Владимир Кусакин: «О состоянии бизнеса лучше всего скажут доходы его собственника и сотрудников»

Еще в молодости, торгуя шубами и сигаретами, начинающий предприниматель Владимир Кусакин стремился понять принципы, за счет которых любой бизнес может стать саморазвивающейся системой, не требующей вмешательства своего родоначальника. Апробировав эти принципы на созданных им бизнесах и убедившись в их действенности, он ушел в консалтинг, став, по утверждению столичной деловой прессы, одним из самых дорогостоящих консультантов Москвы. Часть этих принципов г-н Кусакин раскрыл в интервью «ДК». Почему количество важнее качества
Из кого и как выращивать исполнительных директоров
Какие игры могут увеличить скорость развития компании

Строить бизнесы, как корабли, Владимир Кусакин хотел научиться всегда. Начинал с того, что устраивал выезды иностранцев на празднование 180-летия Бородинской битвы. Представление на самом деле было бесплатным, но г-н Кусакин, проявив хватку Великого комбинатора, выпустил красочные билеты и, проникнув в гостиницу «Интурист», продал их иностранцам по $50 за штуку. После, пройдя традиционный для того времени путь торговца всем и вся, занялся продажами климатического оборудования. Из этого направления впоследствии он и построил тот самый системный саморазвивающийся бизнес, о котором мечтал.

Снимать показатели со своего бизнеса нужно еженедельно

Саморазвивающимся бизнес можно назвать только тогда, когда его владелец занят исключительно вопросами стратегии, не погружается в текучку и способен полностью отойти от дел. К сожалению, сегодня многие российские собственники именно это и не могут себе позволить. Главная причина, по мнению Владимира Кусакина, неумение владельца выстроить действенную систему контроля и отсутствие достойных «капитанов», которым можно доверить управление кораблем.

В одном из своих последних интервью Джек Уэлч, превративший General Electric в компанию с самой высокой капитализацией в мире, признал, что не знает точного способа, как подбирать исполнительных директоров. Его личная статистика — 50/50. Единственное, что он делает, чтобы увеличить этот процент, — никогда не принимает решения индивидуально. У вас есть рецепт, как находить людей, которым можно передать бизнес, будучи уверенным в том, что они его не развалят и не уведут?

— У некоторых людей талант руководить есть от природы, и эти способности проявляются еще в детстве и юности. По­этому надо искать там, где собираются лидеры: в спортивных секциях при институтах, в клубах КВН, на футбольных площадках. Если ты начнешь подбирать этих ребят, получишь хороший шанс вырастить из них настоящих руководителей.

Но это не единственный фактор. Как в системе ПВО: с целью сбить противника стреляют всегда тремя ракетами, чтобы попасть наверняка. Я никогда не делаю ставку только на одного. Лучше назначать человека на должность не сразу, а вначале сделать его временно исполняющим обязанности директора. Даешь ему квоту или задачу, которую он должен выполнить, причем по двум параметрам — по результату и по объему навыков, чему он должен научиться. Если выполняет — снимаешь с него статус временного и улучшаешь условия. Назначаешь следующую квоту и следующую задачу, выполняет — снимаешь статус и. о. Через три года, проверив таким образом с десяток человек, я получил настоящего исполнительного директора и нескольких помощников, которые в случае чего могут его заменить. Я люблю русскую поговорку «Запас карман не тянет», и она в моих бизнесах действует как принцип.

Мы вырастили руководителя, убедились, что он — тот, кто нам нужен. Но даже если мы проверяли человека три года, нельзя отпускать его в свободное плавание. Все равно требуется контроль...

— Конечно. Нужен позитивный конт­роль, который был бы комфортен для человека. Когда сотрудник подсчитывает результаты своей работы и определяет ценность сделанного продукта, тогда обычно он берет на себя больше ответственности. И это занимает у него меньше времени, чем у внешнего контролера, и получаются более точные данные. Другое дело, что должна существовать система проверки подсчитанных сотрудниками результатов.

Действенную систему контроля бизнеса я наблюдал у одного моего знакомого — миллиардера из Арабских Эмиратов Абдуллы Дервиша. Во всех его компаниях рядом с генеральными директорами обязательно есть приближенный к Абдулле человек, преданный ему лично.

Какая может быть должность у такого человека?

— Помощник или заместитель генерального, директор по таким-то вопросам. Причем все знают, что это человек Абдуллы. У него есть специальная обслуживающая компания, через которую проходит вся переписка и телефонные коммуникации, где хранятся копии всех e-mail, факсов, записи разговоров сотрудников. Есть отдельная структура, через которую идут все финансы. Абдулла регулярно, раз в две недели, объезжает собственные компании, общается, смотрит своими глазами на положение дел. С повальной компьютеризацией люди забывают о простых вещах — наблюдение и общение дают больше информации. По компьютеру у тебя может быть все хорошо, а на самом деле ты давно находишься на грани развала. Абдулла относится к бизнесам как к выращиванию растений или животных, за которыми нужно не только ухаживать, но и следить. Благодаря этим действиям доходность его компаний продолжает увеличиваться.

Но в такой многоуровневой системе контроля всегда есть вероятность сбоя из-за того, что контролер с контролируемым могут договориться. Генеральный директор может предложить доверенному лицу более выгодные условия, чем собственник.

— Не может быть такого. Абдулла знает, как сделать, чтобы человек был по-настоящему предан, и с кем может это получиться, а кто никогда не будет верен по-настоящему.

Как вы контролируете свои бизнесы?

— У меня другой подход. Я создаю бизнес и затем продаю его менеджменту, той команде, которую я вырастил. У меня нет проблем с деньгами, и я понимаю, что иногда надо отойти от дел и дать людям возможность развиваться самим. Мне это дает дополнительные преимущества — освобождается больше времени, чтобы запустить новый бизнес.

Можете ли вы назвать универсальные точки контроля, которые бы позволяли собственнику судить, все ли в порядке с его бизнесом?

— Ключевые показатели, которые владелец должен отслеживать сам, — собственный доход, т. е. доход компании, средние выплаты персоналу, включая зарплату, премии, бонусы, жилищные кредиты и т. п. Составляете два графика. Если они идут параллельно и вверх — хорошо. Если доход владельца увеличивается, а средние выплаты персоналу снижаются, тогда ценные люди начнут уходить. Чаще всего мы наблюдаем другую ситуацию — средние выплаты персоналу растут, а доход учредителя падает. Собственнику кажется это несправедливым, и он начинает подсознательно ломать бизнес, причем делает это быстро и основательно. Поэтому, когда ведешь в компании разные статистики, уже по первым индикаторам можно понять, куда система движется.

За какой период лучше брать эту статистику?

— Лично я управляю по медийному принципу. Во всех моих компаниях уже достаточно давно снимаются еженедельные показатели, потому что, когда информация поступает с точностью до недели, я быстрее могу реагировать на тенденции. И вообще, если ты исполнительный директор и находишься непосредственно у руля, нужно управлять по недельным данным. Если ты учредитель и твоя задача — стратегия, три недели — нормально. Если ты управляешь из другого города, то можно работать с отчетным периодом в шесть недель.

Но как можно замерить понедельно выплаты и бонусы персоналу? Они обычно рассчитываются за месяц, а то и за квартал.

— Вы будете смеяться, но чтобы делать работу быстро, лучше делать ее сразу. У меня в компании подсчитывается ежедневный баланс. Система выстроена так (я этого добиваюсь), чтобы все это делалось сразу. Тогда у меня в конце недели всем подсчитаны бонусы, всем сотрудникам известно, кто сколько заработал. Если человек по­трудился мало и плохо, он на этой неделе узнает, что ему нужно что-то изменить. Таким образом, получается система более быстрого управления. Я трачу на сбор данных меньше усилий, чем те, кто делает это раз в квартал или в месяц, поскольку они перелопачивают кучу информации, что-то уже потерялось, что-то забылось. Точность управления уменьшается многократно, это занимает больше времени, и люди сильнее устают. Проще делать сразу.

Хорошо, возьмем ситуацию, когда собственник обнаруживает, что его доходы падают. Какие действия надо предпринимать, чтобы все пошло по нормальной траектории?

— Когда идет резкое ухудшение, алгоритм действий прост: ты перестаешь заниматься своими обычными делами и идешь с инспекцией туда, где это происходит, выявляешь разные минусы и нелогичности, сужаешь область минусов, выясняешь настоящую причину всех бед и затем ее нейтрализуешь.

Однажды ко мне обратился владелец фабрики по производству кухонь. Дела на протяжении нескольких лет шли все хуже и хуже. Я стал задавать ему вопросы, стараясь найти главную нелогичность или ситуацию, максимально далекую от идеальной картины. И обнаружил следующее: раньше их компания хорошо и быстро развивалась, все заказы делались в сжатые сроки, причем эти сроки никогда не срывались. Теперь же сами сроки изготовления кухни увеличились на две-три недели, но и они не выдерживаются. Клиенты, естественно, недовольны, объем заказов снижается. Но с другой стороны, в компании идет постоянная борьба за качество: реактивный технический директор носится по цеху, ругает людей и добивается, чтобы каждая кухня была сделана с точностью до миллиметра. Я знаю, что это бред, что зазор в 5 мм между стеной и кухней человеческому глазу не виден, а значит, и непринципиален. Но эти 4 мм обходились компании слишком дорого.

Я предложил технического директора уволить, потому что он больной. Хозяин фабрики встал на защиту: «Да ты что! Это же самый преданный компании человек!» На что я ответил: «Да, он больше всех болеет за дело, целый день бегает и портит людям настроение и не видит, что важно, а что нет. Его надо убрать, или отправить на переобучение, или дать денег, но к людям близко не подпускать».

Второй шаг, который был необходим в этой ситуации, — восстановить те разумные действия, при которых получалось делать кухни быстро и в срок. В свое время у них на каждом заказе был человек, который собст­венной зарплатой отвечал за качество и срок исполнения. Такая мотивация работала, и не было системы, когда у семи нянек дитя без глазу. Технического директора уволили и вновь ввели зоны ответственности, причем люди поощрялись не только денежно, но и через различные соревнования и Доски почета. Так удалось навести порядок.

Как это уживается с вашим тезисом о том, что оптимальный принцип работы компании — «обмен с превышением», т. е. когда мы предоставляем товар или услугу лучшего качества, чем от нас ожидают клиенты?

— Качество должно быть не идеальным, а приемлемым, чтобы оно не бросалось в глаза, не вызывало раздражения. Если бы я с точностью до миллиметра начал подгонять эти шторы (кивает в сторону окна), согласитесь, это было бы безумие. Это не так важно по сравнению со скоростью и сроками выполнения заказа. Вначале значимо количество, а затем качество.

Без количества ты никогда не получишь оптимального соотношения цены и ка­чества. Количество, как говорил Ленин, дейст­вительно может перерасти в качество, но этого нужно добиваться параллельно. Как пишет в одной из книг основатель «Школы своего дела» Юрий Мороз, если ты начинаешь делать доски, то первая дос­ка, как бы ты ни старался, получится так себе. Вторую доску можно уже куда-то на сарай использовать, третью — на забор. Десятую доску уже можно будет кому-то продать. А на второй-третьей сотне у вас будет качество, которое не станет противоречить количеству и будет достигаться наименьшими усилиями.

Поднять компанию на новый уровень помогут игры

Еще один важный камень в фундаменте саморазвивающегося бизнеса по Кусакину — грамотно выстроенная система мотивации. Чтобы поднять доход и скорость развития бизнеса, он предлагает запустить в компании систему игр, связанных как с производственными результатами, так и с другими моментами повседневной офисной жизни. Систему мотивации Владимир Кусакин советует сделать многоуровневой, постепенно добиваясь удовлетворения четырех основных мотивов — от простейших до сложных. Игры должны жить на каждом из этих уровней.

— Эту идею я позаимствовал у Рона Хаббарда. Самый простой мотив — деньги. Когда мы с партнерами только начинали заниматься климатическим оборудованием, придумали для продавцов простые и действенные правила игры: чем больше человек продавал, тем большие проценты получал. Продал на 3 тыс., получил 3%, на 5 тыс. — мы ему 5%, на 15 тыс. — 15%. Благодаря этому мы и достигли взрывного роста. Если с деньгами вопрос не решен, говорить о более высоких уровнях бесполезно. Сытый голодного не разумеет.

Об этом говорил еще Маслоу: пока базовые потребности человека в еде, одежде, безопасности не удовлетворены, потребности более высокого уровня — в уважении, знаниях, самореализации — для него остаются на втором плане.

— Это полный бред. Пирамида Маслоу подходит для животных, а не для людей. В этом и проблема, что мотивации у нас учат по Маслоу. Все мотивы должны работать одновременно, в комплексе. Да, деньги — это база. Но только их одних недостаточно. Есть мотивы высокого уровня. Я, например, в молодости работал дворником не просто за деньги, у меня еще была личная выгода. За то, что я мел двор, мне и моим друзьям, которых я тоже пристроил дворниками, предоставили бесплатное жилье — целый 23-комнатный старый дом на Таганке, и там было по-настоящему весело. К личной выгоде относятся карьерный рост, возможность работать в более комфортных условиях. Как-то я помогал составлять принципы корпоративной мотивации для некой компании. Вместе с ее собственником мы придумали одно из правил игры — как и при каких условиях человек может получить свое личное место для машины на стоянке, чтобы не толкаться в общем муравейнике.

Следующий пункт мотивации — интерес, за счет которого можно сделать увлекательной даже неприятную и рутинную работу. Допустим, Вася и Петя моют унитазы. Это может быть нудной обязанностью, а может быть захватывающей игрой — на щелбаны. Когда люди не работают, а играют, эффективность намного выше.

И наконец, высший мотиватор — чув­ство долга. Посмотрите, как много мы в жизни делаем потому, что знаем: это правильно, поступая так, мы себя сохраняем и приумножаем. Чувство долга — один из самых мощных мотивов, который движет нами: родителями при воспитании детей, воинами, защищающими свою страну. Оно зависит от вклада человека в общее дело: чем больше участник команды делает для нее, тем сильнее она ему нравится. Это потрясающий феномен. И чем активнее вы как руководитель будете помогать своим сотрудникам выкладываться на 100%, тем больше и сильнее у них будет чувство долга и гордости за свою компанию. Поэтому, когда люди делают что-то играючи, когда есть возможность что-то выиграть, скорость таких систем гораздо выше.

Пример с унитазами понятен. Как эта игра может выглядеть, допустим, в торговой компании? В какую игру могут играть, например, топ-менеджеры и сотрудники фронт-офиса, за какие призы, по каким правилам?

— Это может быть общая игра. В игре всегда должен быть конкурент, с которым мы соревнуемся. Знание об этом сопернике должно быть доведено абсолютно до всех сотрудников. Если переиначить извест­ную шутку, «Вам не нравятся конкуренты? Просто вы не умеете их готовить». Ты находишь конкурента, обойти которого было бы достойно для всех компаний, сущест­вующих на вашем рынке, изучаешь его сильные стороны и рассказываешь своей команде, как конкурент отнимает хлеб у их детей и жен, оставляя им лишь скромную долю, и что это несправедливо. Все захотят обыграть соперника, и это сильно заведет команду.

Для топ-менеджмента и руководителей подразделений игра в «обгонялки» с конкурентами — это их работа и жизнь. Они по своей должности отслеживают цифры, динамику, регулярно обмениваются этой информацией между собой. Рядовой персонал, кассиров и продавцов, получающих зарплату, которой хватает только на еду, одежду и дешевые развлечения, одними рассказами о великих и ужасных конкурентах не вдохновишь.

— Помимо общей игры важно придумать для каждого сотрудника еще и индивидуальную. Человек может сегодня зарабатывать в компании 10 тыс. руб., но, чтобы дух игры его завлек, он должен знать, что ему нужно сделать, чтобы через год, двигаясь по вертикали или по горизонтали, он мог зарабатывать уже не 10, а 50 тысяч. Например, он краснодеревщик шестого разряда на мебельной фабрике. Садимся и прописываем для него правила, по которым он уже через год сможет присутст­вовать на совете директоров и зарабатывать на уровне топ-менеджера, так как он мастер высокого класса.

Высококвалифицированный рабочий — да, но кассир-то как?

— Можно сделать из него кассира самого высокого разряда, который будет учить других кассиров и вообще станет носителем кассирского мастерства. Надо составить правила так, чтобы они были понятны, разумны и чтобы людям было интересно в это играть.

И заметьте, если вы не будете создавать игр, в которые могли бы играть ваши сотрудники, то будьте уверены, они создадут свои. И не факт, что вам понравятся эти игры. Например, часто бывают такие случаи, когда компания состоит из будущих конкурентов, единственная игра, которая есть у сотрудников, — «стать круче, чем босс». Но если создатель бизнеса действительно делает большую и интересную игру, где много вызова и возможностей выиграть и открыть новые горизонты для своей группы, то это однозначно будет успешным.

Какими еще могут быть общие игры, кроме борьбы с конкурентами?

— Игрой могут и должны стать цели компании. Должна быть великая идея, в которую все поверят. Один из моих учеников однажды воскликнул: «Так все же просто!» Я спросил: «А что непросто?» Он подумал и ответил: «Непросто двигаться не к тем целям, не с теми людьми и не тем способом». Это непросто. Но многие компании занимаются именно этим. Если цели нет, то ты придешь неизвестно куда, неизвестно когда и неизвестно, что в результате получится. Хаос. Серьезных результатов в бизнесе достигают только те команды, перед которыми стоят понятные и интересные задачи. Например, Билл Гейтс задался целью сделать компьютер общедоступным товаром. А Генри Форд — сделать общедоступным автомобиль. С появлением цели сразу же становятся видны барьеры на пути ее достижения. Четко обозначить цели, барьеры, способы их преодоления — это и есть выработка стратегии, это и есть главная задача владельца бизнеса. Поэтому я и подчеркиваю, что для бизнеса жизненно важно, чтобы его владелец не был загружен текучкой, т. е. исполнением не своих функций, и у него было время и силы на создание эффективной стратегии.

У вас есть такая цель?

— Да. Стать компанией номер один на континенте по предоставлению технологий улучшения бизнеса и жизни. Мне не жалко сформулировать цель и для нашей страны. Эта цель — процветающая Россия, вносящая достойный вклад в мировую цивилизацию! Иначе говоря, смысл — чтобы мы не только сами процветали, но и помогали другим.