Вот новый оборот

Среди драйверов роста мы увидели металлургические и машиностроительные заводы, предприятия химической промышленности, аграрные холдинги, банки, страховые компании, IT-фирмы, автодилеров, туроператоров и др.
По масштабу бизнеса они несопоставимы. Наибольшую годовую выручку — от 32 до 39 млрд руб. — показали компании из нефтегазового и металлургического комплекса.
Юридические и образовательные фирмы заработали по 30-70 млн руб. Но динамика бизнеса и у тех, и у других оказалась схожей.
Все компании-драйверы отмечали, что в 2011 г. рынки ожили и позволяют зарабатывать. Но каждый делал это по-своему.
Свердловская пригородная компания (71% роста) расширяла бизнес за счет железнодорожных перевозок в Челябинской, Оренбургской и Курганской областях. СКБ-банк (+65%), открывший за 2011 г. 50 филиалов (всего их 200), совмещал территориальную экспансию с настройкой внутренних бизнес-процессов. Двукратному увеличению чистой прибыли Екатеринбургского завода по обработке цветных металлов (+75%) способствовала модернизация производства, в которую он вложил 300 млн руб. ГК «ХОСТ» (+75%) заработала на услугах системной интеграции для банков и крупных промышленных предприятий, обогнав конкурентов по показателю «выработка на одного человека».
Единственным исключением стала торговая сеть, оборот которой в 2011 г. вырос на 434% за счет бухгалтерских операций, объединивших средства нескольких фирм на одном юридическом лице. Записывать предприятие в драйверы мы не стали.
Остальные с выводами «ДК» согласились.

Трубное дело
Осенью 2008 г., когда продажи в металлургическом комплексе падали, губернатор Эдуард Россель рекомендовал всем избегать слова «кризис», уверяя, что спрос быстро восстановится. Но ждать пришлось два с половиной года. Объем отгруженных товаров увеличился в 2010 г. на 44,3% (по отношению к 2009 г.), в 2011-м — еще на 22,9%, превысив уровень докризисного производства на 18,5%. Это показатели отрасли.
Десять предприятий-драйверов, попавших в рейтинг «ДК», добились в 2011 г. лучших результатов. Лидерами по росту продаж стали «ТМК-ИНОКС» (+75%) и ТМК-КПВ (+62%) при среднем показателе трубных заводов — 30,2%. Они опередили сырьевые, обрабатывающие предприятия, входящие в крупные холдинги, и металлотрейдеров, снабжающих прокатом строителей. В ТМК считают, что успешной работе «ТМК-ИНОКС» способствовали два фактора. Первый связан с организацией производства нержавеющих холоднодеформированных труб непосредственно в ООО «ТМК-ИНОКС» (прежде производственный цех работал в составе Синарского трубного завода), что заметно упростило контроль за всеми бизнес-процессами. Вторым фактором стал ввод новых мощностей в рамках реализации совместного с ОАО «РОСНАНО» проекта по производству прецизионных труб.
ТМК-КПВ, выпускающей ходовой и дефицитный сортамент труб диаметром от 273 до 530 мм, в 2011 г. вышла на объемы реализации 84,5 тыс. т. План, установленный ранее, перевыполнили, сократив межоперационные простои оборудования и загрузив мощности более рационально.
Достижения обоих предприятий тем более интересны, что работают они недавно: ТМК-КПВ запустили в 2007 г., «ТМК-ИНОКС» — в 2010-м. «ТМК-КПВ» поставляет на внутренний рынок электросварные прямошовные трубы, «ТМК-ИНОКС» – высокопрочные прецизионные трубы из нержавеющих марок стали и сплавов.
 

С низкого старта
Иной раз главным фактором роста были действия новых управленцев, вытащивших предприятие из ямы. Таких примеров мы нашли три (если не считать прецедента, когда генеральный директор СТК Илья Моклоков, используя свой опыт работы в «Нижегородских коммунальных системах», решил задачу за шесть месяцев). Смена менеджмента помогла Банку «Нейва» улучшить показатели на 82%, Уралмашзаводу — на 75%, «Русскому Хрому 1915» — на 59%.
По словам Олега Данченко, возглавившего Уралмашзавод летом 2009 г., в то время предприятие осталось без заказов, так как все базовые отрасли, начиная с металлургов и угольщиков, пострадали от кризиса. У завода накопилось около 3 млрд руб. долгов, в том числе перед своими работниками. Новый акционер — Газпромбанк, которому государство в лице Владимира Путина поручило заботиться о предприятии, стимулировал крупных заказчиков оборудования, предлагая им связанные кредиты. Одновременно началась реконструкция сталелитейного производства. Чтобы облегчить Уралмашзаводу соревнование с конкурентами, с 2011 г. государство повысило ввозные пошлины на прокатные валки. И сбыт начал расти: в 2009 г. предприятие продало оборудования на 3,5 млрд руб., в 2010-м — на 5,2 млрд руб., в 2011-м — на 9,1 млрд руб. В 2012 г., посчитав, что команда г-на Данченко с задачей справилась, Газпромбанк прислал нового генерального директора. Насколько он эффективен, выяснится позже.
У завода «Русский Хром 1915» помимо дороговизны сырья, которого на Урале практически нет, были и технические проблемы — с 2002 г., когда предприятие купил английский бизнесмен Данко Кончар, уступивший затем 50% акций итальянской компании «Луиджи Стоппани», на предприятии монтировали только бэушное оборудование. Перевооружение началось в 2008 г., когда доли г-на Кончара, а потом и итальянцев перешли в собственность Сергея Гильварга, владельца Ключевского завода ферросплавов (КФЗ). Приобретая предприятие в Первоуральске, КФЗ получал собственное производство окиси хрома, которую прежде закупал в Казахстане и в Китае. Включив «Русский Хром 1915» в холдинг «РосСпецСплав», г-н Гильварг начал реинвестировать доходы завода в развитие производства. В 2011 г. модернизация завершилась.
К этому времени Банк «Нейва» работал на рынке два года. По сути, его владельцы, в прошлом — миноритарные акционеры «Северной казны», купившие в 2009 г. ново¬уральский КомНейвабанк с готовой лицензией, создали новое предприятие. В начале пути у «Нейвы» было 600 клиентов и 65 млн руб. на расчетных счетах. Старт с нуля объясняет быстрый рост бизнеса в 2010-2011 гг. В 2011-м банк ежемесячно открывал около 450 клиентских счетов, и к декабрю клиентов стало 11 тыс. По словам руководителей банка, этому способствовали демократичные тарифы на расчетно-кассовое обслуживание, рабочий день до 22.00, быстрые платежи и удобный интернет-банк. К сентябрю 2012 г. остатки на расчетных счетах увеличились до 2 млрд руб.

В Танзанию никто не едет
Два года назад Юрий Афанасьев, гендиректор завода АМУР, заявил, что договорился с правительством Танзании о совместном производстве грузовиков. Позже он признался, что история была вымыслом, призванным поднять моральный дух рабочих. АМУРу это, впрочем, не помогло — предприятие обанкротилось, а его генеральный дилер — «Российские специальные машины» (РСМ) — остался без поставщика.
В 2011 г. РСМ увеличил объем продаж на 71% и вошел в список драйверов «ДК», но игроки рынка считают, что повторить успех в 2012-м не удастся.
До кризиса, говорят дилеры, покупатели грузовиков и спецтехники приходили сами — менеджеры по продажам только раздавали им машины и получали деньги (иногда наличными в полиэтиленовых пакетах). С лета 2008 г., когда сбыт встал, а потом начал сокращаться (в некоторых сегментах — на 90%), покупателей пришлось уговаривать. Обучившись этому ремеслу, новые игроки стали отбирать хлеб у старожилов. Одна из таких компаний — «Юнион Тракс», тоже попавшая в рейтинг драйверов «ДК», вышла на рынок среднетоннажных грузовиков в кризисном 2009-м и через год увеличила продажи на 85%. «Единственное, что настораживает, это затишье на рынке, — говорит Антон Борисенко, коммерческий директор «Юнион Тракс». — С лета продажи не растут, хотя потребность в машинах велика, и деньги у заказчиков есть. Возможно, это начало нового кризиса».
Кто точно сумеет заработать, так это лизинговые компании — после кризиса доля покупателей, готовых заплатить всю сумму, упала до 20%. Остальные предпочитают отдавать деньги частями. По словам руководителей лизинговой компании Europlan, специализирующейся на автотранспорте, в 2011 г. ставка на платежеспособность малого и среднего бизнеса, заинтересованного в новой технике, полностью оправдалась — только в УрФО продажи продуктов, рассчитанных на эту аудиторию, принесли 1,8 млрд руб.
Несколько раньше, предваряя дальнейший рост рынка, Europlan приобрела Восточный ипотечный банк, переименованный затем в Коммерческий банк Европлан. Руководители Europlan заявили, что ожидают синергетического эффекта от использования лизинговых, кредитных и других банковских продуктов, а розничная сеть, которую он будет развивать, использует многолетний опыт работы компании в регионах.
Свой план продаж 2012 г. Europlan уже выполнил.

На деньги чиновников
Среди компаний, оказывающих бизнес-услуги (страховщики, юристы, образовательные центры), в 2011 г. преуспели те, кто искал новые возможности заработка. Подспорьем в этом деле стали изменения в законодательстве. Когда выяснилось, что государство вводит новый вид обязательного страхования опасных промышленных объектов (ОПО), СК «Северная казна» (+136%) первой в Свердловской области получила лицензию на этот вид деятельности и с января 2012 г. уже работала с предприятиями.
По словам Светланы Корабель, юридическое агентство «ЮС КОГЕНС» (+55%), которым она руководит, в 2011 г. увеличило выручку за счет поточной работы, связанной с официальной ликвидацией юридических лиц. Это стало возможным благодаря поправкам в Уголовный кодекс, ужесточившим контроль над фирмами-однодневками. Одновременно «ЮС КОГЕНС» наращивала клиентскую базу, осваивая новые направления юриспруденции, в частности IT-права. Чтобы достучаться до игроков рынка, г-жа Корабель участвовала в крупных IT-мероприятиях в Екатеринбурге, Томске, Новосибирске и Москве.
Примерно так же действовал Институт государственного управления и предпринимательства УрФУ (+76%). Когда в 2009-2010 гг. государство решило, что руководящие должности в госучреждениях могут занимать только чиновники, знакомые с менеджментом, вуз создал собственное направление для магистратуры «Государственное и муниципальное управление». Андрей Легостев, замдиректора института, говорит, что в 2011 г. вуз заработал в основном на госслужащих, повышавших квалификацию (в том числе — директорах средних школ) за свой счет и за счет государства. В 2012 г. такая возможность сохранится, правда, правительство Свердловской области выделяет на подготовку чиновников всего 9 млн руб.
Одновременно, впервые после кризиса, государственные и частные вузы заговорили о растущем интересе предпринимателей к МВА. О намерении захватить рынок МВА заявила, в частности, Ольга Жигальцова, гендиректор «Центра Бизнес-Образования» (+54%), завязавшего партнерские отношения с Московской высшей школой бизнеса «МИРБИС». Долгосрочные учебные программы, которых прежде в арсенале ЦБО не было, уже позволили компании увеличить оборот.

Комбикорм без переплаты
В рейтинг драйверов попали два сельхозпредприятия с общим собственником. Комбинат мясной Каменск-Уральский («Миком») и 25% акций Богдановичского комбикормового завода (контрольный пакет — у государства) принадлежат «Сибирской Аграрной Группе» — вертикальному агрохолдингу, построившему крупнейший в регионе свинокомплекс «Уральский». С появлением в аграрном секторе нового игрока отраслевой показатель «инвестиции в основной капитал» пошел вверх. Благодаря выращенному поголовью свиней, в 2011 г. увеличилось производство мясопродуктов на «Микоме» (+133%) и выпуск комбикормов в Богдановиче (+64%).
Однако на успехи Богдановичского завода повлиял еще один фактор — к 2011 г. это предприятие обеспечивало своей продукцией все региональные птицефабрики, покупательная способность которых выросла при губернаторе Александре Мишарине.
Добравшись до ГУПов, новая власть начала рушить систему семейных кланов, при которой закупки (в том числе комбикормов) и сбыт готовой продукции шли через торговые фирмы, принадлежавшие родственникам гендиректора. О махинациях на птицефабриках прокуратура узнала от депутатов областной думы. «Когда мы начали разбираться со Среднеуральской птицефабрикой, оказалось, что вокруг предприятия кормится несколько ООО, учрежденных директором или членами его семьи, — говорит депутат Заксобрания Евгений Артюх. — Эти ООО покупали продукцию фабрики по себестоимости, а продавали по рыночной цене, наполняя карманы частных лиц». Саркиса Эйрияна, директора Среднеуральской птицефабрики (почетного гражданина Свердловской области), обвинили в том, что он вложил казенное имущество в семейное предприятие. Все ждали, что гендиректора посадят, но он остался на свободе, хотя, по некоторым данным, ущерб государству возмещает.
А комбикорма, которые птицефабрики стали закупать, минуя посредников, подешевели, что увеличило их сбыт и производство в 2011 г. Драйвером роста стала привычка бывшего губернатора лично утверждать кандидатуры директоров ГУПов.