Впередсмотрящий

досье
Алексей Тихомиров
Год рождения — 1966.
Образование: Академия гражданской авиации (Ленинград).
Карьера: 1987-1989 гг. — диспетчер местных авиалиний аэропорта Уктус;
1989-1991 гг. — инженер службы снабжения центра НТТМ;
1991-1993 гг. — руководитель проектов спортивного клуба СКА;
с 1994 г. — совладелец и руководитель проектов холдинга «Арсенал-А».
Семья: женат, трое детей (сын — 21 год, дочери — 11 и 5 лет).
Хобби: рыбалка, автогонки, экстремальные экспедиции.

Окончив академию гражданской авиации, Алексей Тихомиров всего полтора года проработал по специальности — диспетчером на местных воздушных линиях в аэропорту Уктус. Параллельно успевал заниматься спортом, практически профессиональным, и подрабатывал в четырех-пяти местах — от автомеханика до сторожа.

— Вообще-то я хорошо зарабатывал. Молодой специалист тогда мог рассчитывать максимум на 130 руб., а у меня после всех вычетов на руках оставалось 192-198 руб. Свободного времени у диспетчера было достаточно — после суток дежур­ства полагалось два с половиной дня выходных, а если подменишься, то и вся неделя твоя. В отпуск ездил по семь-восемь раз за год. И первый бизнес появился, скорее, как хобби. Брали с ребятами разбитые автомобили и прикладывали руки. Сначала восстанавливали машины для себя, потом — десять машин же никому не нужно! — стали продавать. Вскоре появились комсомольско-молодежные центры НТТМ, одни из первых коммерческих объединений, еще до кооперативов. И я работал в отделе снабжения такого центра, потому что не мог выходить на работу каждый день.

Потом меня совсем понесло: устроился еще и ночным сторожем в детсад... Наверное, денег все-таки не хватало или энергии немерено было.

При этом я еще какое-то время умудрялся ездить на сборы: в то время занимался спортом — бег на 400 м с барьерами, причем на высоком уровне... Еще в институте выступал за сборную Ленинграда, но, когда тренер в Екатеринбурге (он, по-моему, до сих пор ведет команду оптико-механического завода) предложил уйти в профессиональный спорт, я отказался, узнав, что придется жить на 130 руб. Как-то меня это совсем не окрылило. Жизнь слишком интересна, чтобы отказываться от всего ради нескольких минут на пьедестале. И я ушел из спорта совсем.

— Я занимался самыми разными проектами, брался за все, что интересно. Знаете, когда человек востребован, ему не важно, собственный это бизнес или чужой. Он даже не отдает себе отчета, сколько денег понадобится на развитие. Главное — азарт движения вперед. Он обо всем забывает. И вспоминает, только когда «дядя» не дает ему расти дальше. Со мной примерно так и получилось. Меня пригласили в очень интересный проект: при профессиональном спортивном клубе были созданы предприятия, которые зарабатывали для команды деньги. Теперь это кажется весьма прозаичным: сегодня даже молодежные команды покупают себе игроков за миллионы рублей (что не каждый работодатель может себе позволить), а тогда это был прорыв. Я возглавил одно из предприятий, со временем внутри него вызрело очень перспективное направление, но замысел не показался интересным никому, кроме двух энтузиастов, и спустя какое-то время мы ушли в самостоятельное плавание.

В 1989 г. Алексей Тихомиров, стоявший в то время у руля дочерней компании при профессиональном спортивном клубе армии, познакомился с Игорем Чистовым, который работал на государственном предприятии. И как-то между ними зашел разговор о том, что в Свердловской области начали выпускать необычную, но классную штуку — жалюзи. И Чистов, уже купивший жалюзи себе домой, предложил самим возить этот товар в Екатеринбург. Тихомиров посоветовался со своими учредителями, те разрешили попробовать. Эксперимент прошел настолько удачно, что в скором времени ребята создали свое предприятие по сборке жалюзи.

— Два алюминиевых завода в Краснотурьинске и Каменске-Уральском получили оборудование для сборки жалюзи от зарубежных партнеров, заинтересованных в поставках цветных металлов. Россий­ское правительство как раз провозгласило ориентацию экономики на выпуск товаров народного потребления. Ложки-вилки-кастрюльки из отходов производства в прин­ципе пользовались спросом. Но жалюзи, абсолютно неизвестный продукт, в представления местных потребителей никак не вписывались. Они фактически делались для показухи и распространялись, точнее, распихивались по взаимозачетам.

— Идея лежала на поверхности, ее надо было только подобрать. В то время возникало множество новых фирм, и каждый офис приходилось элементарно обустраивать. Чего только на окна не вешали: плакаты, газеты, даже одеяла — компьютеры же появились, а задергушки из ткани свет не держат... Сама логика подсказывала: если жалюзи позиционировать как офисный продукт, то спрос будет. Мы с Игорем до сих пор удивляемся, почему целых три года работали в этой нише практически в одиночку.

— На крупные предприятия мы выходили по рекомендации. Первыми покупателями были люди, с которыми мы раньше общались по другим направлениям бизнеса. А так как продукт действительно был полезный, они потом говорили своим знакомым: к вам придут ребята и предложат то, чего никто больше предложить не может... Так нас и передавали из рук в руки. А частных заказчиков мы информировали с помощью объявлений в газетах и наружной рекламы — находили художников, которые расписывали панели заборов: получалось недорого и очень красочно, броско. Люди реагировали, шли к нам.

— Гонять за тридевять земель за каждым заказом было не очень выгодно, да и скорость выполнения работ на большом комбинате, естественно, никакая: товар сопутствующий, никто не заинтересован выдерживать график, обязательства... И мы решили заняться сборкой — на российском рынке уже начали появляться поставщики комплектующих для жалюзи. Первые партии делались буквально «на коленке»: в квартирах у сборщиков (и у нас с Игорем в том числе), а для «длинномеров» закупили у поляков пару станков и поставили их в гараже при частном доме. Скоро объемы оказались такими, что стало понятно: есть резон создать отдельное предприятие под собственным названием... И мы с Игорем Чистовым решили взять на себя все риски.

— Мы чуть не с первого дня стали брать кредиты. Я до сих пор считаю, что это оптимальный путь развития предприятия. Правда, бизнес на заемных деньгах требует быстрой оборачиваемости финансов, но мы изначально делали на это ставку. Не потому, что грамотные были (тогда и учиться было не у кого, предпринимательство шло изнутри личности), а потому, что чувствовали: так выгоднее, чем взвинчивать цены и забивать склады. Решили, что нам 50% рентабельности вполне достаточно, лучше обороты наращивать.

— Не поверите, даже легче стало. Раньше непонятно было, почему мы одни этим занимаемся и чего дальше ожидать. Это напрягало. Скажем, в темноте по лесу движешься и не знаешь, то ли у тебя яма под ногами будет, то ли на ветку наткнешься. И когда стали потихоньку появляться конкуренты, все встало на свои места. Одни пытались с нами соперничать, снижая цены, другие — завладеть розничными сетями, где мы продвигали товар, чтобы выдавить нас, третьи предлагали сотрудничество. А мы просто ушли из экономкласса на уровень выше — там и наша история на нас работает, и заказчика есть чем удивить, и прибыль больше. Рентабельность, естественно, упала, но спрос стабильный — это же бухгалтерская «малооценка», обновляется регулярно. Поэтому изготовлением жалюзи «Арсенал-А» занимается по сей день, но уже как сопутствующим товаром.

Сегодня в холдинг «Арсенал-А» входит пять предприятий, каждое из которых специализируется на одном виде продукции. Но все вместе они способны одеть любое здание — от ворот и фасада до штор. Среди объектов, оборудованных предприятиями холдинга (а они располагаются от Ростова-на-Дону до Тюмени), — международный терминал аэропорта Кольцово, автосалон «Краснолесье», торговый центр «Кит» в Кургане...

— Когда с жалюзи ситуация стабилизировалась — поняли объем спроса, направление движения, то обратили внимание на другую, почти пустую нишу — ставни. Решетки на окнах в то время ставились повсюду, по-моему, для офисов их даже требовала милиция. Но, сами понимаете, эстетики — ноль. Мы предложили рынку роллетную систему защитных ставней. Готовые конструкции кое-кто уже продавал, но нас этот вариант не заинтересовал. Опыт подсказывал, что работать с комплектующими со всех сторон выгоднее — и нам, и заказчикам. Первые защитные ставни поставили в здании на углу Малышева — Белинского (их до сих пор можно там увидеть). Из пяти конструкций три оплатил заказчик, а две мы установили за свой счет и разместили на них свою рекламу. Следующие пять-шесть лет новые направления у нас появлялись практически друг за другом: в 1996 г. — окна, в 1997 г. — воротно-гаражные конструкции и автоматика для различных систем, затем — фасадные системы, противопожарные шторы, салон элитных портьер.

— Получается, да. Но «выискиваем» — неправильно, мы о них спотыкаемся. Вот мы делаем жалюзи, ставни, очень красивые, замечательные, и крепим их на ужасные окна. Трудно не заметить, что ниша пустует. А нам, накопившим опыт переработки комплектующих, взяться за ее освоение сам бог велел. И другие продукты появились в соответствии с той же логикой. Хочется же не просто деньги зарабатывать, а делать это красиво, чтобы человек сказал: да, все получилось так хорошо, как я даже не предполагал. До сих пор люблю сам работать с заказчиками, не со всеми, конечно, а в нестандартных случаях. Такой азарт появляется.

— Я не из тех, кто проявляет себя исключительно в бизнесе. У меня есть обычные мужские увлечения — рыбалка, автогонки, экстремальные экспедиции. Так что нет необходимости доказывать самому себе, что могу не только деньги зарабатывать. Тут другое. Азарт появляется, когда тебя понимают, когда воплощается идея, которая еще вчера казалась неуместной и неосуществимой. Вот направление воротно-гаражных конструкций — полностью моя инициатива. Увидел их на одной из международных выставок в Москве, вынес идею на обсуждение с учредителями. Резюме было такое: продукт настолько дорогой, велико недоверие к его надежности, что, пожалуй, если ты в успех веришь, займись этим сам, а мы пока понаблюдаем. Через три года мы уже были третьими по продажам продукции концерна «Херман» на территории России и держим эту планку по сей день, хотя число лицензиатов перевалило за две сотни. Львиная доля, до 40% продаж, приходится на Москву — это абсолютно другие деньги и возможности самого рынка. Там, естественно, и располагаются офисы двух других лидеров. Так что мы, можно сказать, в России первые.

— Если исключить автоматику, которая достаточно долго и туго продвигалась, то не было. Но и это нельзя считать неудачей. Мы просто опередили время: в конце 90-х гг. никто еще не думал об удобствах, тем более что многие компании жили недолго. И доля заказов с опциями автоматики от общего числа изделий лет пять-шесть держалась на смешном уровне — процентов десять. Но зато сегодня, когда спрос на автоматику стал расти (у нас уже около 40% от общего объема заказов), мы располагаем большим опытом, чем кто-либо другой. Пока конкурентов не было, успели попробовать то-другое-третье. И теперь можем с ходу назвать все минусы и плюсы разной продукции, поскольку уже изучили все на собственном опыте. А те, кто вышел на рынок позже, еще только перебирают варианты и не могут понять, на чем остановиться.

— Невозможно сегодня сохранить те завоевания, которые были вчера, не думая о будущем. Есть результат — хорошо, но пытаться удерживать этот результат — проиграть послезавтрашний поединок. Когда мы выходили на рынок оконных конструкций, там работало пять-шесть компаний, сегодня, по оценкам наших специалистов, около 240. И так практически в каждой нише. Поэтому приходится все время двигаться вперед, на свободные территории.

— Изначально такой подход складывался по принципу «лучше иметь свое, чем платить конкуренту». А сейчас это осознанная стратегия, которая помогает решать сразу несколько задач. Во-первых, извест­ные товары помогают привлечь внимание к новым видам, которые, в свою очередь, из-за отсутствия конкуренции дают большую рентабельность и частично компенсируют низкую рентабельность традиционных продуктов. Во-вторых, у наших товаров разная сезонная активность, и, работая с несколькими группами, мы перекрываем периоды низкого спроса.

В то время как наш разговор витает в дебрях 90-х гг., его эмоциональный фон чуть теплится, а то и вовсе сползает к точке замерзания, когда Тихомиров откровенно раздражается: «Кому нужно прошлое, какой смысл жить воспоминаниями?!» Ни одной нотки ностальгии не удается услышать, даже когда речь заходит о дежурст­вах на аэродроме. Мне достается только четкое определение диспетчера: он несет полную ответственность, вплоть до уголовной, за всех находящихся с ним в радиосвязи; его команды не обсуждаются. Эта работа учит опираться на холодный расчет и широко (время плюс трехмерное пространство) логически мыслить. Тот же результат со спортом: «Барьеры можно перебегать, а можно сбивать — это нормально, есть разные способы атаки...» Даже дефолт 1998 г. не вызывает особых эмоций, что неожиданно для совладельца компании, работающей на импортных комплектующих: «Проблемы с банком начались еще в мае. Но партнеры достаточно спокойно отнеслись к ситуации с нашей платежеспособностью, долги были ре­структуризированы. Некоторая лихорадка была с загруженностью производства, но мы сохранили практически всех людей и за полтора года полностью восстановили додефолтные объемы производства».

И только когда речь заходит о дне сегодняшнем, Тихомиров меняется. Кажется, он готов не выпускать собеседника из кабинета, пока тот не поймет, как важно жить будущим. Он говорит о потухших глазах насытившихся, о равнодушном довольстве тех, кто успокоился, о том, что в среде «достигших» сейчас как-то даже неловко гореть работой Нет проблемы создать что-то с нуля, если мозги работают и желание есть. В этот момент не только ты, но и те, кто рядом, готовы горы сворачивать ради того, что впереди. И вот оно, то, что «впереди», уже достигнуто. Появился стабильный доход, который позволяет работать сколько хочется и отдыхать как хочется. Твое предприятие настолько большое и устойчивое, что даже самое последнее звено в цепи сотрудников чувствует себя уверенно и спокойно... И это — самая опасная стадия. Привыкнув к тепличным условиям, люди не способны самостоятельно принимать решения, они теряют драйв движения вперед. Все же нормально: каждый получает свои три рубля и доволен этим.

— Смотрите, мы последние годы активно занимаемся разукрупнением: делаем предприятия самостоятельными структурными единицами. Не де-юре это давно сделано, а де-факто... Говорим: пожалуйста, есть корпоративный заказ, остальное зарабатывайте сами — рынок большой. И что вы думаете? Ни одно предприятие в самостоятельное плавание не ушло до сих пор. Потому что люди не способны принимать те полномочия, которые мы, можно сказать, уже за шиворот им пихаем. Так что самое сложное — это разрушить то, что ты создал. И понять, что, если ты не сделаешь этого сегодня, завтра тебя может не быть.

— Любые изменения — разрушение привычного порядка. И люди встречают их в штыки. Я в конце прошлого года ввел новую систему оплаты. И тут началось: зачем что-то менять, сколько работали по старой, и все нормально... Вчера система работала. Сегодня еще работает. А завтра — не будет. Зачем ждать завтра?! Надо же заранее думать. А думать не хотят. Не хотят двигаться. Хотят получать, а не зарабатывать. Когда слышу от сотрудника «Я выполняю свои служебные обязанности», меня просто выворачивает. Клиенту нужны твои служебные обязанности?! Ему услуга нужна! Или еще отговорка: «Я на сделке работаю». Ты предприниматель? Это ты обеспечил условия, чтобы сделка состоялась, сколько человек в ней участвует реально?

— Я хочу, чтобы все работающие понимали, что их благополучие зависит от процветания компании в целом. Напрямую. Теперь эта истина для них очевидна: зарплата у каждого на 70% зависит от его личного результата, на 20% — от результата подразделения и на 10% — от деятельности всей компании. Причем основная часть выплачивается по итогам года. Где-то силой, где-то убеждением (последним в большей степени) удалось заставить народ ориентироваться в своих результатах не только на себя, но и на того, кто рядом... Как бы мы ни призывали раньше ходить в отпуск вне сезона — не помогало: сразу вспоминали КЗОТ, школьные каникулы и т. д. А тут про все забыли и начали думать заранее, где подложить соломку на период низких продаж. Всех научить или заставить ходить строем невозможно. Но если задача поставлена правильно, то результат будет.

— Да. Логика простая: учредители получают долю прибыли по итогам года, почему управленцы или рядовые сотрудники должны находиться в более привилегированном положении?

— Вот и отдел персонала говорил, что все разбегутся. Не разбежались. За три месяца по некоторым направлениям сделали объемы предыдущего года. Я говорю: вы же вчера наматывали слезы на кулак и кричали, что это невозможно?!

— Не надо бояться перемен. Бояться надо стабильности. Каждая остановка — это гвоздь в крышку гроба для вашего предприятия. И чем она больше, тем сильнее инерция, сопротивление изменениям и, следовательно, тем жестче и быстрее нужно действовать, разрушая все и отстраивая заново.