как запускают миллиарды

Владимир Черкашин возглавляет Уральский банк Сбербанка России с момента образования в 2000 г. Его руководство — прямое продолжение политики центрального аппарата банка. Но банкир пользуется заметным влиянием. Оно, например, выражено в размерах кредитных лимитов, которыми г-н Черкашин вправе распоряжаться. В интервью «ДК» он раскрыл логику своих решений.

как запускают миллиарды
Пока сам Сбербанк оставался верен унаследованным стандартам сберкасс, его уральское подразделение придерживалось той же линии. На всех своих территориях оно было масштабной, но тихой силой. Взаимодействие с крупнейшими уральскими холдингами, участие в госпрограммах, диалог с губернаторами — Владимир Черкашин стоял за всеми ключевыми направлениями, не стремясь к публичности. За десять лет он завизировал кредитные договоры на десятки миллиардов рублей — и дал считанные единицы интервью.
Два года назад Сбербанк, оставшись в прежних масштабах бизнеса, начал меняться. Экономический кризис, затем ребрендинг, объявленный в 2009 г., сделали его более отзывчивой и прозрачной структурой. А г-н Черкашин, пожалуй, впервые согласился обсудить собственную роль в бизнесе.
6 млрд руб. в одни руки
Кредитование на уровне председателя Уральского Сбербанка — это его встречи с авторами наиболее сложных и крупных проектов и разработка механизмов, если дело касается бюджетных средств. Встречи с бизнесменами из разных отраслей нужны Владимиру Черкашину главным образом для того, чтобы держать руку на пульсе.
Наверняка крупные клиенты приносят множество различных инвестиционных проектов. За проекты какого уровня вы можете взяться лично, не полагаясь на мнения замов?
— Лично участвовать в финансировании  — значит дать деньги из своего кармана. В этом смысле никто из нас личного участия в проектах не принимает. Сложные проекты я могу обсуждать с их авторами до заседания кредитного комитета. Но ни в коем случае не подменяю работу специалистов. Я им обязан доверять.
Но на встречу к вам попасть реально?
— Я, безусловно, встречаюсь с крупными клиентами. Это полезно, чтобы понять происходящее на предприятии или в отрасли не только по документам, задать вопросы. Но когда речь о конкретике — выходе на кредитный комитет, — подключается команда. Например, у нас почти все крупные или средние строительные организации заявлялись на финансирование.
Когда такой застройщик выходит на комитет, в докладах участвуют по 6-7 человек. Рассказывают об инженерной стороне проекта, наличии разрешительных документов, проектной документации. Затем даются финансовые оценки бизнеса: насколько перспективен проект, будет ли сбыт, какие конкуренты, какие доли рынка свободны. Над сложными проектами работает даже большее количество специалистов. Порой кредитный комитет не ограничивается одним заседанием. Например, если у юридической службы или управления безопасности банка возникают вопросы.
Вы описываете стандартную процедуру. Но ведь у вас лично все равно примерная оценка проекта происходит молниеносно? Кто в состоянии привлечь ваше внимание?
— Компании с именем, которые зарекомендовали себя многолетней и успешной деятельностью. Вообще, репутация — значимый фактор в оценке бизнеса. Всегда можно отследить, не было ли у компании крупных ошибок в прошлом. Что касается предварительных встреч, чаще их проводит мой заместитель, который курирует направление. И встречи не означают, что проект одобрен. Последние слова всегда: «Оставляйте заявку, будем смотреть». Никаких других сигналов быть не может.
Вы упомянули застройщиков. У всех них вопрос: почему одни получают деньги, а другие — нет?
— Наверное, проще на примере разобрать. Недавно мы приняли решение о выдаче кредита в размере 2 млрд руб. на строительство квартала «Университетский» в Екатеринбурге. Ключевой момент был — потенциал проекта. Это блок домов средней или ниже средней стоимости жилья, что важно для рынка. Строится он в удобном месте, приближенном к центру города. Площадка принадлежит тем, кто ее застраивает, — бывшим владельцам фабрики «Уралобувь». Фабрика обладала источниками тепла и электричества: мы видим, что проект не отягощен большими расходами по подключению коммуникаций. Рядом есть транспортные узлы. Строительство активное, но поэтапное. Это важно. Либо компания закладывает сразу восемь домов и не достроит ни одного, либо идет очередями. Мы даже смотрели, как организованы продажи. И получили удовлетворительные ответы. Вроде бы все банально. Но этот алгоритм работает всегда.
Скорее, в описанном случае сами банки должны конкурировать за возможность выдать кредит.
— Так и есть. Одно из последствий кризиса — обострение борьбы за хороших заемщиков. Спрос на кредиты у них пока еще не столь велик. Но мы выдавали весьма крупные суммы даже в начале года, когда спрос был еще меньше.
Что для вас значит «крупные»? У каждого банка свои критерии.
— Сделка стоимостью свыше 1 млрд руб. — крупная. Но мы полномочны вот за этим столом принимать решения выдать одному клиенту до 6 млрд руб. в том случае, если это — не федеральная компания, у которой масса производств и филиалы по всей стране. Тут мы советуемся с Москвой: центральный аппарат банка или другой филиал могли уже оформить им кредит, и надо сосчитать общую сумму, сколько мы можем выделить.
То есть шесть миллиардов — это для Уральского банка абсолютный лимит?
— 6 млрд руб. — крупное отвлечение средств. Это сумма-ориентир для нас, чтобы каждый раз не запрашивать индивидуального лимита. Шесть миллиардов мы выдаем, не обращаясь за дополнительным анализом ситуации в центральный аппарат. Если денег нужно больше — обращаемся. Также есть ограничения по сроку кредита: если средства требуются на период до десяти лет включительно, Уральский банк решает без всяких ограничений. Это наши проекты. Свыше десяти лет — оформляем после решения центрального аппарата.
И сколько в этом году было крупных кредитов? Если не брать ссуду на строительство метро в Екатеринбурге.
— А метро пока не достигает этих цифр. У нас есть одобренные сделки на 5 млрд руб., например. В Свердловской области крупные объемы кредитования у «Реновы-СтройГруп-Академическое», ТМК, Уралвагонзавода. В Челябинске — у «Мечела», ЧТПЗ. Но мы не гонимся за рекордом — выдать как можно более крупную ссуду. Наоборот, если бы вы посидели на заседании кредитного комитета, то услышали, что я никогда не вспоминаю крупные выдачи. Говорю в основном о работе с малым и средним бизнесом.
Вы можете вспомнить сделку за последний год, которой гордитесь?
— Могу. Это как раз кредит на строительство метро. Мы разрабатывали детальную схему, нужно было добиться согласования интересов города и компаний-подрядчиков, которые непосредственно ведут строительство. И все это — на перспективу в семь лет. Это сложно, поверьте. Под гарантии бюджета мы кредитовали и раньше — область поручалась за строительство жилья для льготников. Но там — небольшие суммы, всего сотни миллионов, а здесь — два бюджета, много участников. Интересная сделка.
О чем поговорить с Грефом ночью
В разгар банковского кризиса 2008 г. банки на Урале много потеряли в пассивах — на панике вкладчиков. В этот период руководство Сбербанка при поддержке территориального банка приняло решение кредитовать крупные уральские банки, которым не хватало ликвидности.
Чем стал для Сбербанка кризис? Как он выглядел изнутри, что для вас поменялось?
— Мы в первую очередь столкнулись с новой формой взаимодействия с конкурентами. Это началось, когда никто не понимал, что происходит и куда движется ситуация. Местные банки несли потери. Тогда Урал стал единственным местом в стране, где Сбербанк выдал кредиты на поддержание жизнедеятельности конкурентов — банка «Северная казна», УБРиРа, СКБ-банка.
Разве это ваше решение? Озвучивалось, что его принимали в Москве на уровне главы Сбербанка Германа Грефа.
— Да, это решение Сбербанка России. Но его не было бы, если бы не позиция Уральского банка, что такой шаг можно и нужно сделать.
Имеете в виду, что благодарить надо вас?
— Дело не в благодарности. Я об этом говорю, только чтобы проиллюстрировать кризисные процессы, как они нас коснулись. Могу сказать, что тогда я провел много времени в переговорах. В одни сутки Герман Оскарович Греф по вопросу этих кредитов мне звонил примерно в два часа ночи, затем в девять утра. Нас спрашивали, есть ли уверенность, что деньги (а речь шла о миллиардах) Сбербанк не просто подарит кому-то. Я сказал «да», потому что предварительно мы много работали с банками-претендентами.
А многие уверяют, что Сбербанк приложил руку к панике вкладчиков.
— Это неправда. Напротив, банк давал прямые указания по всей сети, запрещающие любые оценки любого конкурента. Мы можем поднять письма, документы и показать. Об этом говорилось на многочисленных оперативных совещаниях с управляющими. Здесь я полностью отвечаю за свою позицию, позицию Уральского банка.
Кредитовать конкурентов — другая крайность. Зачем?
— Говорю откровенно, мы понимали: если произойдет что-то с одним из крупных региональных банков, это скажется на всей банковской системе. Может стать точкой отрыва для всей страны.
А затем началось то, что привело к необходимости пересматривать взаимоотношения и с клиентами. Падение спроса, выручки, объемов реализации.
Банк стал жестче?
— Пришлось. Некоторые клиенты попытались в этот момент взять еще денег, считая, что падение спроса кратковременно и проблемы можно решить за два-три месяца. На такое мы не шли, хотя и реструктурировали много кредитов. Банк готов был поддерживать оборотную деятельность предприятий в тех объемах, в каких она соответствовала спросу. Конечно, мы, как и все банки, прежде всего смотрели на наши позиции по залогам. Постарались минимизировать беззалоговое кредитование даже для лучших клиентов. Отчасти пересмотрели оценки стоимости залогов.
Насколько их цена упала?
— Мы ввели коэффициент 0,6 или 0,5 от стоимости у независимых оценщиков. Для заемщиков это было чувствительно. Но вообще на тот момент — оправданно, даже, я бы сказал, оптимистично.
Много сил и времени уходило на реструктуризацию: продление ссуд, поиск механизмов подкрепления и возвратности, оценку. Все это так же трудоемко, как оформление кредитов на сотни миллионов рублей, и занимает не меньше времени у руководителей банка.
А часто ли проблемы заемщиков решаемы через реструктуризацию? Например, если компания способна жить только в кредит, не проще ли окончательно развязаться с ней через банкротство?
— У нас никогда не было задачи уничтожить бизнес. Сбербанк одним из последних прибегает к подаче на взыскание через суд, особенно если он — кредитор в пуле с другими банками. Но иногда клиент сам, с отчаяния или умышленно, нарушает договоренности. Например, пытается провести самоликвидацию действующего бизнеса. Перерегистрировать компанию. Много есть приемов. Тогда мы идем и требуем, чтобы наши права были признаны. В суде они в большинстве случаев признаются.
Я знаю пример — разбирательство с «Омега Групп», когда Сбербанк затеял процесс против 40 юридических лиц бизнесмена Олега Флеганова. Там действительно было не договориться?
— Здесь мы занимаем совершенно объективную позицию. Мы годами помогали компании развиваться. А собственник, подав на самоликвидацию, постарался просто забыть о долгах. Имея личное поручительство в обеспечении кредитов в том числе.
Занять новые площадки
В этом году Уральский банк Сбербанка России стал активным участником рынка офисной недвижимости в Екатеринбурге (см. «ДК» № 21 от 7 июня 2010 г.). По подсчетам «ДК», банк к 2012 г. аккумулирует свыше 60 тыс. кв. м офисной недвижимости — за счет покупки новых офисов, собственного строительства и аренды площадей класса А.
Для чего вам все эти тысячи квадратных метров?
— Все для того же. Сбербанк находится в процессе коренной реорганизации. Меняются технологии, персонал — и офисы. Внедряется новый формат общения с клиентами — открытые пространства. Плюс у Уральского банка появляются новые подразделения. Например, второе в стране управление обработки кредитных заявок физических лиц. Внутри банка это настоящая технологическая революция. Первичные учетные операции мы переводим в огромный комплекс — Центр сопровождения клиентских операций (ЦСКО), чтобы в каждом офисе не сидел тот, кто занимается учетом. Для банка это огромная экономия времени и денег. Но чтобы создать такой комплекс, нужны большие помещения. Итогом нашего поиска стал крупный контракт с УК RED — финансирование достройки бизнес-центра «Галеон» (31 тыс. кв. м) с последующим переходом права собственности к Уральскому банку.
Не проще было построить все самостоятельно?
— Сначала мы рассматривали все варианты, и стройку в том числе. В Екатеринбурге и вокруг него провели аудит всех предлагаемых крупных офисных помещений и незавершенного строительства. Посмотрели все возможные земли вокруг города — в Кольцово, Березовском. Съездили и провели аудит офисов в Нижнем Тагиле, Первоуральске и Верхней Пышме. Думали приобрести недвижимость в Челябинске. Тотальным аудитом занимался целый комитет. В итоге от стройки отказались. Осталось 2-3 возможных варианта готовых офисов — и все в Екатеринбурге. «Галеон» был интересным вариантом. С точки зрения готовности, чтобы в ближайшее время уже работать в новых форматах. Сейчас мы снимаем для ЦСКО помещения в бизнес-центре «Палладиум». Надеемся, уже в апреле переедем в новое здание.
В кризис с девелоперами «Галеона», наверное, быстро удалось договориться.
— На самом деле к договору мы очень тяжело шли.
Почему?
— Банк занимал жесточайшую позицию как по стоимости, так и по техническим условиям. Например, надо было добавить внешние лифты: мы посчитали, что шести имеющихся лифтов недостаточно в часы пик. Потребовалось дополнительное энергообеспечение, внутренние коммуникации. Это целый том техусловий! Кроме того, цена за квадратный метр для нас определена высшим руководством Прежние инвесторы говорили, что все выполнить невозможно. Но в итоге мы убедили их с минимальной выгодой сбыть объект. Они просто оценили, что такой инвестор еще не скоро найдется.
Я говорю о «Галеоне», потому что это самый крупный объект. Даже здание головного офиса, которое мы строим на ул. Куйбышева, на 10 тыс. кв. м меньше. Но главное, что в банке идет множество процессов Вот, кстати, посмотрите. (Указывает на огромный ЖК-монитор.) Я могу из этого кабинета наблюдать за ходом стройки головного офиса в режиме онлайн.
Приобретения «Галеона» хватит на ближайшее время? Больше офисы не будете покупать?
— Как не будем? Мы в общей сложности открываем больше 4 тыс. вакансий. Скоро появится колл-центр на 400 сотрудников. Таких у Сбербанка будет во всей стране три: на северо-западе, в Воронеже и в Екатеринбурге. Уже выбрали объект, который реконструируем под эти нужды. В январе-феврале центр должен открыться.
Получается, Владимир Черкашин — тот, кто увеличивает вес возглавляемого филиала в общей системе Сбербанка. Сделаете — и Герман Греф будет вам звонить чаще.
— Чтобы вы понимали, Герман Оскарович доступен всегда. Другое дело, есть ли причина для личного общения. Технологические вопросы и текучку нам, наверное, нет смысла обсуждать.
Хорошо. Сбербанк в регионе и так самый большой. Для чего еще расти?
— Банку это полезно, потому что появляются совершенно новые задачи. Как, например, управлять коммуникационным центром на 400 человек? Людьми, которые должны круглосуточно отвечать на звонки. Надо их поддерживать психологически, создать условия, чтобы они не уставали. Это отдельная управленческая, коммуникационная и кадровая задача. Интересно находить системные решения, чтобы не застаиваться. А к масштабу мы привыкли. Мы вот каждый день проводим по 200 тыс. расчетных операций, 15-20 млрд руб. проходит по межбанку. Это много, но мы это почти не обсуждаем. Я динамику платежей смотрю раз в неделю на оперативном совещании. Но мне не надо звонить каждый раз и во что-то вмешиваться. Так должно быть и в новых форматах работы. Отлаженная система.
Владимир Черкашин
Родился 27 июля 1951 г. в Семипалатинске Казахской ССР.
Образование: в 1974 г. окончил УПИ по специальности «инженер-экономист». Кандидат экономических наук.
Карьера: работал инженером, был научным сотрудником, доцентом кафедры экономики и организации предприятий машиностроения УПИ; 1992 г. — вице-президент финансово-инвестиционной компании «Рикап»; 1993-2000 гг. — председатель правления, вице-президент СКБ-банка; с 2000 г. — председатель Уральского банка Сбербанка России; с 2007 г. — глава совета директоров дочернего банка Сбербанка России в Казахстане.
Награды: орден Дружбы (2001 г.), золотой Почетный знак отличия Сбербанка России (2004 г.), орден Почета (2009 г.).